宁波方太集团人力资源管理项目建议

宁波方太厨具有限公司人力资源管理咨询项目建议书（修订稿）修订说明修订依据：方太在人力资源管理方面已经完成的工作（如职位体系、工资方案）；方太人力资源管理体系的完整性；项目进度方面的要求。具体的修订内容：简化原职位体系和薪酬方案的内容，仅对关键职位进行审视和梳理，设计关键职位（如区域经理）的奖金方案；增加人力资源管理策略的内容，为人力资源管理的各职能领域提供指导原则，而且我们认为这也是目前方太人力资源管理的薄弱环节；时间上，根据方太的要求进行压缩，设计工作2个月内完成，整个项目周期为3.5个月。但时间的压缩并不意味着顾问工作量的减少，因为工作的密度加大了；培训方面的人天数从8人天调整为6人天；相应地，项目预算进行了调整。

内容提要一、项目需求分析为了实现公司的战略目标，宁波方太厨具有限公司希望在专业咨询公司的帮助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步发展。二、项目目标计划用3.5个月的时间，在系统思考企业管理体系的基础上，以价值理论为依据，帮助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务发展的人力资源管理核心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技能的提升。三、解决方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业解决方案。四、项目计划项目分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、项目组织

我们将安排最合适的顾问团队，为方太提供专业化的服务。六、项目预算

基于长期合作的关系，提供价格优惠。目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算公司背景宁波方太厨具有限公司（以下简称：方太）创立于1996年1月，专业生产以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“独特、高档、领先”的开发原则，向成为国际一流企业的目标迈进。深圳xxxxx管理咨询有限公司,创建于1999年，专注于为通信、电子、软件、自动化、制药等高科技行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理解决方案。自成立以来，完成了40多家客户、近60个管理咨询项目。公司被深圳市企业联合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通信、国人通信、日海通信、宇龙通信、TCL电脑、昆明制药集团等。方太已经制定了长远的战略规划。为了实现公司的战略目标，方太需要坚持“以人为本”、“先人后事”的原则，通过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织能力和核心竞争力。人力资源管理是实现方太战略目标的关键忠诚的客户优秀的员工战略目标产品开发能力技术开发能力质量保证能力执行能力协作能力核心竞争力组织能力具体措施人力资源系统产品力销售力顾问式服务市场判断能力管理控制能力售后服务能力市场销售能力人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培养选拔人才强化绩效导向激励员工增加压力倡导价值创造个人发展计划建立价值标准职位分析提升管理能力。。。优胜劣汰。。。人力资源系统的杠杆作用品牌形象人力资源管理系统应围绕业务战略来运行人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分主要职位技能/类型数量个人发展招聘选拔绩效管理报酬激励职位设计业务战略企业文化行业性质方太的人力资源管理系统不仅要体现先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位

建立人力资源管理体系的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效

项目需求范围界定根据人力资源管理的目的，结合方太当前人力资源管理的需要，突出绩效管理这一重点，本次人力资源管理咨询项目的范围建议如下：1.调研诊断2.经营和管理原则3.人力资源理念及策略4.KPI体系（5.关键职位梳理及奖金方案）6.中长期激励机制7.绩效管理体系8.相关培训人力资源管理的目的构建动力机制，形成一流团队建立反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量指标集建立与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效目录一、项目需求分析二、项目目标三、解决方案四、项目计划五、项目组织六、项目预算项目目目标总体目目标计划用用3.5个个月的的时间间，在在系统统思考考企业业管理理体系系的基基础上上，以以价值值理论论为依依据，，帮助助方太太设计计贯彻彻企业业战略略与文文化、、支持持业务务发展展的人人力资资源管管理核核心体体系，，并付付诸实实施，，同时时促进进管理理者人人力资资源管管理素素质和和技能能的提提升。。01234里程程碑碑（（Milestone））调研研报告告人力力资资源源策策略略及及KPI体体系系项目目验验收收总结结绩效效及及薪薪酬酬管理理体体系系M1M2M3M4经营营和和管管理理原则则项目目实实施施辅导导目录录一、、项项目目需需求求分分析析二、、项项目目目目标标三、、解解决决方方案案四、、项项目目计计划划五、、项项目目组组织织六、、项项目目预预算算系统统的的设设计计思思想想策略略组织织流程程/制制度度信息息系系统统流程程/制制度度：：为顾顾客客（（含含内内部部顾顾客客））创创造造价价值值的的原原则则、、程程序序和和方方法法策略略：：明确确目目标标及及达达成成目目标标的的方方针针及及措措施施信息息系系统统：：信息息及及其其沟沟通通的的渠渠道道、、技技术术及及方方式式组织织：：领导导、、结结构构、、人人力力资资源源、、机机制制、、文文化化理念念理念念：：使命命、、愿愿景景及及核核心心价价值值观观1、、要要素素整整合合思思想想根据据思思捷捷达达的的方方法法论论，，对对任任一一个个管管理理系系统统都都可可以以划划分分为为五五个个要要素素（（理理念念、、策策略略、、组组织织、、流流程程/制制度度和和信信息息系系统统））进进行行分分析析。。在在设设计计管管理理系系统统时时，，这这五五个个要要素素必必须须系系统统的的、、全全面面的的综综合合考考虑虑，，并并将将其其整整合合起起来来，，避避免免出出现现“头头痛痛医医头头，，脚脚痛痛医医脚脚””的现现象象，，孤孤立立、、片片面面进进行行解解决决方方案案的的设设计计。。2、、管管理理架架构构/平平台台思思想想根据据xxx的的方方法法论论，，一一个个完完整整的的企企业业管管理理体体系系由由基基本本的的管管理理架架构构（（基基础础管管理理平平台台））以以及及构构筑筑在在其其上上的的业业务务管管理理体体系系构构成成（（如如下下图图））。。在在设设计计管管理理方方案案时时，，要要从从整整个个管管理理体体系系出出发发，，解解决决好好总总体体与与局局部部的的关关系系，，避避免免“只只见见树树木木，，不不见见森森林林””。变革革管管理理信息系统流程/制度组织人力资源管理战略管理经营营理理念念市场销售产品开发制造交付服务支持。。。本次项目的核心内容系统统的的设设计计思思想想企业基础管理平台基于关键结果领域的业务管理体系价值值创创造造价值值评评价价价值值分分配配激励励：：动动力力机机制制公司司的的核核心心价价值值观观？？公司司的的使使命命、、愿愿景景？？公司司的的价价值值是是谁谁创创造造的的？？哪些些领领域域对对公公司司贡贡献献是是最最大大的的（（KRA））？？哪些些职职位位对对公公司司贡贡献献最最大大？？如何何衡衡量量公公司司的的价价值值？？关键键绩绩效效指指标标（（KPI））是是什什么么？？如何何进进行行绩绩效效考考核核？？如何何衡衡量量员员工工的的行行为为是是否否符符合合公公司司的的价价值值观观？？公司司有有哪哪些些价价值值分分配配形形式式？？公司司应应建建立立什什么么样样的的薪薪酬酬结结构构？？如何何兼兼顾顾短短期期价价值值分分配配和和长长期期价价值值分分配配？？报酬酬如如何何与与责责任任、、能能力力、、贡贡献献、、态态度度挂挂钩钩？？价值值链链3、、人人力力资资源源的的价价值值链链管管理理思思想想人力力资资源源管管理理，，尤尤其其是是绩绩效效管管理理和和报报酬酬激激励励系系统统，，应应基基于于价值值创创造造、、价价值值评评价价和和价价值值分分配配这一一价价值值链链的的联联接接和和均均衡衡将将产产生生激激励励（（动动力力机机制制））这这一一基基本本原原理理。。所所以以全力创造造价值、、科学评评价价值值、合理理分配价价值构成了人人力资源源管理的的核心主主线。系统的设设计思想想人力资源源管理的的产出员工投入入员工能力力员工对公公司目标标一致性性成本/收收益使命、愿景、核心价值观双向沟通人力资源管理理念、政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标价值链人力资源源管理大大厦核心价值值观是人人力资源源管理的的基础4、人力力资源管管理大厦厦在人力资资源管理理大厦中中，核心心价值观观是人力力资源管管理的基基础，而而人力资资源管理理理念和和策略是是选、育育、用、、留等人人力资源源管理环环节的基基础。系统的设设计思想想基于战略略和文化化的人力力资源管管理体系系设计框框架使命、愿愿景战略目标标KRA及及KPI结构KPI&Metrics职位说明明文化理念念管理原则则能力模型型招聘选拔拔培训开发发绩效管理理薪酬激励励选育用留人力资源源管理程程序KPIs职责及衡量指指标KCIs基于战略略目标的的硬要求求基于核心心价值观观的软要要求组织能力力组织能力力组织能力力。。。整体的设设计框架架KRA（（KeyResultArea)：关关键结果果领域Metrics：衡量量指标人力资源源管理理理念及策策略主要步骤项目阶段段划分、、主要步步骤及活活动1A建建立项目目组织建立项目目小组制定项目目实施计计划准备项目目资料召开启动动会议1B调调研诊断断访谈/问问卷/资资料研究究问题诊断断/分析析提出调研研报告1C经经营管理理原则确定经营营原则诠释核心心价值观观确定管理理原则实施与完完善2A人人力资源源策略人力资源源管理理理念人力资源源策略2BKPI体体系设计KPI体系系KPI定定义及测测量2C关关键职位位及奖金金方案关键职位位梳理奖金管理理制度及及评定办办法2D绩绩效管理理方案部门绩效效管理流流程员工绩效效管理制制度阶段1阶段2阶段31个月2个月时间调研诊断断及经营营管理原原则人力资源源核心体体系1个月阶段1阶段2阶段32A\2B\2C\2D1A\1B\1C3A\3B3C3A奖奖金方案案实施奖金方案案测算及及套入培训及沟沟通3B绩绩效管理理方案实实施实施培训训基础数据据收集及及KPI统计绩效管理理过程辅辅导3C方方案调整整与总结结问题管理理设计方案案修正及及调整项目回顾顾及总结结后续服务务计划每阶段设设立成果果评审点点，作为为项目的的阶段性性标志使命、愿愿景战略目标标核心价值值观管理原则则经营原则则人才标准准经营和管管理实践践经营及管理原则正确的方方向正确的人人正确的行行为经营和管管理原则则是指导导企业实实践的依依据设计基于于战略、、流程导导向的KPI体体系公司KRA及KPI责任中心心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心心KPIS责任中心心KPIS部门及员员工KPI分分解业务流程程框架（（举例））财务学习与成成长内部流程程客户企业目标/策策略平衡计分分卡（BSC））战略目标标SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供应链组组织参考考模型财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分分卡（BSC））是设立立企业级级及责任任中心KPI的的有效工工具。从从财务、顾顾客、内内部流程程、学习习与成长长四个维度度设立绩绩效指标标，确保保指标体体系的完完整性和和均衡性性，保证证企业健健康、可可持续发发展。平衡记分分卡（BSC））是设立立责任中中心KPI的有有效工具具在应用BSC时时，根据据不同业业务的重重点不同同，制定定侧重点点不同的的关键财财务及运运营指标标不同业务务的经营营重点各各不相同同...第二类业业务–重点点开发第一类业业务–持续续发展第四类业业务–不作作投资第三类业业务–利润润提供高低低高行业吸引力企业竞争争力…对对关键财财务和运运营指标标的选取取也各有有侧重关键财务务指标运营（流流程和顾顾客）指指标(举举例)第一类业业务–持续续发展营业收入入税前利润润第二类业业务–重点点开发营业收入入第三类业业务–利润润供应税前利润润第四类业业务–不作作投资净现金资金周转转率盈利项目目比例客户获取取量业务地区区覆盖资金周转转率成本费用用率业务出售售价格内部三角角债清理理应根据不不同业务务的重点点不同应应用BSC财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何保持流程高效客户：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值企业目标/策略METRICSMETRICS核心流程程级KPI部门级KPI公司级KPI衡量指标标全集Metrics库库外部环境境业界标杆杆先进的管管理理论论客户/合合作伙伴伴需求和和满意度度BSCSCORMETRICSSCOR模型是是构建流流程级KPIs、形成成METRICS的有有效工具具SCOR任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance现代人力力资源管管理的3P模式式薪酬3P模型型清晰表表达了决决定薪酬酬的各个个因素及及其关系系：薪酬体系系设计思思路薪酬设计计的主要要原则是是通过绩绩效挂钩钩拉开差差距1.建建立立以职位位责任为为基础的的工资级级别根据各职职位所需需的知能能、解决决问题难难度和责责任贡献献等对公公司各类类职位进进行职位位分级建立各类职位位等级之间的的联系，确保保内部薪酬水水平的一致性性和激励作用用2. 各级别别间拉开差距距调整职位等级级之间的平均均收入水平，，实现进一步步的差距拉开开职位等级越高高，其薪酬浮浮动的范围越越广，将风险险和收益相挂挂钩3. 与绩效效紧密挂钩的的发放方案进一步强化对对各关键职位位的绩效指标标体系建立，，考核内容涵涵盖公司绩效效和部门绩效效等同时建立对主主要经理人员员的能力评估估标准将人员的薪酬酬与绩效表现现紧密挂钩，，拉开绩效优优良和表现不不佳者之间的的差距4. 运用长长期激励形式式激励核心人人才在工资总额相相对有限的情情况下，通过过对核心人才才的各种中长长期激励，保保证公司运营营的长期稳定定建立以绩效为为导向的薪酬酬体系ABCDEABCDEABCDEABCDE工资中线（三三）工资中线（二二）5678910111213STG等级工资中线（一一）薪酬结构框架架顶点起点薪酬管理制度度设计方法有关劳动政策策和国家劳动动法规根据外部报酬酬情况适当调调整职位等级级建立职位等级级框架制定工资等级级框架和上下下限范围分析薪酬管理理的要点，与与人力资源管管理相关制度预留留接口工资进入建立工资管理理的制度建议方太公司司采用国际通通行的职能工工资管理制度度，即依据职职位价值贡献献，对职位进进行定价，并并结合任职者者的任职资格格/能力和绩绩效水平确定定和调整工资资水平。薪酬管理制度度——职能工工资管理制度度说明绩效考核的目目的是为了保保证公司目标的有效实现现公司目标是通通过科学的方方法，以KPI为指标形式由由上至下分解解到每位员工工身上员工为实实现目标所付付出的行动，，其结果必须以以KPI为标标杆加以衡量量公司最终结果果的达成（目目标的实现），是由下下至上的，即即—员工的总体绩绩效状况决定定了部门绩效效，—部门绩效效状况决定了了公司绩效状状况绩效管理的层层次划分愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理部门KPI职位绩效指标公司经营目标全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级部门绩效管理理流程制定目标，起起草绩效合同同审批并签订关关键职位人员员的绩效合同同进行绩效审核核之前的准备备召开每季度的的绩效审核会会议，对绩效效进行评估，，发掘失败原原因或成功经经验，寻求解解决方案根据评估的结结果，公司高高层领导提出出战略方向上上的调整各层面的领导导人员在公司司战略大方向向的指导下，，修改本部门门/单元的经经营计划，制制定下期的行行动计划为下一期的绩绩效指标完成成做准备明确公司的战战略目标研究制定部门门的关键绩效效指标听取反馈意见见，进行必要要修改形成一套关键键绩效指标系系统设定目标签订订绩效合同进行经营绩效效审核产生行动计划划制定/修改关关键绩效指标标目录一、项目需求求分析二、项目目标标三、解决方案案四、项目计划划五、项目组织织六、项目预算算项目总共3.5个月，详详细的实施计计划另行制定定。项目计划时间（周）培训、项目管管理、项目推推动1A项目组织织1B调研诊诊断1C经营管管理原则2AKPI体系2D中长期期激励机制2C绩效管管理方案3A中长期期激励机制实实施3B绩效管管理方案实施施3C方案调调整及总结2A人力资资源策略目录一、项目需求求分析二、项目目标标三、解决方案案四、项目计划划五、项目组织织六、项目预算算项目组织结构构项目指导委员员会方太项目经理xxxx项目经理核心项目小组核心项目小组项目的组织分分为决策、项项目管理、项项目执行三个个层次。决策层项目管理项目执行方太：茅总、、陈汛武、阎阎飞、潘总监监、诸永定、陈浩浩、孙利明、、张平、李本本杰xxx：胡红红卫陈明、胡则、、徐程、陈联联勇、曹亚裙、肖俊俊、（肖兵））项目总监：胡胡红卫项目经理：李李亚平胡红卫、李亚亚平、何新云云项目经理：潘九安职责划分项目指导委员员会的职责宣告及确保该该项目是公司司优先考虑和和实施的管理理项目向项目小组提提供承诺和支支持，并指引引方向。解决在项目组组层次无法解解决的问题。。签署项目小组组交付的成果果。批准项目实施施的提议。思捷达项目经经理的职责对整个项目的的质量和目标标负责，确保保项目成果的的满意度。确保项目获得得适当的资源源。向项目指导委委员会报告项项目情况，负负责执行指导导委员会的决议。向整个项目小小组提供方法法论。建立项目的信信息沟通渠道道，并确保渠渠道的畅通。。项目组的人员员管理和激励励。方太公司项目目经理的职责责对整个项目的的质量目标负负责，确保项项目成果实施施的满意度。协调需要方太太公司有关部部门及人员参参加的活动。。负责方法论转转移的接收工工作。负责组织提供供项目所需的的方太公司方方面的资料。。协助项目管理理工作。负责与思捷达达公司的联络络。负责根据项目目预算安排付付款事宜。顾问介绍胡红卫：总经理，合伙伙人，首席顾顾问，MBA经验：十二年企业管管理经验及四四年管理咨询询经验。在华华为担任公司司副总裁达5年，先后主主管过产品开开发及试制、、生产采购、、经营计划、、企业管理、、IT管理、、审计、财务务管理等方面面工作。专长：战略设计、组组织及人力资资源管理、研研发管理、IT解决方案案项目实践：在华为担任管管理副总裁期期间：研发和营销业业务流程重组组（IPD/BPR）、、ERP实施施、人力资源源管理、ISO9001、财务管理理体系、《华华为基本法》》、虚拟利润润法（子公司司考核方案））等。长期与与IBM咨询询、HAY、、KPMG等等国际著名咨咨询公司合作作建立华为公公司管理体系系。在xxxx担担任首席顾问问期间：四家高科技企企业的战略和和组织架构设设计、三家大大型企业的研研发管理和培培训