管理学视角下企业扁平化管理探析

管理学视角下企业扁平化管理探析作者：朱理薰来源：《经济研究导刊》2021年第29期摘要：扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被'压缩”成扁平状的组织形式。在互联网时代，企业管理扁平化优势明显，但同时也有很大缺陷。基于此，分析小米公司扁平化管理机制的优势和缺陷，探讨扁平化管理在现代企业中的适用，具有重要意义。关键词：扁平化管理;小米公司;企业管理中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2021）29-0147-03一、扁平化管理概述（一）什么是扁平化管理所谓扁平化管理，就是要求企业将决策层和操作层间的部分中间管理层尽可能地缩减，减少不必要的职能部门和人员，使得企业能将决定权以最快的速度从最高层到达最底层，以尽可能地提高效率。管理学大师彼得•德鲁克曾说过：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，就是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。”在这种思想的启发下，扁平化管理应运而生。“扁平化”管理是相对于“等级式,，管理构架的一种管理模式，它较好地解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高了决策效率。同时，随着市场需求的快速变化，传统的组织形式已经逐渐跟不上市场的步伐，企业必须对组织进行改革。在各种改革中，分权管理已经成为当今企业组织管理的一个普遍选择，而现代信息技术的发展，加之计算机系统的普及，也为组织的扁平化改革提供了条件。（二）互联网时代促进扁平化管理扁平化管理流行于信息时代是有其原因的，一方面是因为信息量太大，在管理上需要更多的带宽，另一方面是新的通信手段增加了带宽。而从本质上讲，扁平化管理使得整个公司内部信息交流的带宽比过去有了质的提升，基于这样的带宽，对内合作可以变得更顺畅，对外能有更强的市场适应性。所以，扁平化管理的本质就是对香农第二定律的应用，保证一定带宽内的沟通效率或者利用科技提高带宽。其实除了管理，市场推广也是一种应用，市场推广的本质，也是增加对外沟通的带宽。第一，扁平化管理的本质在于信息传递效率的提升。一方面，从流程设计上确保。嘉御基金创始人卫哲先生认为，流程的层级设置应该是'要三不要四”，即上传下达之间不要超过三级，否则会出现“观音手”。何谓“观音手”？他当阿里总裁时，一个请示报到他这里时要经过很多级，但中间没有一个人提出意见，只签署一个'同意，报XX审批”，那么这些中间管理者不过起到了一个，传声筒”的作用，没有深入思考，起到把关作用，不但对于信息传递是冗余无用的，还可能造成失真，所以应该被砍掉。另一方面，杜绝形式上的扁平化。上面的例子说明，扁平化管理并不是形式上的层级减少，而是信息传递效率的有效提升，形式上的扁平化危害更大。第二，信任是强势一方先取信弱势一方。电视、报纸的时代，企业作为交易中的强势一方，电视广告成本高，大企业比小企业更容易取信于消费者。例如，奔驰车主事件中，厂家和经销商处于强势一方，必须取信于处于弱势的车主，才能获得大家的认可。（三）什么样的企业适合做扁平化管理初创小公司必须扁平化管理。由于出现问题必须立即解决，要生存必须反应快，同时也是自己快速成长的需要，必须熟悉每个业务环节，为快速带出合格的新员工做准备，不然无法快速发展起来，没有更多时间思考战略战术问题，新业务更无从谈起。大企业肯定不能扁平化管理，大企业老总的时间主要用来考虑战略与公司漏洞问题，至于低层问题分等级处理，比如初级、中级、高级相对不同管理层级可以直接汇报。二、小米公司扁平化管理机制在国内，不同企业纷纷采取了不同程度的扁平化改革措施，其中最为著名的是小米公司，而小米公司的扁平化实行得最为突出和彻底。小米公司成立于2010年4月，是一家致力于智能手机研发和移动互联网业务运营的公司。成立之初，小米公司创立了以小米手机、MIUI、米聊为主打的三大核心产品。随着品牌的不断推广，小米的业务已经涵盖了手机、电视、平板电脑、路由器、手环等领域。“为发烧而生”（即“低价格”和“高性价比”的结合）是小米的产品概念。小米公司创造了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。其推出的MIUI系统等服务在广大消费群体中均获得了良好评价，并形成了广泛的用户群，MIUI月活跃用户达到1.9亿。传统的组织架构之所以设置那么多管理人员，主要是因为公司发展速度太快，业务越来越多，团队规模越来越大。但这并不意味着企业就必然能生产出更加优质的产品。处在创业阶段的企棠因为员工数量有限，无法同时开展多项业务，只能在众多事情中挑选最重要的一件，集中全公司的人力、物力做好这件事。在这种情况下，企业为了能做更多的事，会在最短的时间内将这件事做好，以尽快开展下一项工作。但在这个过程中，管理者无法一直将精力聚焦在最重要的业务上。于是，随着公司的业务越来越多，管理者就会大范围招募员工，壮大自己的员工队伍，以便同时开展多项工作。简单来说，若一个创业企业初期只有10个人，却想做10件事，则只能先聚焦1件事，待这件事完成之后再开始下一件事。随着团队成员数量增长到40人之后，从理论上来讲，这40个人可以做4件事，但相较于从10件事中选4件来说，管理者从10件事中选择1件事时会更加谨慎，而且40人同时做4件事没有紧迫感，最终整体耗时反而会更长。因此，小米采取了聚焦策略，将最重要的业务挑选出来，集中全力做好这项业务，从而控制团队规模及公司规模。虽然从表面上看，近年来小米的产品种类越来越多，涉足了各个领域，但小米的业务仍聚焦在手机、平板设备、电视、路由器、电视盒子这五类产品上，其他产品的开发都是生态链企业负责。一直以来，小米公司的一切活动都遵循着'少即是多”的原则。在管理结构上，相比于传统企业一样通过制度和流程来保证企业控制力，小米的组织结构是扁平化的，层级很少，约14000人的团队只分为三级：核心创始人一部门领导一员工。同时，小米的组织结构也有其不同于其他实行扁平化改革的公司的特点。（一）建设优秀团队在向香港交易所提交的IPO招股书中，小米公布了自己的员工数量，员工总数14513人，其中13935人位于中国大陆，主要集中在北京总部，其余主要分布在我国台湾和香港特区及印度和印度尼西亚。然而，这样一家资产庞大、规模庞大的企业却在进行'轻管理”，推行组织结构扁平化、“去KPI”、“无PPT”的管理理念。众所周知，在小米发展的过程中，发烧友发挥了非常重要的作用。发烧友对产品原生有着浓厚的兴趣和热情，企业必须创建一套合理的机制保护并激发这种热情，为产品设计提供助力。（二）组织架构极致扁平化小米将扁平化组织的优势发挥到了极致。其七个核心创始人各自分管一块业务，与基层工程师直接沟通交流，第一时间获知产品的好坏。小米的扁平化管理方式还体现在例会少、决策快上，最显著的特点是其扁平化建立在十分充分的信息化基础之上，内部交流通常基于内部聊天交流平台“米聊”完成，而非集体大会，产品推广则利用微博、官方商城等手段进行。（三）以一般员工为核心首先，在小米公司，除了七个创始人之外，其他员工都是'工程师”。为了减少员工对扁平化管理的排斥，小米将权限下放，信任一线员工有能力根据具体情况做出正确判断。其次，强调主人翁意识，不实施硬性的打卡和KPI考核制度。最后，建立透明的利益分享机制，小米于成立之初就实行了全员持股、全员投资的计划。（四）以客户需求为导向通过线上线下多种渠道，小米工程师必须与用户直接进行沟通。与此同时，用户的反馈结果与员工的业绩考核直接相关联。小米通过建立以用户需求为导向的管理模式，把管理员工的部分权力从老板转移到了用户身上，让用户激励团队。三、公司扁平化管理的优点及缺陷分析根据上文的介绍和小米自身的成功，我们可以看出扁平化管理有其自身的优越性。企业管理层次大大减少，管理成本大幅降低。分权管理提高决策民主性及效率，针对市场变化反应能力更强。管理层控制幅度增强，更受到员工爱戴，同时（相对于科层结构）更易于培育企业管理人才。但是，扁平化管理的缺陷也会在企业一步步的发展中显露出来。一般中层的管理人员是企业决策层和执行层之间的连接点，如果将其大量移除，很有可能造成一定程度的混乱。扁平化管理之下对强有力的管理中枢要求极高，需要经常深入一线，往往会发展到事必躬亲、疲于奔命。（与雷军同级的小米高管往往每天工作14—18个小时，以处理小米大量的开发运营事务）对职工要求高，要求让大多数人都激发出主人翁意识、具备战略眼光，而员工上升空间不大（许多小米管理人员经过多年打拼，仍然只是一个年薪奖金较高的'工程师”）。扁平化管理的优势一目了然，但这种管理方式并非对所有企业都适用。传统的科层制的企业如果实施扁平化管理，就会一定程度削弱中层管理者的权限，这可能会遭到抵制，使变革的效果被削弱、抵消，甚至中途夭折。要让扁平化管理得到真正落实，就必须调动基层人员的积极主动性，而在此过程中培养他们的“主人翁精神”无疑是重中之重。小米是国内扁平化企业管理的翘楚，也是国内互联网产业实行扁平化管理的最大的公司。但在公司不断扩大时，一个或几个领导者完全无法保持对过多事务的关注，从而不可避免地会出现各种问题。小米上市后，其组织能力和执行能力的不足进一步显露出来。而许多有名的大公司都有着明确的层级化管理，如阿里巴巴、腾讯、百度。2019年2月18日，雷军宣布对小米进行组织重整，重新建立了一个专业化的中层管理团队，向层级化管理迈出了一大步。而这是否代表着扁平化管理根本就不适合中国互联网产业？就如业内有一句玩笑话：“使用扁平化管理的有两种公司，一种是二十人的小公司，一种是一万七千人的小米。”小米，这个扁平化管理一贯以来的坚持者将来会发生怎样的改变，我们不得而知。但无论怎样，仍是那句老话：“是非功过，自有后人评说。”四、我国企业扁平化管理的适用我国企业若想真正有效实施扁平化，还有很长的路要走。公司作为科技型创新企业，必须坚定不移地推行扁平化，增加业务单元颗粒度，消解、拆除部门墙和项目墙。在扁平化高颗粒度的组织机构中，部门将被弱化，可能会被一个个更细微的为解决问题而生的临时业务单元CFT取代，部门负责人也将由职责决策型转为服务引导型，不再以部门作为职责划分的单元。强化公司文化教育，构建企业文化生态，增强文化认同。强化管理层特别是中层管理者专业和领导能力。完善培训职业发展体系，重视个人能力提升和知识管理。坚决推行OKR，让普通员工和管理层思考同步，共同聚焦公司核心战略目标。夯实企业内部基础管理，完善企业基本管理制度，明确基本流程。构建扁平化的组织机构，优化职能部门，利用好CFT同步工程小组。CFT小组是一种高度扁平化的矩阵式专项项目组，可将企业相关汇报及决策事项一站式解决，缩短沟通及决策流程，压缩并尽量减少中间管理层，保证管理人员的素质能胜任扁平化管理。建立企业内外部信息网络，保证信息透明与共享。保证一个组织高效运转的必要条件之一是企业内部信息的畅通。企业内部的信息的透明与充分共享保障了扁平化机制高效运行。建立扁平化决策机制，分权与集权有机结合，分类分级决策，进行差异化授权、目标授权。充分发挥各层级员工的积极性，提升满足客户需求的快速反应能力、组织运行效率、决策效率，全面提高工作效率。

业务流程扁平化。压缩流程，根据制度去规范流程，根据流程去完善制度，通过业务流程扁平化固化企业扁平化管理行为。五、结论综上所述，小公司希望自己能够成为一支顽强的铁军，拥有强大的创新力和执行力，统筹资源做大事。在这样的情况下，强有力的管理中枢其实至关重要。工作任务可以有单项的负责人，具体落实上深入基层，面对市场变化可以直接传达到决策者。小公司本身就带着这种敏锐性。在某种意义上，这其实是扁平化和层级化叠加的状态。而大公司则希望能够保证自己的创新与年轻。实行扁平化管理，也就要求着高层需要关心执行员工的工作进度，往往会扭曲发展到事无巨细、事必躬亲。但是，公司发展到一定程度，管理层更应该去专注于战略决策，而不应该在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间和精力。为了避免这种情况发生，如今的大公司已经逐渐演变为全公司层级化、分层扁平化的管理模式。从整体上看，整个公司层级分明，具有鲜明的层次性;而具体到某一个项目或者事业部的时候，则发扬扁平化的优点。参考文献：［1］吴