如何留住人才培训课件

如何留人?如何留人?激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励激励理论实务一激励理论实务一激励理论实务二激励理论实务二激励理论实务三：期望理论激励理论实务三：期望理论激励理论实务三：公平理论激励理论实务三：公平理论激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化薪酬管理

薪酬管理1.工资水平：不同组织中的相同工作对比2.工资结构：同一组织中的不同工作对比3.个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题1.工资水平：不同组织中的相同工作对比让我干这么多活基本概念报酬（）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。基本概念报酬（）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。薪酬的职能保障职能激励职能调节职能薪酬的职能保障职能企业一般薪酬构成薪酬奖励/奖金（）福利与服务（）基本工资（）成就工资（）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。企业一般薪酬构成薪酬奖励/奖金福利与服务基本工资成就薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴具体薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津薪酬制度的目的与原则目的：保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜薪酬制度的目的与原则目的：计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职3职位（）工作绩效表现（）人（）市场（）薪酬体系设计要素3职位工作绩效表现人市场薪酬体系设计要素竞争性工资政策的四种选择（1）领先政策使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。匹配政策力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。竞争性工资政策的四种选择（1）领先政策竞争性工资政策的四种选择（2）混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。竞争性工资政策的四种选择（2）混合政策基本工资职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。利稳定的收入来源，起码的生活需要减少企业的工资总额、降低劳动成本弊不利于调动职工劳动积极性计时工资制集体完成的工作成果，不易单独计算在劳动量的测定上有困难产品经营项目和生产条件多变工资的基本形式基本工资职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。工资的基本形式激励工资为什么能调动职工的积极性？——分成思想激励工资工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。工资投入激励工资：工资随职工工作努力程度的变化而变化产出激励工资：工资随着职工劳动产出的变化而变化，如奖金、计件工资、销售提成分类激励工资投入激励工资：工资随职工工作努力程度的变化而变化分类激励工计件工资以体力劳动或手工操作为主的企业或工种产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的企业或工种实行计件工资制必须具备的基本条件产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量。产品的数量和质量主要取决于工人的主观努力。具有明确的质量标准，能够检查产品质量。具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位。生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量。激励工资计件工资以体力劳动或手工操作为主的企业或工种实行计件工资制必实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性激励工资实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工成就工资（）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。为什么需要成就工资？把不合格的人筛选出去留人成就工资（）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。工资浮动浮动升级浮动工资标准具体形式浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小职务等级工资制职务的重要性责任大小技术复杂程度工资制度技术等级工资制劳动复杂程度职务等级工资制职务的重要性工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类工资率确定技能要求、责任、劳动岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度岗位技能工资制工资构成技能工资决定因素劳动技能确定方法岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素工资制度岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度结构工资制基础工资工资制度在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点薪点工资制工资制度在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理薪点工资制分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。工资制度保密工资制职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊保密工资制减少攀比和矛盾。容易出现同工不同酬。利弊保密工资制影响工资的因素职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内在因素外在因素影响工资的因素职务的高低生活费用与物价水平内在因素外在因素工资的基本原则确保最低工资收入以知识能力为主，以工作业绩为重考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈充分考虑目前和长远的负担能力，遵循“两个低于”原则适应本企业生产的特点，简单、明确工资的基本原则确保最低工资收入简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬管理制定本企业的薪酬原则与策略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本控制等薪酬管理制定本企业的薪酬原则与策略工作分析工作评价厘定薪酬结薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。企业各类人员的需求量和生产率高低上期薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪薪酬额度管理薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬额度管理薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理薪酬制度管理薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）薪酬制度管理薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素薪酬管理分析与薪酬改善薪酬额度分析企业个别薪酬分析企业薪酬体系分析企业员工薪酬意识分析企业薪酬方针分析薪酬管理分析与薪酬改善薪酬额度分析薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。分析要点企业薪酬总额目标战略人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；薪酬提升方式及提升幅度。薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进企业个别薪酬分析工资台帐标准生活费用本企业与同行业其他企业的工资规定等分析依据分析重点按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。企业个别薪酬分析工资台帐分析依据分析重点按学历、年龄、工种、企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析重点薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；工资表的形式及工资级差是否合适；工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；津贴的种类及实施效果；绩效对薪酬的影响；退职退休金的计算有何利弊；现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析企业员工薪酬意识分析企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；企业员工对收入的满意度及期望；现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点方式企业员工薪酬意识分析企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法企业薪酬方针分析薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。企业薪酬方针分析薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；经理人员报酬问题——年薪制59岁现象红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿；中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃；兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板”中美企业家收入比较尴尬的现实经理人员报酬问题——年薪制59岁现象尴尬的现实美国大公司总裁的收入（1998年）通用电气 2.80 7.20 261.54 271.54迪斯尼 0.76 5.00 107.22 112.98可口可乐- 1.25 1.50 106.48 109.23莫克 1.10 1.45 101.60 104.15强生& 1.33 1.30 66.84 69.47美国运通 1.02 2.40 59.95 63.37美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 29.97雪佛莱 1.28 1.19 22.33 24.80花旗 1.03 8.50 4.70 14.23波音 1.00 0.00 2.63 3.63平均 1.30 3.04 76.00 80.34 公司 董事长 基本工资年度奖金期权收益总收入 (m$)(m$)(m$)(m$)尴尬的现实美国大公司总裁的收入（1998年）通用电气 2.801998年上市公司董事长年薪前30名1 佛山照明3800002 深发展A 2411003 深万科A 2400384 雅戈尔 2093305 古井贡A 2033006 尖锋集团2000007 延边公路1800008 申华实业1638009 东方通信15837510 福建豪盛15500011 深圳华强15000012 深宝安A14500013 望春花 13900014 津劝业 13700015 爱建股份13553416 苏常柴A 13008517 隧道股份12910918 正虹饲料12860019 深圳方大11960020 深长城A 11930621 新兴铸管11703122 宁波联合10565123 新亚股份10511324 辽宁成大10500025 深宝恒A 10500026 广东福地10320027 实达电脑10299028 深鸿基A 10000029 四川长虹9765030 渤海集团94995序号 公司名称年薪（元）序号 公司名称年薪（元）尴尬的现实1998年上市公司董事长年薪前30名1 佛山照明尴尬的现实在公布了1998年老总收入的650家上市公司中董事长和总裁的年收入一般在2万元到15万元之间，平均水平在5万元左右三强：福耀玻璃 总经理曹德旺 206万元 海欣股份 总经理袁永林 46.65万元 赛格三星 总经理余庆健 43万元 其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业尴尬的现实在公布了1998年老总收入的650家上市公司中董事以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。经理人员报酬问题——年薪制年薪制以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者年薪制试点；1994年原劳动部制定了《企业经营者年薪制试行办法》；1997年５月，原劳动部正式决定在百家国企中推广年薪制试点工作。1998年１月，劳动部宣告年薪制试点在全国暂停。1999年9月，十五届四中全会，“少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式，可以继续探索，及时总结经验，但不要刮风。”历史年薪制1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后进行经营者谁是“经营者”企业的法人代表按《公司法》组建的企业中的董事长和总经理整个经营者集团年薪制——问题谁是“经营者”企业的法人代表年薪制——问题年薪收入的构成基薪+风险收入基薪确定的依据在同行业中经济效益水平生产经营规模风险收入考核指标资本金利税率国有资产保值增值率劳动生产率实现利税月工资收入+年终奖金月工资收入=本企业职工上年度平均工资调节系数年终奖金企业所有者权益增加值超目标利润基本工资+效益工资经营者年薪规模工资+效益工资年薪制年薪收入的构成基薪+风险收入月工资收入+年终奖金基本年薪标准为什么步履维艰？缺乏资产收益对劳动收益的制约作用市场配置资源不健全，未形成企业家市场对企业家经营业绩的评价体系不健全体制转变过程中，思想观念尚落后年薪制年薪标准为什么步履维艰？缺乏资产收益对劳动收益的制约作用年薪美国企业薪酬结构的变化过程70年代到80年代初，公司高级管理人员的薪酬主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管理人员持有股票或股票期权。80年代中期，越来越多的公司开始使用股票期权。80年代晚期，薪酬制度的发展出现了两个新的趋势：一是部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票期权；二是以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。90年代是股价飞涨的年代，随着股票期权计划等长期激励机制的引入，高级管理人员的收入快速增长。美国高级管理人员的薪酬制度美国企业薪酬结构的变化过程70年代到80年代初，公司高级管理薪酬结构以及薪酬水平3-4名董事组成，大多数公司的薪酬委员会成员是外部董事无权参加公司高级管理人员以及普通员工的薪酬福利计划薪酬结构基本工资和年度奖金长期激励机制福利计划美国高级管理人员的薪酬制度薪酬委员会薪酬结构以及薪酬水平薪酬结构基本工资和年度奖金美国高级管理人美国高级管理人员的薪酬制度股票期权股票升值权（）限制股票延期股票发行长期激励机制美国高级管理人员的薪酬制度股票期权长期激励机制股票升值权（）持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差以现金的形式支付不要求公司扩充资本发行实际股票限制股票直接赠送以股份如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份）长期激励机制股票升值权（）持有者获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使延期股票发行长期激励机制只有等到规定期限到了时或是经营目标达成时才发行股票到时可以现金支付代替股票，或者以现金加股票在规定的时期内以股票期权的行权价格（）购买本公司股票。股票期权计划延期股票发行长期激励机制只有等到规定期限到了时或是经营目标股票期权的类型激励股票期权（）实施条款执行美国国内税务法则规定。收益中符合收益的部分可以作为资本利得应税，同时可以从公司所得税税基中扣除。非法定股票期权（）实施条款不受法规限制，可以由公司自行决定，但个人收益不能从公司所得税税基中扣除，个人收益必须作为普通收入缴纳个人所得税。股票期权的类型激励股票期权（）实施条款执行美国国内税务法受益人：高级管理人员，全职雇员；如果某高级管理人员拥有公司10%以上的投票权时，则未经股东大会批准，不能参加股票期权计划，只能持有非法定股票期权。赠与时机：受聘、升职、每年一次的业绩评定行权价格确定方法：不能低于股票期权赠与日的公平市场价格授予期安排：不能在赠与后立即执行，需在授予期结束后才能行权，可以是匀速或加速不可转让性：唯一渠道是遗嘱股票期权的赠与条件受益人：高级管理人员，全职雇员；如果某高级管理人员拥有公司1退休金计划：每年按月平均发放金色降落伞是指这样一个合同：合同规定当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，他可以获得一笔离职金。作用保证离职人员的福利在有些情况下，并购或接管有利于股东权益，但高级管理人员出于保证自己职位的考虑，会竭力阻止并购或接管。金色降落伞使上述可能降低。福利计划美国高级管理人员的薪酬制度退休金计划：每年按月平均发放福利计划美国高级管理人员的薪酬制我国企业能否实施股票期权规范的资本市场职业经理人市场管理机构我国企业能否实施股票期权规范的资本市场绩效管理

绩效管理绩效考核的本质为什么进行绩效考核？绩效考核考什么？绩效考核怎么考？绩效考核的本质概念考核与测评概念考核与测评绩效评价为什么会失败最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。绩效评价为什么会失败最高经营者的不重视：企业没有建立绩效什么是绩效绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。对组织而言：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。什么是绩效绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。什么员工绩效考核？收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。什么员工绩效考核？收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性绩效考核考核人员人员薪酬人员重要性绩效考核绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者绩效管理是一个系统计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的构件）绩效管理是一个系统计划绩效（新绩效时间开始时）（绩效管理系绩效管理的循环流程界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工管理和开发员工的职业目标监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题决策绩效加薪、保留等进行审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画绩效管理的循环流程界定工作开发员工监督绩效解决问题决策进行审绩效管理的基本原则绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效管理的基本原则绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。绩效管理中的公平性问题程序公平人际公平结果公平绩效管理中的公平性问题程序公平绩效评价的主体：选择正确的评价者上级监督者同事本人顾客下属供应商绩效评价的主体：选择正确的评价者上级监督者同事本人顾客下属供绩效考核中与直线经理的角色分工绩效考核中与直线经理的角色分工人力资源部门对绩效评价的责任设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。人力资源部门对绩效评价的责任设计、试验、改进和完善绩效评价制定绩效评价指标的原则（2.1）明确具体的（）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。制定绩效评价指标的原则（2.1）明确具体的（）：制定绩效评价指标的原则（2.2）相关的（）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。制定绩效评价指标的原则（2.2）相关的（）：影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变动稳定工作环境客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变有效的绩效反馈过程的特征反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点）在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。通过赞扬肯定雇员的有效业绩。把重点放在解决问题上。将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。有效的绩效反馈过程的特征反馈应当是经常性的，而不应是一年一任务绩效的衡量指标时间限期到市场时间…...数量利润产量收入…...质量准确性可靠性…...成本单元的成本与预算的对比…...人的反应投诉称赞反馈…...如何建立绩效标准任务绩效的衡量指标时间数量质量成本人的反应如何建立绩效标准组织责任感接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。衡量标准5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下属接受。4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辞。1：借故推卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。周边绩效衡量标准举例如何建立绩效标准组织责任感接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力（态度）工作业绩（成果）独立从属调节能力（水平）无关（人事考核）企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力工作业绩独立从属调节领导者胜任特征指标领导者胜任特征指标如何留住人才培训如何留住人才培训如何留住人才培训绩效评价指标的选择生产人员销售人员研发人员职能管理人员职位等级部长主管主办操作工经理绩效评价指标的选择生产人员销售人员研发人员职能管理人员职位等工作成绩与态度考核表考核用表的设计工作成绩与态度考核表考核用表的设计工作能力考核表考核用表的设计工作能力考核表考核用表的设计能力开发卡填写时间年月日填写者考核用表的设计能力开发卡填写时间年月日评级量表法采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。等级择一法首先应该给评价档次赋予相应的等级内涵。之后，就可以根据这些内涵，对考核项目作出单项选择。考核的方法评级量表法采用最普遍的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤：制作“对照评价表”，根据被考核者的工作事实进行逐项核定；在相应的空格中打“”；对照记分表计算分值；根据换算表换算评价等级。混合标准测评法包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。能鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。考核的方法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可。具体操作步骤个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配对比较法把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者名次在前。考核的方法个体排序法也叫做排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列配人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价。考核的方法人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤/行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系考核实例销售人员技术人员后勤/行政人员员工目标及考核标准考核目标与标测评整体，而不是部分采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场份额回忆率店堂测试焦点小组边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率业绩考核测评整体，而不是部分采购生产后勤营销销售质量质量存货周转率市

考核者的训练训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准考核者的训练训练认识考消除失了解考掌握考把握实统一考如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖绩效考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中业绩考核绩效考核面谈准备阶段心理准备尽量掌握员工“诚实”的回答，取得这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析业绩考核这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄绩效评价中应注意的几个问题越简单越好！文字写作工作越少越好！越节省时间越好！需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。应满足管理者、员工和组织的工作需要。如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。绩效评价中应注意的几个问题越简单越好！工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用业绩考核工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖姓名：职务：部门名称：考核期：部门编号：考核者：1.对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标前期目标：员工评价：考核者评价：实例——微软员工业绩考核简表姓名：2.业绩计划按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。增加的或修改的目标：3.总体评价员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。员工：时间：（你的签字并不意味着你一定同意本考核结果，只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了）考核者：时间：复审经理：时间：实例——微软员工业绩考核简表2.业绩计划实例——微软员工业绩考核简表经理姓名组别你的姓名（可不写）日期评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道沟通 选择一项 我的主管…… CGNRI 1.实践门户开放政策，平易近人 2.经常和我进行有效的沟通 3.是一个敏感的倾听者 4.能及时为我和小组其他成员提供信息 5.能帮助我获取指导、建议和信息 6.能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门 7.能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作 8.能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作 9.能给予明确的、建设性的、持续的反馈 评论及特别建议：实例——微软管理人员反馈表实例——微软管理人员反馈表领导 我的主管…… CGNRI 1.能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神 2.鼓励部门内沟通 3.在我的工作上给予我充分的独立性 4.在决策上能给予我支持 5.是一个很好的谈判者 6.能公正地对待部门所有成员 7.能解决困难问题 8.在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见 9.能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备 10.能有效地分派任务和责任给小组成员 评论及特别建议：专业评价我的主管…… CGNRI 1.了解我的工作和每个成员在小组中的角色 2.对我们小组内的项目和资源有很好的认识 3.在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划 4.对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 5.了解行业标准及当前市场动态 评论及特别建议：实例——微软管理人员反馈表领导 实例——微软管理人员反馈表员工发展 我的主管…… CGNRI 1.帮助我设计并实现个人培训与发展计划 2.指导我找到完成项目及培训所需的资源 （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等）评论及特别建议考核过程 我的主管…… CGNRI 1.确立了清晰的考核标准 2.就考核标准与我进行沟通 3.在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评 4.在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价 5.跟我一起确定我在下一考核期的目标 6.在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反馈 评论及特别建议：其他评论：实例——微软管理人员反馈表员工发展 实例——微软管理人员反馈表企业关键业绩指标（）与绩效管理

企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系是做好绩效管理的关键。企业关键业绩指标（）与绩效管理

企业关键业绩指标是通过对组织体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标()，这些关键业绩指标定为企业级。然后，各系统的主管对相应系统的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的人员一起将进一步细分，分解为更细的及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴职位说明书部门关键绩效指标体系公司整体战略和经营目标人力资源部审查是否合理确认选择的员工关键绩效指标分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标间的关系该指标筛选结合职工的主要职责分解或设定指标判断是否相关？指标是否需要继续分解或重新设定？初步确定指标上报部门经理审批和下级员工讨论该初步确定的指标增加、减少或修改指标确认6个左右的关键绩效指标人力资源部各部门员工-直接上级各部门员工-直接下级是是否否职位说明书部门关键绩效公司整体战略人力资源部确认选择的员工分如何留住人才培训如何留住人才培训如何留住人才培训职能部门和"软目标"一定要通过转换，用其他容易测量的指标来确定和考核。通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。以企业安全主管人员为例：平时的抓安全、促生产工作，由于不好设置，考核往往成为形式，通过四要素的细分转化，他的关键绩效指标就很容易量化和考核。职能部门和"软目标"一定要通过转换，用其他容易测量的如何留住人才培训如何留住人才培训如何留住人才培训如何留住人才培训平衡计分法（）平衡计分法（）运用平衡计分卡的前提运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。运用平衡计分卡的前提运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标如何留住人才培训如何留住人才培训如何留住人才培训财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量平均用户数量学习发展类指标例如：新产品收入内部员工满意度部门协作满意度每员工创造的收入内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率公司战略公司愿境公司使命财务类指标客户类指标学习发展类指标内部营运类指标公司战略公司平衡计分卡在销售考核中的应用平衡计分卡从四个方面考核部门（员工）业绩。◎财务目标（结果指标）总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。◎客户目标（过程指标）客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。◎内部管理（过程指标）为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。◎学习和创新（过程指标）学习和创新目标是公司实现上述三项目标和取得良好成绩的推动力量。在目前日益激烈的竞争市场环境里，公司的学习能力和创新能力是决定公司竞争力的关键因素。平衡计分卡在销售考核中的应用平衡计分卡从四个方面考核部门（员对销售部门或者销售经理的考核对销售部门或者销售经理的考核对销售人员的绩效考核说明：1.如果同一销售人员同时负责新、老产品销售，积分向新产品倾斜，财务指标积分（70分）中，新产品与老产品的比例4：6。2.客户管理指标，为保持其均衡性，可以在每季度考核一次，也就是每月只发奖金的80%（三项指标积分合计），20%留待季度按客户管理指标考核情况发放。对销售人员的绩效考核说明：联想绩效管理体系职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现公司战略组织结构岗位职责与胜任力部门宗旨职责小组职责公司目标部门年度目标部门季度目标小组季度目标岗位目标公司业绩评估部门绩效评估教育训练晋升、轮岗降职、辞退员工发展员工绩效评估薪酬福利绩效奖金提/降薪股票期权联想绩效管理体系职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现公案例讨论：鼎新国际酒店集团的人事危机

1993年3月中旬，鼎新国际酒店集团副总裁，琼斯先生遇到了下面的人事决策问题：亚历山大本是负责地区经营的经理，最近在另一个酒店连锁集团得到了一个职位邀请，这个职位的薪水比现在每年高2万美元，琼斯先生想知道他应该采取什么样的行动。鼎新国际酒店集团鼎新国际酒店集团在欧洲和北美有许多酒店，在加拿大的沿海地区有28家酒店，地区有13家，数量最多。西部地区有8家，东部地区有7家。琼斯先生负责加拿大地区的经营，直接向鼎新国际酒店集团总裁负责。每个地区由一名经营经理负责，这三个地区经理直接向琼斯经理汇报工作。接替亚历山大位置的侯选人所有员工都喜欢亚历山大，但他的工作效率没有达到琼斯先生对他的期望，因此，琼斯先生考虑雇用一名欧洲旅游界的资深经理马丁，他以高超的技术能力而闻名，琼斯希望他能改进经营，降低成本，另一方面，马丁个性独特，容易和员工产生冲突使得公司经营恶化，损失严重。如果这种情况发生，琼斯先生除了解雇他之外别无选择。同时，马丁的工资比亚历山大高25000元。琼斯先生认为他的最后一个选择是让亚历山大离职，以多伦多最大酒店的总经理汤姆来取代他。但汤姆需要进一步的训练和工作经验。琼斯认为培训一年左右，汤姆将达到亚历山大的效率，毫无疑问汤姆将很能高兴接受这项提升，他的工资比亚历山大现在低10000元。琼斯先生知道亚历山大到1993年4月1日就可能会离职，因此，琼斯先生要尽快做出决策。问题：假如您是琼斯先生，你将如何处理这场人事危机？您的决策是什么？案例讨论：鼎新国际酒店集团的人事危机

1993年3月中旬，鼎考试题目

请结合你企业的实际情况，谈谈如何应用人力资源管理理论来调动员工的工作积极性。考试题目再见！谢谢！再见！谢谢！谢谢12月-2211:24:3311:2411:2412月-2212月-2211:2411:2411:24:3312月-2212月-2211:24:332022/12/3111:24:33谢谢12月-2200:45:2700:4500:4512演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！如何留人?如何留人?激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励激励理论实务一激励理论实务一激励理论实务二激励理论实务二激励理论实务三：期望理论激励理论实务三：期望理论激励理论实务三：公平理论激励理论实务三：公平理论激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化薪酬管理

薪酬管理1.工资水平：不同组织中的相同工作对比2.工资结构：同一组织中的不同工作对比3.个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题1.工资水平：不同组织中的相同工作对比让我干这么多活基本概念报酬（）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。基本概念报酬（）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。薪酬的职能保障职能激励职能调节职能薪酬的职能保障职能企业一般薪酬构成薪酬奖励/奖金（）福利与服务（）基本工资（）成就工资（）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。企业一般薪酬构成薪酬奖励/奖金福利与服务基本工资成就薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴具体薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津薪酬制度的目的与原则目的：保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜薪酬制度的目的与原则目的：计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职3职位（）工作绩效表现（）人（）市场（）薪酬体系设计要素3职位工作绩效表现人市场薪酬体系设计要素竞争性工资政策的四种选择（1）领先政策使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。匹配政策力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。竞争性工资政策的四种选择（1）领先政策竞争性工资政策的四种选择（2）混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。竞争性工资政策的四种选择（2）混合政策基本工资职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。利稳定的收入来源，起码的生活需要减少企业的工资总额、降低劳动成本弊不利于调动职工劳动积极性计时工资制集体完成的工作成果，不易单独计算在劳动量的测定上有困难产品经营项目和生产条件多变工资的基本形式基本工资职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。工资的基本形式激励工资为什么能调动职工的积极性？——分成思想激励工资工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。工资投入激励工资：工资随职工工作努力程度的变化而变化产出激励工资：工资随着职工劳动产出的变化而变化，如奖金、计件工资、销售提成分类激励工资投入激励工资：工资随职工工作努力程度的变化而变化分类激励工计件工资以体力劳动或手工操作为主的企业或工种产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的企业或工种实行计件工资制必须具备的基本条件产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量。产品的数量和质量主要取决于工人的主观努力。具有明确的质量标准，能够检查产品质量。具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位。生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量。激励工资计件工资以体力劳动或手工操作为主的企业或工种实行计件工资制必实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性激励工资实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工成就工资（）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。为什么需要成就工资？把不合格的人筛选出去留人成就工资（）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。工资浮动浮动升级浮动工资标准具体形式浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小职务等级工资制职务的重要性责任大小技术复杂程度工资制度技术等级工资制劳动复杂程度职务等级工资制职务的重要性工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类工资率确定技能要求、责任、劳动岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度岗位技能工资制工资构成技能工资决定因素劳动技能确定方法岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素工资制度岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度结构工资制基础工资工资制度在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点薪点工资制工资制度在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理薪点工资制分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。工资制度保密工资制职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限