太和顾问职位评估工具介绍课件

太和顾问职位评估工具介绍太和顾问职位评估工具介绍什么是职位评估？职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的活动。职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等级的过程。职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。职位评估涉及固定时间段内或特定战略下的职位之间的相互关系，而不是职位的绝对价值。什么是职位评估？职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的工作分析职位评估薪酬设计建立等级结构

决定薪酬范围

确定薪酬分配模式

通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础职位评估的目的反映各工作内容的价值水平

确定职位定位及职业发展

明确职位在组织中的作用

工作分析职位评估薪酬设计建立等级结构通过职位评多少人做？何时做的？职位评估不涉及：工作分析业务流程设计定岗定编业绩考核谁做这项工作？谁应该做什么？做得如何？做了多少？多少人做？职位评估不涉及：工作分析业务流程设计业绩考核谁做这职位评估的工具影响解决问题领导力沟通知识工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级职位评估的工具影响太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素评估时参考职位说明书，结合对相关职位的了解和理解进行评估评估专家应确保全过程参与，在评估的过程中严禁互相商谈，评估前安排好工作，评估中严禁接打电话，尽量避免中途离场公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平对评估过程中的各职位评估结果严格保密评估是对职位而不是个人回避原则职位评估的注意事项掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素职位评估的注意事项职位评估因素介绍职位评估因素介绍太和顾问职位评估工具介绍因素之一：影响（影响范围）影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组因素之一：影响（影响范围）影响范围主要评判标准集团控制两个或因素之一：影响（影响程度）影响程度主要评判标准首要影响制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响＋介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任因素之一：影响（影响程度）影响程度主要评判标准首要影响制定所因素之一：影响影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要影响领导一多业务领域的集团性公司。制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任重要影响参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任直接影响制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调部分影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况极少影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成因素之一：影响影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要太和顾问职位评估工具介绍因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性）解决问题的复杂性主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性）解决问题的复杂性因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求）解决问题的要求主要评判标准革新提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造＋介于“革新”和“创造”之间创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进＋介于“创造”和“改进”之间改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整＋介于“改进”和“调整”之间调整对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守＋介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求）解决问题的要求主因素之二：需要解决的问题解决问题的复杂性解决问题的要求综合的复杂的困难的明确的革新从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量创造从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果改进从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见调整从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题遵守根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务因素之二：需要解决的问题解决问题的复杂性解决问题的要求综合的太和顾问职位评估工具介绍因素之三：领导（领导范围）领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组因素之三：领导（领导范围）领导范围主要评判标准集团控制两个因素之三：领导（领导方式）领导方式主要评判标准规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理＋介于“规划”和“管理”之间管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导＋介于“管理”和“督导”之间督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定＋介于“督导”和“被限定”之间被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间被督导完成指定工作，受到严格监督因素之三：领导（领导方式）领导方式主要评判标准规划在工作范因素之三：领导领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯管理组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作督导监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助被限定根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务协助他人完成具体工作或任务被督导按照流程，完成集团内部相对简单的工作按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任务按照他人的指示，完成规定的简单任务因素之三：领导领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划太和顾问职位评估工具介绍因素之四：沟通（沟通难度）沟通难度主要评判标准复杂任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异因素之四：沟通（沟通难度）沟通难度主要评判标准复杂任职者的因素之四：沟通（沟通目标）沟通目标主要评判标准战略协商职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识谈判＋介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案影响＋介于“谈判”和“影响”之间影响职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流＋介于“影响”和“交流”之间交流职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递＋介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息因素之四：沟通（沟通目标）沟通目标主要评判标准战略协商职位要因素之四：沟通沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商与沟通对象进行复杂的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行困难的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行简单的沟通，获得重要的战略共识谈判与沟通对象进行复杂的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行困难的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行一般性的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行简单的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案影响与沟通对象进行复杂的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行困难的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行一般性的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行简单的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流与沟通对象进行复杂的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行困难的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行一般性的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行简单的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递与沟通对象进行复杂的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行困难的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行一般性的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行简单的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息因素之四：沟通沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商与沟通太和顾问职位评估工具介绍因素之五：知识（知识范围）知识范围主要评判标准所有职能体系公司内的所有职能体系多个职能体系公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系）某个主要职能体系一个和业务直接相关的职能体系某个次要职能体系一个和业务非直接相关的职能体系因素之五：知识（知识范围）知识范围主要评判标准所有职能体系公因素之五：知识（知识水平）知识水平主要评判标准专家全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势丰富经验＋介于“专家”和“丰富经验”之间丰富经验熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势深入了解＋介于“丰富经验”和“深入了解”之间深入了解深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整）基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之间基本了解了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整）较少了解＋介于“基本了解”和“较少了解”之间较少了解掌握基本应用技巧因素之五：知识（知识水平）知识水平主要评判标准专家全面把握管因素之五：知识知识范围知识水平所有职能体系多职能体系某个主要职能体系某个次要职能体系专家职位要求任职者能够全面把握公司内部所有职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部主要职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向丰富经验职位要求任职者能够熟练应用公司内部所有职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用公司内部主要职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能够跟踪公司所在行业的发展方向深入了解职位要求任职者能够深入了解公司所在行业的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整职位要求任职者能够深入了解公司内部多个职能体系的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整职位要求任职者能够深入了解公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整职位要求任职者能够深入了解公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能根据实际需要进行适应性调整基本了解职位要求任职者能够了解公司所在行业的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用职位要求任职者能够了解公司内部多个职能体系的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用职位要求任职者能够了解公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用职位要求任职者能够了解公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用较少了解职位要求任职者能够掌握公司所在行业的管理方法或技术知识的基本应用技巧职位要求任职者能够掌握公司内部多个职能体系的管理方法或技术知识的基本应用技巧职位要求任职者能够掌握公司内部一个和业务直接相关的职能体系的管理方法或技术知识的基本应用技巧职位要求任职者能够掌握公司内部一个和业务简单相关的职能体系的管理方法或技术知识的基本应用技巧因素之五：知识知识范围知识水平所有职能体系多职能体系某个主要太和顾问职位评估工具介绍因素之六：工作领域（业务领域）业务领域主要评判标准多职能职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务）多领域职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理）单一领域职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理）因素之六：工作领域（业务领域）业务领域主要评判标准多职能职位因素之六：工作领域（地域）地域主要评判标准跨国职位要求任职者1/2以上的工作要涉及其它国家或地区全国职位要求任职者1/2以上的工作要涉及全国范围区域职位要求任职者1/2以上的工作要涉及本地以外的区域本地职位要求任职者的工作只涉及本地因素之六：工作领域（地域）地域主要评判标准跨国职位要求任职者因素之六：工作领域业务领域地域多职能多领域单一领域跨国职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，并且有1/2以上的工作涉及其它国家或地区职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域，并且有1/2以上的工作涉及其它国家或地区职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域，但是有1/2以上的工作涉及其它国家或地区全国职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，并且有1/2以上的工作涉及全国范围职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域，并且有1/2以上的工作涉及全国范围职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域，但是有1/2以上的工作涉及全国范围区域职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，并且有1/2以上的工作涉及本地以外的区域职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域，并且有1/2以上的工作涉及本地以外的区域职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域，但是有1/2以上的工作涉及本地以外的区域本地职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，但工作只涉及本地职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域，但工作只涉及本地职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域，并且工作只涉及本地因素之六：工作领域业务领域地域多职能多领域单一领域跨国职位要演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！太和顾问职位评估工具介绍太和顾问职位评估工具介绍什么是职位评估？职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估的活动。职位评估是系统客观地决定相关职位在组织内部等级的过程。职位评估用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值。职位评估涉及固定时间段内或特定战略下的职位之间的相互关系，而不是职位的绝对价值。什么是职位评估？职位评估是根据工作分析的结果，按照事先确定的工作分析职位评估薪酬设计建立等级结构

决定薪酬范围

确定薪酬分配模式

通过职位评估为薪酬体系设计提供各职位的相对价值结构基础职位评估的目的反映各工作内容的价值水平

确定职位定位及职业发展

明确职位在组织中的作用

工作分析职位评估薪酬设计建立等级结构通过职位评多少人做？何时做的？职位评估不涉及：工作分析业务流程设计定岗定编业绩考核谁做这项工作？谁应该做什么？做得如何？做了多少？多少人做？职位评估不涉及：工作分析业务流程设计业绩考核谁做这职位评估的工具影响解决问题领导力沟通知识工作领域太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进行评估和分级职位评估的工具影响太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素评估时参考职位说明书，结合对相关职位的了解和理解进行评估评估专家应确保全过程参与，在评估的过程中严禁互相商谈，评估前安排好工作，评估中严禁接打电话，尽量避免中途离场公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平对评估过程中的各职位评估结果严格保密评估是对职位而不是个人回避原则职位评估的注意事项掌握评估程序、方法，准确理解评估工具、因素职位评估的注意事项职位评估因素介绍职位评估因素介绍太和顾问职位评估工具介绍因素之一：影响（影响范围）影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组因素之一：影响（影响范围）影响范围主要评判标准集团控制两个或因素之一：影响（影响程度）影响程度主要评判标准首要影响制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响＋介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任因素之一：影响（影响程度）影响程度主要评判标准首要影响制定所因素之一：影响影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要影响领导一多业务领域的集团性公司。制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系。执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任重要影响参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任直接影响制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调部分影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况极少影响负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成因素之一：影响影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队首要太和顾问职位评估工具介绍因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性）解决问题的复杂性主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析因素之二：需要解决的问题（解决问题的复杂性）解决问题的复杂性因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求）解决问题的要求主要评判标准革新提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造＋介于“革新”和“创造”之间创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进＋介于“创造”和“改进”之间改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整＋介于“改进”和“调整”之间调整对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守＋介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作因素之二：需要解决的问题（解决问题的要求）解决问题的要求主因素之二：需要解决的问题解决问题的复杂性解决问题的要求综合的复杂的困难的明确的革新从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量创造从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果改进从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见调整从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题遵守根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务因素之二：需要解决的问题解决问题的复杂性解决问题的要求综合的太和顾问职位评估工具介绍因素之三：领导（领导范围）领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组因素之三：领导（领导范围）领导范围主要评判标准集团控制两个因素之三：领导（领导方式）领导方式主要评判标准规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理＋介于“规划”和“管理”之间管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导＋介于“管理”和“督导”之间督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定＋介于“督导”和“被限定”之间被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间被督导完成指定工作，受到严格监督因素之三：领导（领导方式）领导方式主要评判标准规划在工作范因素之三：领导领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯管理组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作督导监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助被限定根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务协助他人完成具体工作或任务被督导按照流程，完成集团内部相对简单的工作按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任务按照他人的指示，完成规定的简单任务因素之三：领导领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队规划太和顾问职位评估工具介绍因素之四：沟通（沟通难度）沟通难度主要评判标准复杂任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异困难任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异普通任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异简单任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异因素之四：沟通（沟通难度）沟通难度主要评判标准复杂任职者的因素之四：沟通（沟通目标）沟通目标主要评判标准战略协商职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识谈判＋介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案影响＋介于“谈判”和“影响”之间影响职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流＋介于“影响”和“交流”之间交流职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递＋介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息因素之四：沟通（沟通目标）沟通目标主要评判标准战略协商职位要因素之四：沟通沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商与沟通对象进行复杂的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行困难的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，获得重要的战略共识与沟通对象进行简单的沟通，获得重要的战略共识谈判与沟通对象进行复杂的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行困难的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行一般性的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案与沟通对象进行简单的沟通，就某一具体问题，获得双方能够接受的解决方案影响与沟通对象进行复杂的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行困难的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行一般性的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法与沟通对象进行简单的沟通，通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法交流与沟通对象进行复杂的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行困难的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行一般性的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思与沟通对象进行简单的沟通，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自己要表达的意思传递与沟通对象进行复杂的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行困难的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行一般性的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息与沟通对象进行简单的沟通，通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息因素之四：沟通沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商与沟通太和顾问职位评估工具介绍因素之五：知识（知识范围）知识范围主要评判标准所有职能体系公司内的所有职能体系多个职能体系公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系）某个主要职能体系一个和业务直接相关的职能体系某个次要职能体系一个和业务非直接相关的职能体系因素之五：知识（知识范围）知识范围主要评判标准所有职能体系公因素之五：知识（知识水平）知识水平主要评判标准专家全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势丰富经验＋介于“专家”和“丰富经验”之间丰富经验熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势深入了解＋介于“丰富经验”和“深入了解”之间深入了解深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整）基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之间基本了解了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整）较少了解＋介于“基本了解”和“较少了解”之间较少了解掌握基本应用技巧因素之五：知识（知识水平）知识水平主要评判标准专家全面把握管因素之五：知识知识范围知识水平所有职能体系多职能体系某个主要职能体系某个次要职能体系专家职位要求任职者能够全面把握公司内部所有职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部主要职能体系的管理方法或技术知识，并能够预测或引导公司所在行业的发展方向职位要求任职者能够全面把握公司内部一个和业务直接相