流程管理培训班BPR第三讲课件

业务流程重组

实施方法与案例分析流程管理培训班邱郑敏金蝶软件（中国）有限公司1业务流程重组

实施方法与案例分析流程管理培训班邱郑敏1BPR案例剖析2BPR案例剖析2案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。3案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科案例一：A公司销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票4案例一：A公司销售流程用户供货请求审核审核提货单提货单销售计传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟5传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任6传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高7传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营81)工作效率低下，订单完成周期长分析现有流程运营8案例1：A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。9案例1：A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金10供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务专员！11提货单审核市场研究签订提货客户共享数据库我们都是业务专员！根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。案例一：A公司销售流程的变革12根据初步估算，案例一：A公司销售流程的变革12接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程13接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购IBM信贷过程的变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理14IBM信贷过程的变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员IBM信贷过程的变革--变革效果

签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。15IBM信贷过程的变革--变革效果签发一项贷款所需案例4：某电信企业客户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修16案例4：某电信企业客户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。17存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；17某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门18某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识引起的变革客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。19引起的变革客户联系部门的员工素质提高；19案例练习某公司销售处理流程优化练习20案例练习某公司销售处理流程优化练习20实施BPR后的企业管理1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的量化指标体系21实施BPR后的企业管理1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一 组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析实施BPR后的企业管理22 组织机构的特征实施BPR后的企业管理22

新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导”组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界“管理手册”成为所有员工指南实施BPR后的企业管理23 新组织机构中实施BPR后的企业管理23BPR的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；24BPR的十大误区1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；247、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。BPR的十大误区257、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；BPR的十大误区2BPR的成功要点1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击26BPR的成功要点1、自上而下2610、保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”11、需要外部有经验的咨询顾问参与12、客户与供应商参与流程重组设计的必要性13、投入资源有保证14、认清IT对支撑新流程的重要性15、认清BPR可能只是一个开头BPR的成功要点2710、保证流程指标与所服务的市场需求相BPR的成功要点2面向“电子商务”时代面向“全球网络供应链”面向“客户关系管理”BPR的最新发展28BPR的最新发展28谢谢大家！29谢谢大家！29业务流程重组

实施方法与案例分析流程管理培训班邱郑敏金蝶软件（中国）有限公司30业务流程重组

实施方法与案例分析流程管理培训班邱郑敏1BPR案例剖析31BPR案例剖析2案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。32案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科案例一：A公司销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票33案例一：A公司销售流程用户供货请求审核审核提货单提货单销售计传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟34传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任35传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高36传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营371)工作效率低下，订单完成周期长分析现有流程运营8案例1：A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。38案例1：A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金39供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1：A公司销售流提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务专员！40提货单审核市场研究签订提货客户共享数据库我们都是业务专员！根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。案例一：A公司销售流程的变革41根据初步估算，案例一：A公司销售流程的变革12接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程42接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购IBM信贷过程的变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理43IBM信贷过程的变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员IBM信贷过程的变革--变革效果

签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。44IBM信贷过程的变革--变革效果签发一项贷款所需案例4：某电信企业客户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修45案例4：某电信企业客户服务流程--变革前客户联系记录诊断维修存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。46存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；17某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门47某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识引起的变革客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。48引起的变革客户联系部门的员工素质提高；19案例练习某公司销售处理流程优化练习49案例练习某公司销售处理流程优化练习20实施BPR后的企业管理1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的量化指标体系50实施BPR后的企业管理1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一 组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析实施BPR后的企业管理51 组织机构的特征实施BPR后的企业管理22

新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导”组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界“管