龙湖地产绩效管理培训课件

1绩效管理（新员工培训）集团人力资源部2013年7月1绩效管理（新员工培训）集团人力资源部2013年7月2培训对象初次参加绩效评估的新员工未转正新员工（新员工入职培训）培训目的了解龙湖绩效管理全过程了解绩效和绩效潜力评估的标准掌握《员工综合绩效及发展计划评估表》的意义和使用2培训对象初次参加绩效评估的新员工培训目的了解龙湖绩效管理全3培训内容什么是绩效管理龙湖的全面绩效管理（流程）龙湖绩效评估体系如何规范填写《评估表》

龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用3培训内容什么是绩效管理龙湖的全面绩效管理（流程）龙湖绩效评4什么是绩效管理4什么是绩效管理什么是绩效管理？就这个议题，思考、讨论5分钟。用你最有创意和最精辟的语言来描述一下，你印象中的绩效管理是干什么的。用不超过20秒钟的时间讲述。什么是绩效管理？就这个议题，思考、讨论5分钟。

概念——绩效管理的定义绩效管理是指在共同的目标、标准和素质能力要求下，通过沟通和管理期望，从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。

——人力资源管理手册绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。具体表现：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。 ——《组织绩效管理》理查德﹒威廉姆斯绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。具体动作有：基于企业发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通、明确员工的工作任务和绩效目标，并确定员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。——教材之一绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其成功负责的过程。

——某跨国公司概念——绩效管理的定义绩效管理是指在共同的目标、标准和素质绩效管理循环绩效规划

确定公司愿景、使命、战略目标和关键绩效指标制定部门关键绩效指标绩效考核个人绩效评估组织绩效评估沟通绩效实施观察与记录中期评估与调整绩效辅导与反馈持续的沟通、辅导与反馈确定员工工作目标绩效结果应用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效管理循环绩效规划确定公司愿景、使命、战略目标和关键绩效指龙湖全面绩效管理龙湖全面绩效管理9龙湖绩效管理逐步走向“全过程”1162员工制定计划员工与第一评估人达成共识员工执行计划第一评估人监督检查定期经常进行双向反馈沟通（建议每月一次）员工负责每次沟通后更新调整后的计划员工就调整后的计划与第一评估人达成共识员工做年中/年底自评员工就自评结果与第一评估人初评结果达成共识公司召开人力资源规划会议（总经理、职能／项目负责人）第一评估人上报初评结果，并与职能或者项目负责人达成共识职能召集预备会议（工程、营销）891013457面谈顺序要求总经理职能负责人与项目负责人第一评估人员工第一时间第一时间第二时间9龙湖绩效管理逐步走向“全过程”1162员工制定计划员工与第时至今日，龙湖的绩效管理是全员全年运动，每个人都是绩效管理的主角提高龙湖的战略导向及绩效导向（敢于并善于用数字衡量自己）。提高公司、团队、员工工作目标的一致性和工作结果达成标准的一致性。激励及发展优秀员工、鞭策后进原工及淘汰不思进取/改进过慢的员工。既要结果管理又要过程管理，反对无目标、无过程管理的单一结果清算。在过程中，上级和员工之间应事先双向沟通、共识和承诺（从目标设定到结果评估）。员工发展与绩效评估密不可分，培养、发展员工应持续融入在日常绩效管理中。时至今日，龙湖的绩效管理是全员全年运动，每个人都是绩效管理的11龙湖的绩效管理是全员全年运动：设定目标并分解、执行沟通并辅导、评估激励和认可三大环节,循环进行。分解战略指标&确定绩效目标&制定年度计划双向沟通反馈&绩效回顾辅导&调整资源匹配综合评估&奖励认可&成长发展设定目标是方向盘沟通辅导是润滑剂评估认可是引擎“倒逼”?被评估人需要做些什么？高绩效11龙湖的绩效管理是全员全年运动：设定目标并分解、执行沟通并12龙湖绩效评估体系12龙湖绩效评估体系13绩效等级评估的适用范围适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期（在6月30日或12月31日转至）的员工有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）

13绩效等级评估的适用范围14绩效评估的原则给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低不是对个人能力及发展潜力的评估：绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”14绩效评估的原则给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定15两个关键定义“绩效评估等级”的定义：指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。

注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。5级及以上的在集团范围复评。“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估

绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。15两个关键定义“绩效评估等级”的定义：绩效评估的流程确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。初评（第一评估人）复评（部门内）达成一致（人力资源规划会）评估人“地图”反馈结果应用绩效评估的流程确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《17要点一：等级的分布比例评估等级分布比例绩效评估等级

分布比例A优秀前～15%~20%B满意

前～20%后的～70%C待改进后～10%D不胜任一般不超过5%注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。17要点一：等级的分布比例评估等级分布比例绩效评估等级18要点二：绩效等级的定义绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各种工作/任务中，其结果表现A优秀工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。胜出大多数员工前20%B满意工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同B+优良，不超过B中前1/3前～20%后的～70%B良好，除B+、B-其余的人B-及格，不超过B中后1/3C部分满意

（待改进）工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。不如大多数员工后10%D不胜任不设比例，根据个案而定，在日常管理中及时管理。落后的一般不超过5%描述感受A突出、公认、标杆、总是很出彩儿有点佩服、偶像B+很出彩儿有期待、交给了事情完全放心B可圈可点很放心B-中规中矩、没有亮点也没有过失基本放心C疑似不胜任不放心、受到惊吓D明显落后、排斥、不改变、不付出感到难受18要点二：绩效等级的定义绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段19要点三：倾斜原则同等职级不同岗位相同岗位不同职级同职级，要向承担岗位职责较大的人员倾斜例如，5级员工张三，担任职能负责人

5级员工李四，担任职能模块负责人或项目职能经理当张三和李四达成岗位职责要求的程度相似时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为B+）。同岗位，要向低职级人员倾斜例如，4级员工张三，担任项目研发经理

5级员工李四，担任项目研发经理当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为B+）。19要点三：倾斜原则同等职级相同岗位同职级，要向承担岗位职20要点四：“评估人”确定原则原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人员工在项目和职能兼任的，当期服务项目≥3，则选择职能上级作为第一评估人；当期服务项目小于3，按下列顺序确定第一评估人：

1）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级；

2）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级；

3）第三选择管人最有经验的上级。有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定20要点四：“评估人”确定原则原则上对员工工作任务、工作指21要点五：潜力评估标准回顾红绿灯评估结果（绩效＋潜力）绩效＋

潜力定义胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B＋以上）。除经验不足外，虽有弱项但没有特别需要改进的短板。在短期的未来（1－2年内）可以晋升一级，且在下一个级别中还很可能有进一步发展的潜力。这类人员一般占员工总数量不超过10－15％。胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B以上）。在可预见的未来（1－3年内）有机会晋升一级，但目前看在下一个级别没有明显的进一步发展潜力。在绩效A/B+/B中产生。这类人员一般占员工总数量不超过30－40％。胜任现岗位及现级别工作，绩效持续及格（即B－以上），有些人绩效很突出（A），有些人绩效优良（B＋)。在可预见的未来（1－2年内）没有明显机会晋升一级或承担更大职责范围的工作。除经验外，有明显的短板，改进短板的可能性较低或需要时间很长。疑似不适合公司或不适合现岗，绩效合格（B－）或待改进（C）。不胜任现级、现岗或不适合公司，在绩效C或D中产生。信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员或入职虽然已经满半年但因为机会少观察不足的。对刚刚晋升为5或6级不超过6个月的人员，一律评为问号灯；对5级及以上人员中因项目化特殊原因或特殊的岗位特征，目前尚不能综合判断是否具有进一步发展潜力的人员给问号灯。12345621要点五：潜力评估标准回顾红绿灯评估结果（绩效＋潜力）绩效22潜力评估就是学习能力的评估心智敏锐度变革敏锐度学习能力（学习敏锐度）人际敏锐度结果敏锐度22潜力评估就是学习能力的评估心智敏锐度变革敏锐度学习能力人23潜力评估就是学习能力的评估23潜力评估就是学习能力的评估24了解公司的绩效管理理念、管理要求；

做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况；做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动；积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任；不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效每个员工都是个人绩效的首要责任人，目标达成结果是区别高绩效及一般绩效的关键因素，愿力（个人主动性）则是关键因子24了解公司的绩效管理理念、管理要求；每个员工都是个人绩效25如何填写《评估表》25如何填写《评估表》确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人职业发展兴趣下年度/阶段工作计划个人能力发展计划主要优点/不足回顾总体评价上一阶段工作结果回顾确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）1、2、3、关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）

1、2、3、确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人目的：基于更新和调整后的工作计划，对过去阶段的成绩进行评估组成部分：总体评估按照两部分描述：“发展业务”与“发展组织”

发展业务：维护、改进和创新型目标发展组织：1.发展自己可以是接受培训，掌握新技能2.发展他人培养新员工或挽留员工，当一个工作表现好的员工表示想离开公司，

你鼓励他留下3.改良系统改变工序，节省时间等确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人第二部分：阶段绩效计划、回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标2最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标3最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

用动宾结构，明确的表达要做的事情。填写前自问自答：谁是我的上级？上级的目标是什么？公司雇我是为了帮上级完成哪些具体工作？将目标分解为具体的动作。分为几步走，每步涉及的关键动作是什么？表达的内容遵循SMART原则：Specific 关键具体的Measurable 可以衡量的Attainable 能够达到的Relevant 关联目标的Timebound 有时间节点的对比《各职等绩效责任能力态度要求》填写前自问自答：具体工作做到什么样上级满意？还做到什么样能超过上级的期望？做不到什么样上级认为我不胜任？确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及30关键任务要有成功衡量标准，与员工共同决定：目标设定一般依据SMART原则目标本身要尽量具体化，明细化目标必须可以衡量，让执行者与评估者都清楚知道衡量的标准目标不是越高越好，要结合现实生产力，并且具有一定挑战性结果是在实现目标前就清晰确立的；与既定策略的导向性一致的明确的Specific可衡量的Measurable切实可行的Achievable有时间限制的Time-limited任何目标都必须受时间限制；以及资源投入的限制结果导向的

Result-oriented30关键任务要有成功衡量标准，与员工共同决定：目标设定一般依31结合组织工作计划：帮助员工建立与战略相关的绩效目标公司目标部门目标个人目标维护型:常规的、基本的工作职责是什么？改进型：妨碍发展的主要问题是什么？创新型：有可能实行哪些新方法？这类工作占70%。主要承接当期战略指标的分解。绝大部分是可以量化的工作。这类工作占20%。往往非当期见效，今天不做必有后患未来不可缺少并需要时间积累。这类工作占10%。是面向未来的工作不保证一定会有效果。31结合组织工作计划：帮助员工建立与战略相关的绩效目标公司目32练习题请为你某位下属制定一个重要目标、行动计划、完成标志/期望？第二部分：阶段绩效计划、回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标2最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标3最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

32练习题请为你某位下属制定一个重要目标、行动计划、完成标志33示例——人力资源重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）“绽放”招聘体系的建立与2012春季绽放计划的实施1.3月-6月在6所目标高校中开展“绽放”招聘计划；2.结合“绽放”招聘调整营销部人员结构及组织气质。

1.25-30人进入实习（4月30日前）；10-15人签约入职（6月30日前）；2.在南京目标高校中，建立“绽放”品牌影响力。有2-3个与其他雇主竞争成功的案例。形成一套有南京特色，可复制的绽放操作指引；3.逐步使“绽放”成为未来营销部置业顾问的唯一正式来源（＞85%），“绽放生”可以顺利成活，将销售团队中有发展潜力人员的占比提高至50%；4.招聘总成本控制在2万元以内。在什么时间，以什么样的成本，达到什么样的目标（量化的数据）做什么怎样做（步骤）结果如何？33示例——人力资源重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可34示例——财务会计5月1日前建立财务部档案，主要内容包含分类，电子索引，文档保存，提供及时查阅、信息共享。档案完整性与准确率均达到100%，，查阅及时性≧90%。

重要目标1最佳行动计划完成标志或期望财务部档案的建立1.整理前期合同并建立档案进行管理2.分公司和项目对各类合同、制度、财务凭据、财务报告、证件资料进行管理，同时建立合同管理电子表格，便于统计和查询。3.档案的建立使财务部内部文件管理更加的规范化。1.完成标志：对合同、资料按公司分类进行管理、保存2.改进结果：合同齐全、目录清晰，内容清楚、管理整洁34示例——财务会计5月1日前建立财务部档案，主要内容包含分35示例——研发设计师重要目标1最佳行动计划完成标志或期望年中回顾完成春森一期幕墙施工图设计确定具体的用材；确定具体的设计形式；其中包括具体主体与幕墙的连接形式、幕墙的分隔；客户满意度进度√质量√数量费用√远远超过超过达到√部分达到没达到与2008年2月30前完成春森一期幕墙设计施工图设计，项目启动会一次通过，修改量小于5%或少于1天。设计成本控制在XX以内。35示例——研发设计师重要目标1最佳行动计划完成标志或期望年36示例——项目成本经理1.5月20日前完成成本预设；预算值与标准值误差在±3%，项目成本控制在同地区其它竞争对手水平上下浮动±2%；每2周回顾一次，同时对超出预算2%幅度的分解项提出解决方案。重要目标1最佳行动计划完成标志或期望年中回顾完成大城小院项目目标成本预设1.3月21日完成目标成本预设，又因交地时间推迟，5月20日完成最后一版的目标成本调整（根据各阶段的项目基础资料）2.5月底完成最后一版关键项目的合约规划为正式启动会做好充分准备达成36示例——项目成本经理1.5月20日前完成成本预设；重要目确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）

1、2、3、弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）

1、2、3、确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人“主要强项与弱项”填写要点：真诚坦白，直接提出。指出为完成未来工作计划应如何发挥长处，或改正缺点(如果有的话)。基于素质模型的行为。提供具体的，而非泛泛的意见，给出实例。针对需要改进的方面，提出建设性的意见，不要只谈问题，不提解决方法。确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标

采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：

确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划

下次回顾时间、内容客户导向利用公司资源合理满足客户；明确客户尤其是内部客户的潜在要求；

员工：全项目视角看待问题，积极向上下游部门工作领域延伸，了解公司内部客户真正需求；

上级：全项目视角及营销视角、工程视角均已加强，售场及工地现场服务了解工程及营销的需求；年底：参加营销客服《产品缺陷反馈》的分析会。例如：《北京公司地中海风格产品反馈案例》改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标

采取的行动计划

下次回顾时间、内容有效沟通

准确简洁的表达自己的观点、需要；选择正确的沟通对象与方式方法；

员工：

与设计院独立对接，各种任务不依赖上级，先独立自主完成对外信息收集，判断；

上级：锻炼先说结论，再讲原因；先说结果是怎样，你的结论是怎样，再讲为什么

年中：较年初有提高，年底：需要继续改进，年底能够达到良好水平；示例——研发建筑学第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级41练习题结合过往半年的工作，请针对你某位下属的实际情况，完成下表强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标

采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：

41练习题结合过往半年的工作，请针对你某位下属的实际情况，完确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人第四部分：个人职业发展兴趣及地域灵活性（由员工自行填写，与直接上级沟通）个人短期职业兴趣（1-2年）：个人中长期职业兴趣（3-5年左右）：在未来2年内的地域灵活性：2年后的地域灵活性：确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及43个人能力发展计划目的：保证直接经理能够理解员工的职业兴趣，以便在有岗位变动时能够被考虑，最终使员工在公司职业发展能够最优化。组成部分：按照两部分描述：“短期职业兴趣”与“长期职业兴趣”

要点：澄清员工对职业的兴趣、需要、限制平衡职业发展的期望值（不要急于求成等）激发员工对现有工作的热情，得到发展要使来年工作计划、个人发展计划支持职业兴趣探讨更多的职业的可能性，开阔员工的思路43个人能力发展计划目的：要点：44澄清员工对职业的兴趣、需要、限制：企业里谈员工发展不能脱离企业发展和员工敬业两个因素孤立地谈员工发展。规程制度绩效管理全面薪酬薪酬福利人员高层管理者直接上司同事机遇职业发展机会认可生活质量工作/生活平衡工作环境(硬件)敬业度工作工作内容资源内在激励44澄清员工对职业的兴趣、需要、限制：企业里谈员工发展不能脱45示例：个人短期职业兴趣（1-2年）：研发管理岗位

项目工程经理成为安装工程师中的佼佼者做好本职工作个人长期职业兴趣（5年左右）：争取2-3年后能胜成本经理的工作

项目总监自己创业对工作地点的灵活度：听从公司安排

无要求

灵活

可在上海、杭州等长三角一带工作

2012年之前，仅考虑在重庆工作×××××√√√√√√√√45示例：个人短期职业兴趣（1-2年）：×××××√√√√√46龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用46龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人行为事例原则（潜力和发展需求以观察到的被评估人的行为作判断依据。其他个人见解、观点或感觉在没有事例做支持时都应该受到置疑或挑战）真诚,开放原则(在可靠的保密制度和职业操守保障下,讨论必须是真诚和开放的)保密原则全体共识式的决策原则。（评估结果是全体参会人员的共同决策）总经理最终裁决原则（在与会成员之间达不成共识时，总经理做最后的决定）当事人回避原则（如果参会人员同时也是被评估人，则在被评估时回避）确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人人力资源规划会绩效评估流程：各部门公布部门内达成一致结果（只讲结果，不做点评）对部门内有意义的提出讨论多维度比较（按职级，按项目）调整建议（调级，调岗，淘汰）项目职能互评（项目总监与职能负责人互评）确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人

在最终评估结果确定前，第一评估人不得与员工交流评估结果 绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工2）面对面（除特殊情况外）3）足够时间（20分钟以上）4）明确地（是A还是B还是C、D）5）私密地（不能在大庭广众之下）沟通 沟通的第一责任人是各职能负责人，职能负责人须在绩效评估结果确定后的两周内，直接或委托第一评估人与本职能的被评估人就其《评估表》的第一页进行沟通 确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人在个人认为自己的年度评估差了一个等级以上时（如觉得个人应该是B但被评估为C了），可以向当地人力资源负责人提出申诉。人力资源负责人应在2周内给予明确回复（在与总经理、职能负责人达成一致后）。任用及发展：公司对绩效评估结果持续为A和B＋的员工优先晋升、优先培养发展。与薪酬奖金的关系：与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与下一年加薪与否和加薪比例间接相关。 个人奖金公式版=地区公司总奖金包*所在级别保障薪酬在全体员工中所占的比例/部门人数*绩效系数。同职级（如同是5级）、同等绩效评估等级（如同是A）的人员，其年总收入（年保障薪酬+绩效奖金）应相对公平。确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及51绩效结果应用：通过薪酬福利提升、发展机会以及资源的“偏心眼”来倒逼高绩效让员工把注意力放在重要事情上保持高绩效激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据绩效等级员工薪资在带宽中位置个人绩效等级部门业绩公司业绩员工能力与岗位能力对比员工能力业绩水平发展机会对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值用来奖励绩效优良者，对于绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则较少奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发或少发此奖，但须与员工明确沟通对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会获得更多资源根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释51绩效结果应用：通过薪酬福利提升、发展机会以及资源的“偏心52绩效管理（新员工培训）集团人力资源部2013年7月1绩效管理（新员工培训）集团人力资源部2013年7月53培训对象初次参加绩效评估的新员工未转正新员工（新员工入职培训）培训目的了解龙湖绩效管理全过程了解绩效和绩效潜力评估的标准掌握《员工综合绩效及发展计划评估表》的意义和使用2培训对象初次参加绩效评估的新员工培训目的了解龙湖绩效管理全54培训内容什么是绩效管理龙湖的全面绩效管理（流程）龙湖绩效评估体系如何规范填写《评估表》

龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用3培训内容什么是绩效管理龙湖的全面绩效管理（流程）龙湖绩效评55什么是绩效管理4什么是绩效管理什么是绩效管理？就这个议题，思考、讨论5分钟。用你最有创意和最精辟的语言来描述一下，你印象中的绩效管理是干什么的。用不超过20秒钟的时间讲述。什么是绩效管理？就这个议题，思考、讨论5分钟。

概念——绩效管理的定义绩效管理是指在共同的目标、标准和素质能力要求下，通过沟通和管理期望，从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。

——人力资源管理手册绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。具体表现：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。 ——《组织绩效管理》理查德﹒威廉姆斯绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。具体动作有：基于企业发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通、明确员工的工作任务和绩效目标，并确定员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。——教材之一绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其成功负责的过程。

——某跨国公司概念——绩效管理的定义绩效管理是指在共同的目标、标准和素质绩效管理循环绩效规划

确定公司愿景、使命、战略目标和关键绩效指标制定部门关键绩效指标绩效考核个人绩效评估组织绩效评估沟通绩效实施观察与记录中期评估与调整绩效辅导与反馈持续的沟通、辅导与反馈确定员工工作目标绩效结果应用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效管理循环绩效规划确定公司愿景、使命、战略目标和关键绩效指龙湖全面绩效管理龙湖全面绩效管理60龙湖绩效管理逐步走向“全过程”1162员工制定计划员工与第一评估人达成共识员工执行计划第一评估人监督检查定期经常进行双向反馈沟通（建议每月一次）员工负责每次沟通后更新调整后的计划员工就调整后的计划与第一评估人达成共识员工做年中/年底自评员工就自评结果与第一评估人初评结果达成共识公司召开人力资源规划会议（总经理、职能／项目负责人）第一评估人上报初评结果，并与职能或者项目负责人达成共识职能召集预备会议（工程、营销）891013457面谈顺序要求总经理职能负责人与项目负责人第一评估人员工第一时间第一时间第二时间9龙湖绩效管理逐步走向“全过程”1162员工制定计划员工与第时至今日，龙湖的绩效管理是全员全年运动，每个人都是绩效管理的主角提高龙湖的战略导向及绩效导向（敢于并善于用数字衡量自己）。提高公司、团队、员工工作目标的一致性和工作结果达成标准的一致性。激励及发展优秀员工、鞭策后进原工及淘汰不思进取/改进过慢的员工。既要结果管理又要过程管理，反对无目标、无过程管理的单一结果清算。在过程中，上级和员工之间应事先双向沟通、共识和承诺（从目标设定到结果评估）。员工发展与绩效评估密不可分，培养、发展员工应持续融入在日常绩效管理中。时至今日，龙湖的绩效管理是全员全年运动，每个人都是绩效管理的62龙湖的绩效管理是全员全年运动：设定目标并分解、执行沟通并辅导、评估激励和认可三大环节,循环进行。分解战略指标&确定绩效目标&制定年度计划双向沟通反馈&绩效回顾辅导&调整资源匹配综合评估&奖励认可&成长发展设定目标是方向盘沟通辅导是润滑剂评估认可是引擎“倒逼”?被评估人需要做些什么？高绩效11龙湖的绩效管理是全员全年运动：设定目标并分解、执行沟通并63龙湖绩效评估体系12龙湖绩效评估体系64绩效等级评估的适用范围适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期（在6月30日或12月31日转至）的员工有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）

13绩效等级评估的适用范围65绩效评估的原则给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低不是对个人能力及发展潜力的评估：绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”14绩效评估的原则给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定66两个关键定义“绩效评估等级”的定义：指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。

注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。5级及以上的在集团范围复评。“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估

绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。15两个关键定义“绩效评估等级”的定义：绩效评估的流程确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。初评（第一评估人）复评（部门内）达成一致（人力资源规划会）评估人“地图”反馈结果应用绩效评估的流程确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《68要点一：等级的分布比例评估等级分布比例绩效评估等级

分布比例A优秀前～15%~20%B满意

前～20%后的～70%C待改进后～10%D不胜任一般不超过5%注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。17要点一：等级的分布比例评估等级分布比例绩效评估等级69要点二：绩效等级的定义绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各种工作/任务中，其结果表现A优秀工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。胜出大多数员工前20%B满意工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同B+优良，不超过B中前1/3前～20%后的～70%B良好，除B+、B-其余的人B-及格，不超过B中后1/3C部分满意

（待改进）工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。不如大多数员工后10%D不胜任不设比例，根据个案而定，在日常管理中及时管理。落后的一般不超过5%描述感受A突出、公认、标杆、总是很出彩儿有点佩服、偶像B+很出彩儿有期待、交给了事情完全放心B可圈可点很放心B-中规中矩、没有亮点也没有过失基本放心C疑似不胜任不放心、受到惊吓D明显落后、排斥、不改变、不付出感到难受18要点二：绩效等级的定义绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段70要点三：倾斜原则同等职级不同岗位相同岗位不同职级同职级，要向承担岗位职责较大的人员倾斜例如，5级员工张三，担任职能负责人

5级员工李四，担任职能模块负责人或项目职能经理当张三和李四达成岗位职责要求的程度相似时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为B+）。同岗位，要向低职级人员倾斜例如，4级员工张三，担任项目研发经理

5级员工李四，担任项目研发经理当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为B+）。19要点三：倾斜原则同等职级相同岗位同职级，要向承担岗位职71要点四：“评估人”确定原则原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人员工在项目和职能兼任的，当期服务项目≥3，则选择职能上级作为第一评估人；当期服务项目小于3，按下列顺序确定第一评估人：

1）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级；

2）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级；

3）第三选择管人最有经验的上级。有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定20要点四：“评估人”确定原则原则上对员工工作任务、工作指72要点五：潜力评估标准回顾红绿灯评估结果（绩效＋潜力）绩效＋

潜力定义胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B＋以上）。除经验不足外，虽有弱项但没有特别需要改进的短板。在短期的未来（1－2年内）可以晋升一级，且在下一个级别中还很可能有进一步发展的潜力。这类人员一般占员工总数量不超过10－15％。胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B以上）。在可预见的未来（1－3年内）有机会晋升一级，但目前看在下一个级别没有明显的进一步发展潜力。在绩效A/B+/B中产生。这类人员一般占员工总数量不超过30－40％。胜任现岗位及现级别工作，绩效持续及格（即B－以上），有些人绩效很突出（A），有些人绩效优良（B＋)。在可预见的未来（1－2年内）没有明显机会晋升一级或承担更大职责范围的工作。除经验外，有明显的短板，改进短板的可能性较低或需要时间很长。疑似不适合公司或不适合现岗，绩效合格（B－）或待改进（C）。不胜任现级、现岗或不适合公司，在绩效C或D中产生。信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员或入职虽然已经满半年但因为机会少观察不足的。对刚刚晋升为5或6级不超过6个月的人员，一律评为问号灯；对5级及以上人员中因项目化特殊原因或特殊的岗位特征，目前尚不能综合判断是否具有进一步发展潜力的人员给问号灯。12345621要点五：潜力评估标准回顾红绿灯评估结果（绩效＋潜力）绩效73潜力评估就是学习能力的评估心智敏锐度变革敏锐度学习能力（学习敏锐度）人际敏锐度结果敏锐度22潜力评估就是学习能力的评估心智敏锐度变革敏锐度学习能力人74潜力评估就是学习能力的评估23潜力评估就是学习能力的评估75了解公司的绩效管理理念、管理要求；

做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况；做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动；积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任；不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效每个员工都是个人绩效的首要责任人，目标达成结果是区别高绩效及一般绩效的关键因素，愿力（个人主动性）则是关键因子24了解公司的绩效管理理念、管理要求；每个员工都是个人绩效76如何填写《评估表》25如何填写《评估表》确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人职业发展兴趣下年度/阶段工作计划个人能力发展计划主要优点/不足回顾总体评价上一阶段工作结果回顾确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）1、2、3、关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）

1、2、3、确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人目的：基于更新和调整后的工作计划，对过去阶段的成绩进行评估组成部分：总体评估按照两部分描述：“发展业务”与“发展组织”

发展业务：维护、改进和创新型目标发展组织：1.发展自己可以是接受培训，掌握新技能2.发展他人培养新员工或挽留员工，当一个工作表现好的员工表示想离开公司，

你鼓励他留下3.改良系统改变工序，节省时间等确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人第二部分：阶段绩效计划、回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标2最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标3最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

用动宾结构，明确的表达要做的事情。填写前自问自答：谁是我的上级？上级的目标是什么？公司雇我是为了帮上级完成哪些具体工作？将目标分解为具体的动作。分为几步走，每步涉及的关键动作是什么？表达的内容遵循SMART原则：Specific 关键具体的Measurable 可以衡量的Attainable 能够达到的Relevant 关联目标的Timebound 有时间节点的对比《各职等绩效责任能力态度要求》填写前自问自答：具体工作做到什么样上级满意？还做到什么样能超过上级的期望？做不到什么样上级认为我不胜任？确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及81关键任务要有成功衡量标准，与员工共同决定：目标设定一般依据SMART原则目标本身要尽量具体化，明细化目标必须可以衡量，让执行者与评估者都清楚知道衡量的标准目标不是越高越好，要结合现实生产力，并且具有一定挑战性结果是在实现目标前就清晰确立的；与既定策略的导向性一致的明确的Specific可衡量的Measurable切实可行的Achievable有时间限制的Time-limited任何目标都必须受时间限制；以及资源投入的限制结果导向的

Result-oriented30关键任务要有成功衡量标准，与员工共同决定：目标设定一般依82结合组织工作计划：帮助员工建立与战略相关的绩效目标公司目标部门目标个人目标维护型:常规的、基本的工作职责是什么？改进型：妨碍发展的主要问题是什么？创新型：有可能实行哪些新方法？这类工作占70%。主要承接当期战略指标的分解。绝大部分是可以量化的工作。这类工作占20%。往往非当期见效，今天不做必有后患未来不可缺少并需要时间积累。这类工作占10%。是面向未来的工作不保证一定会有效果。31结合组织工作计划：帮助员工建立与战略相关的绩效目标公司目83练习题请为你某位下属制定一个重要目标、行动计划、完成标志/期望？第二部分：阶段绩效计划、回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标2最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

重要目标3最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）年中回顾/调整年底评估

32练习题请为你某位下属制定一个重要目标、行动计划、完成标志84示例——人力资源重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可选多项）“绽放”招聘体系的建立与2012春季绽放计划的实施1.3月-6月在6所目标高校中开展“绽放”招聘计划；2.结合“绽放”招聘调整营销部人员结构及组织气质。

1.25-30人进入实习（4月30日前）；10-15人签约入职（6月30日前）；2.在南京目标高校中，建立“绽放”品牌影响力。有2-3个与其他雇主竞争成功的案例。形成一套有南京特色，可复制的绽放操作指引；3.逐步使“绽放”成为未来营销部置业顾问的唯一正式来源（＞85%），“绽放生”可以顺利成活，将销售团队中有发展潜力人员的占比提高至50%；4.招聘总成本控制在2万元以内。在什么时间，以什么样的成本，达到什么样的目标（量化的数据）做什么怎样做（步骤）结果如何？33示例——人力资源重要目标1最佳行动计划完成标志或期望（可85示例——财务会计5月1日前建立财务部档案，主要内容包含分类，电子索引，文档保存，提供及时查阅、信息共享。档案完整性与准确率均达到100%，，查阅及时性≧90%。

重要目标1最佳行动计划完成标志或期望财务部档案的建立1.整理前期合同并建立档案进行管理2.分公司和项目对各类合同、制度、财务凭据、财务报告、证件资料进行管理，同时建立合同管理电子表格，便于统计和查询。3.档案的建立使财务部内部文件管理更加的规范化。1.完成标志：对合同、资料按公司分类进行管理、保存2.改进结果：合同齐全、目录清晰，内容清楚、管理整洁34示例——财务会计5月1日前建立财务部档案，主要内容包含分86示例——研发设计师重要目标1最佳行动计划完成标志或期望年中回顾完成春森一期幕墙施工图设计确定具体的用材；确定具体的设计形式；其中包括具体主体与幕墙的连接形式、幕墙的分隔；客户满意度进度√质量√数量费用√远远超过超过达到√部分达到没达到与2008年2月30前完成春森一期幕墙设计施工图设计，项目启动会一次通过，修改量小于5%或少于1天。设计成本控制在XX以内。35示例——研发设计师重要目标1最佳行动计划完成标志或期望年87示例——项目成本经理1.5月20日前完成成本预设；预算值与标准值误差在±3%，项目成本控制在同地区其它竞争对手水平上下浮动±2%；每2周回顾一次，同时对超出预算2%幅度的分解项提出解决方案。重要目标1最佳行动计划完成标志或期望年中回顾完成大城小院项目目标成本预设1.3月21日完成目标成本预设，又因交地时间推迟，5月20日完成最后一版的目标成本调整（根据各阶段的项目基础资料）2.5月底完成最后一版关键项目的合约规划为正式启动会做好充分准备达成36示例——项目成本经理1.5月20日前完成成本预设；重要目确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）

1、2、3、弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）

1、2、3、确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人“主要强项与弱项”填写要点：真诚坦白，直接提出。指出为完成未来工作计划应如何发挥长处，或改正缺点(如果有的话)。基于素质模型的行为。提供具体的，而非泛泛的意见，给出实例。针对需要改进的方面，提出建设性的意见，不要只谈问题，不提解决方法。确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标

采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：

确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划

下次回顾时间、内容客户导向利用公司资源合理满足客户；明确客户尤其是内部客户的潜在要求；

员工：全项目视角看待问题，积极向上下游部门工作领域延伸，了解公司内部客户真正需求；

上级：全项目视角及营销视角、工程视角均已加强，售场及工地现场服务了解工程及营销的需求；年底：参加营销客服《产品缺陷反馈》的分析会。例如：《北京公司地中海风格产品反馈案例》改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标

采取的行动计划

下次回顾时间、内容有效沟通

准确简洁的表达自己的观点、需要；选择正确的沟通对象与方式方法；

员工：

与设计院独立对接，各种任务不依赖上级，先独立自主完成对外信息收集，判断；

上级：锻炼先说结论，再讲原因；先说结果是怎样，你的结论是怎样，再讲为什么

年中：较年初有提高，年底：需要继续改进，年底能够达到良好水平；示例——研发建筑学第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级92练习题结合过往半年的工作，请针对你某位下属的实际情况，完成下表强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）现有长处所在提高新的高度/水平是什么采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)需要改进方面改进的目标

采取的行动计划

下次回顾时间、内容

员工：

上级：

41练习题结合过往半年的工作，请针对你某位下属的实际情况，完确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(