如何修炼成为优秀的管理者

卓有成效管理者的4项修炼卓有成效管理者的4项修炼转换角色用人所长理性决策有效沟通修炼1：转换角色例：W君W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。例：W君管理者与非管理者的根本差别？

什么是管理？管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理者从事的主要活动计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标不同层次管理者每种职能

的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者个人素质的“冰山模型”知识技能自我意识动机心理类型知识：在一个特定领域所获取的信息技能：通过运用知识所表现出来的行为自我意识：态度、价值观以及自我形象动机：驱动行为的深层次需要心理类型：感知事物与思考问题的特定倾向测试：：动机机结构构（10分分钟））成就动动机（（需要要）追求卓卓越，，实现现目标标，争争取成成功的的内驱驱力。。渴求把把事情情做得得完美美追求个个人的的成就就感而而不是是成功功之后后所带带来的的奖励励个人能能够为为解决决问题题的方方法承承担责责任喜欢设设置具具有适适度挑挑战性性的目目标希望得得到有有关工工作绩绩效的的及时时明确确的反反馈信信息影响或或控制制他人人的欲欲望。。喜欢承承担责责任喜欢竞竞争性性和重重视地地位的的环境境关心威威望和和获得得对其其他人人的影影响力力权力动动机（（需要要）建立友友好和和亲密密的人人际关关系的的欲望望。渴望友友谊喜欢合合作而而不是是竞争争的环环境渴望彼彼此良良好的的沟通通和相相互理理解亲和动动机（（需要要）管理者者职业业动机机模型型成就

高中亲和权力管理行行为与与管理理业绩绩管理者者的业业绩受受管理理行为为的直直接影影响（（管理理者对对下属工工作的的影响响是通通过其其行为为，而而不是是通过过想法法和愿望望实现现的。。想法法和愿愿望与与行为为之间间往往往存在在差距））。改改进管管理的的直接接途径径是调调整管管理行行为。。管理行为下属行为管理业绩组织绩效模拟体体验活活动：：筑塔塔工程程本项活动的目的是对管理者和下属在模拟活动中的行为互动和相应的结果进行归纳总结，认识管理者行为对下属的影响及管理者行为与管理业绩之间的关系。每组确定一个经理，其他人为组员活动共分三回合，每回合中：1、3分钟规划期2、规划期结束后，经理报告该回合中，本组计划建成的塔的高度3、5分钟建塔4、高度测量塔的计划高度与实际高度若相差达到3厘米，则本回合小组的成绩为实际高度的80%三回合总高度最高的小组为获胜组筑塔工工程活活动分分析的的要点点对活动动进行行分析析时，，重点点放在在：在每一一回合合的计计划期期和施施工期期内，，管理理者表表现出出哪些些对下属的的工作作，对对实现现团体体目标标起到到促进进作用用的行行为？？在每一一回合合的计计划期期和施施工期期内，，管理理者表表现出出哪些些对下属的的工作作，对对实现现团体体目标标起到到阻碍碍作用用的行行为？？根据每每个行行为的的作用用，判判断它它属于于管理理职能能中的的哪一一种？？在每一一个行行为后后面，，管理理者当当时的的想法法是什什么？？管理者者的每每一个个行为为，当当时引引发下下属什什么样样的感感受？？如果有有机会会再做做一次次，可可以做做哪些些具体体的改改进？？活动总总结（（10分钟钟）促进行行为：：计划期期/施施工期期阻碍行行为：：计划期期/施施工期期行为描述及促进作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进行为描述及阻碍作用想法（管理者）/感受（下属）四种管理职能之一可以做哪些改进调整管管理行行为，，改进进管理理业绩绩选择需需要调调整的的具体体行为为时，，要考考虑：：时效性性：马马上就就能做做的行行为经常性性：在在实际际工作作中经经常要要用到到的行行为实际性性：与与自己己在管管理中中所面面临的的问题题直接接相关关，行为调调整能能对他他人行行为和和工作作业绩绩产生生可以客客观衡衡量的的影响响重要性性：行行为调调整所所带来来的正正面影影响最最大现实性性：能能够被被当前前的组组织文文化和和氛围围所容容忍修炼2：用用人所所长“着眼眼长处处”的的用人人思维维卓有成成效的的管理理者懂懂得如如何充充分发发挥人的一一切优优势。。他知知道如如果抓抓住缺缺点和短处处不放放是干干不成成任何何事情情的。。---彼得得.德德鲁克克个性类型外显内敛支配随和表现型控制型分析型友善型控制型所谈论的：：成果、产量量、成就、、权威、能力、控制制、领导、、获胜行为举止：：武断的、独独立的、控控制的、爱挑衅的、、强有力的的、运用时间：：忙碌紧迫的的、效率高高的、愿意花时间间与注重效效率的人相相处决策风格：：现实、独立立、愿冒一一定的风险险、偏好有效方方案心理需求：：做出决定、、取得成果果主要惧怕：：失败、损失失常见弱点：：不够谦和压力下行为为表现：强制、武断断、独裁表现型所谈论的：：地位、形象象、声誉、、思想、社会和群体体问题、新新颖行为举止：：外向的、大大声的、快快乐的、冲动的、好好幻想的、、有创造性性的运用时间：：未来导向的的、过度许许诺的、不不守时的、、愿花时间与与活泼的人人相处决策风格：：大胆、快速速的、偏好好新方案、、凭直觉的的心理需求：：获得赞扬、、受欢迎主要惧怕：：被忽视、不不被认同和和赞扬常见弱点：：缺乏自律压力下行为为表现：愤怒、改变变主题友善型所谈论的：：人、团队、、个人问题题、感觉、、友谊和关关系、支持和帮助助行为举止：：友好的、支支持的、投投入情感的的、理解的的、柔和的、轻轻声细语的的运用时间：：现在导向的的、守信的的、愿花时时间与人相相处决策风格：：偏好附和团团体意见、、关心决策策对人的影影响心理需求：：获得肯定、、被人接纳纳主要惧怕：：拒绝、对抗抗、不和、、个人批评评常见弱点：：没有主见压力下行为为表现：默认、同意意分析型所谈论的：：信息、数据据、事实、、证据、可可靠性和准准确性、细节、完善善行为举止：：慢条斯理、、学究式的的、注重细细节、富于逻辑的的、冷漠、、保守运用时间：：过去导向的的、事情来来了才去做做的、愿花时间与与有知识的的人相处决策风格：：优柔寡断、、讲究逻辑辑、喜欢研研究不同方方案想从你那里里得到：准确的信息息、可靠可可信、有效效心理需求：：要求正确、、有安全感感主要惧怕：：错误、提供供错误或不不全面的信信息常见弱点：：怯于开创压力下行为为表现：后退、回避避修炼3：理理性决策理性决策4步法状况评估问题分析决策分析潜在问题分分析“状况评估估”技术“状况评估估”探讨的的是“现在在发生什么么事”这个问题，，以评估及及澄清状况况，把事情情挑出来，将复杂杂的状况细细分为可以以管理的组组成要素，并保持持对于事件件的控制。。案例分析：：

状况评评估（10分钟）“状况评估估”技术找出有关事项将有关事项分解为可以管理的部分设定优先次序计划事项的解决将有关事项项分解如果面对的的是对问题题的模糊的的一般性叙叙述，或是是一群有关关事项的“混混合物”以以一种状况况出现的话话，那么在在我们了解解问题的确切含义义之前，我我们对这个个状况就无无法有效处处理。为了把一个个一般性问问题或是以以一种状况况出现的一一群有关事事项的“混合合物”分解解成许多组组合元素，，我们要问问一些问题题：这样说/做做是什么意意思？有什么证据据？这到底是什什么？我们所谈的的是一件事事，还是数数件事？这件事可以以如何分解解？设定优先次次序严重性：这一有关事事项对于生生产力、人人员和资源源目前影响响有多严重重？急迫性：它的时间紧紧迫性如何何？成长性：对于它的可可能成长的的最佳估计计为何？计划事项的的解决选择解决问问题需要的的技术：需要分析原原因：““问题分析析”技术需要做选择择：“决决策分析””技术需要执行计计划：““潜在问题题分析”技技术明确解决问问题的相关关人物：谁应为问题题负责？谁应该参与与提供资讯讯？分析状状况？谁应该参与与以确保做做了决策就就能采取行行动？案例分析案例分析问题：需要进一步裁员5%需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象需要确定是否要调整销售与营销部门的工资需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源需要制定在相邻州开展业务的方案考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准案例分析案例分析问题处理次序时间期限处理方法关键人物考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题1决策分析如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准2决策分析与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象3计划分析确定是否要调整销售与营销部门的工资4决策分析找出顾客服务部出现计算机问题的根源5问题分析在所有目标部门进行裁员6计划分析制定在相邻州开展业务的方案7决策分析“问题分析析”技术“问题分析析”技术的的基础是因因果思考模模式，它使我我们能够实实际的找出出、描述、、分析、以及解解决某一状状况。在这这种状况中中，有某些事情情出了差错错，而又没没有解释。。案例分析：：

问题分分析（10分钟）“问题分析析”技术定义和描述问题分析可能的原因检验原因定义和描述述问题定义问题：：在我们能能够描述、、分析和解解决一项问问题以前，，我们首先必必须对问题题加以定义义。我们定定义问题的的方法，是使用“偏偏离情况叙叙述”。这这个叙述要要能指出我我们所欲探探讨及解释其其原因的失失常情形。。描述问题：：6、Howmuch（many）：发生的次次数或数量量5、How：如何发生生4、Where：在何处发发生3、Who：与谁有关关2、When：何时发生生1、What：什么事情情“共同原因因”与“特特殊原因””工作中总是是存在的因因素，且每每天、每月月都在变化化的因素就就是共同原因。。打乱常规运运转的因素素称为特殊原因。。源自“共同同原因”的的变异：尽管它们的的影响不同同，但在整整个过程中中却总是存存在的个别地对变变异有些小小影响合起来对变变异有较大大影响源自“特殊殊原因”的的变异：并不总是在在过程中存存在，只是是偶尔出现现来自于一般般过程之外外对总体变异异有或大或或小的影响响，但比任任何单一的的共同原因因对变异的影影响要大得得多原因分析的的策略共同原因和和特殊原因因引发的变变异是不同同的，需要要我们运用用不同的管理方方法来分分别处处理。对于于只有特殊殊原因的不不稳定过程，当特殊殊原因出现现时我们更更有兴致去去寻找有什什么异样的的现象产生。而而在共同原原因的条件件下，没有有哪一件事事情可以单单独称得上是原原因。要改改变共同原原因所拆帐帐造成的变变异，需要要重建系统。处理变异时时，首先应应去查找特特殊原因。。特殊原因因给我们一一个易于了解问问题的机会会。让我们们充分利用用这个机会会。另外，，如果不能首先先消除特殊殊原因，它它们就会蒙蒙住我们的的视线，我我们就很难说出出共同原因因引起的变变异是什么么，很难去去判断改变变做法后的效果果。如果我我们企图在在除去特殊殊原因之前前先查找共共同原因，将由由于错误的的导向而浪浪费大量时时间和精力力。“特殊原因因”策略及时取得数数据以便很很快找到特特殊原因查找原因---看什什么地方发发生了变化化哪儿出现问问题，就在在哪儿即时时解决制订长期的的解决办法法“共同原因因”策略要理解在系系统中一直直存在的各各种因素的的作用及其其相互作用用，主要有有三类方法法：分层：根据不同的的因素把数数据分成组组别或类别别，寻找数据点点类或不聚聚类的模式式。实验：按计划改变变某个方面面以看效果果如何分解过程：：把过程分成成不同单元元，然后分分别分析这些单元。。检验问题的的原因检验可能的的原因以找找到真正原原因的过程程，便是核核对“假定的的原因”与与“所观察察到的结果果”的细节节，以便看看这样样的原因是是否能造成成这样的结结果。对每每一个可能的的原因，我我们都要问问：“如果果它是问题题的真正原因，，如何解释释问题的每每一个层面面呢？”。。用可能的原原因解释所所观察到的的问题时，，常需要做做一些假设。。在需要最最少而最合合理的假设设情况下，，最能解释所所发生的事事实的那一一个就是最最可能的原原因。“决策分析析”技术“决策分析析”乃是一一种有系统统的程序，，它的基础础是我们在在做选择时时所使用的的思考模式式。决策分分析的目的的，便是要要找出需完完成的事项项，导出完完成这些事事项所必须须具备的特特定标准，，评估与这这些标准有有关的可行行方案，并并且确定各各方案的风风险。案例分析：：

决策分分析（10分钟）“决策分析析”技术明确决策目的和标准形成决策方案评估方案后果权衡并选择方案决策目的和和标准考虑不确定定性：“风风险剖图””风险剖图捕捕捉有关不不确定性对对可选方案案的作用方式的信息息。它回答答四个关键键问题：关键的不确确定性是什什么？这些不确定定性的可能能结果是什什么？每种可能结结果发生的的概率怎样样？每种结果最最终会导致致什么结局局？例：完成风风险剖图李是一家公公司的老板板，他正计计划为公司司的50名名雇员举办办一次活动动，以表示示对这些员员工在过去一段段时间里努努力工作的的谢意和勉勉励。他希希望活动能能够体现趣趣味和家庭庭参与，并并且开支合理理。李对员员工们进行行了非正式式的调查，，发现他们们比较倾向向于两种方方案：（1）在一个个有游泳池池和球场设设施的山谷谷中野餐；；（2）在在市里的酒酒店举行餐餐舞会。李感到两种种方案中野野餐更符合合他的三个个目标：人人人都喜欢欢游戏和运运动设施；；雇员的孩孩子们会积极极参与；费费用较低。。但是，与与酒店的舞舞会相比，，野餐的成成功与否更更取决于天气的好坏坏。尽管一一年中的这这个时候晴晴天比雨天天多，但李李知道有可可能时不时时有场阵雨雨。李估计下雨雨的概率有有30%。。下雨就意意味着野餐餐不成功。。食物可以以在帐篷里里供给（导导致成本增加加），但但是其他他活动难难以进行行，并且且许多人人会因为为下雨而而呆在家家里不来来或者早早早退席。。另一方方面，几几乎没有有人会因因为雨错错过在市市内酒店店举行的的舞会。。除了天天气以外外，李的决定定中还存存在许多多不确定定性因素素，如出出席率、、成本等等。当考考虑出席席率时，，他认为为几乎所有有的员工工都打算算参加两两项活动动中的任任何一项项，并且且准确的的出席数数字不影影响他的的选择。对对于成本本，他请请两个活活动场所所的经理理人分别别进行了了估计，，得知野野餐的开开销大概概是6000元，，餐舞会会大概是是12500元元。具体体金额会会因客人人的数目目以及他他们的食食物、饮饮料和娱乐选选择而有有微调，，但这种种调整不不足以影影响他的的考虑。。总之，，即使出出席率和和成本存存在一些不不确定性性，对最最终结局局都不会会有太大大影响。。使用“决决策树””来绘出出风险剖剖图决策树提供了对一项决定的本质的一种图像表达，展示了各种决策和不确定性之间的相互关系。酒店就餐舞会山谷野餐雨晴雨晴中等中等12500高中等12500低低7000高高6000决定不确定性30%70%30%70%选择不确定性趣味性家庭参与费用结果注意：每个备选方案是线性的，各分支是互相排斥的，且所有备选方案必须考虑到。例例：风险险剖图27岁的的凯伦不不幸经历历了一场场车祸，，造成轻轻微残疾疾，容貌貌受损，，日渐增加的医医疗费用用更是雪雪上加霜霜。对方方希望付付给她30万美美圆以达达成庭外和解。。凯伦不不知道是是否应该该接受对对方的出出价。她她的律师师建议她她起诉（律师师认为胜胜诉的概概率有70%）），胜诉诉的话她她很有可可能得到到高得多的赔偿偿，甚至至得到100万万美圆。。但凯伦伦也知道道，如果果败诉，，她就什么都得不到到。她觉得自自己对这场事事故也有一小小部分责任，，虽然相对来说她是无无辜的，而且且受到的伤害害也更大。律师估计凯伦伦胜诉获得赔赔偿金的概率率8025很高70---1006125高55---704725中等41---553025低20---41代表金额概率（%）结果赔偿金区间（（万）例：以“决策策树”表示风风险剖图出庭庭外和解1胜诉70%败诉30%23低25%中等25%高25%很高25%3000004700006100008000000300000以“主观预期期效用”来决决策决策者将其对对每种结果效效用的评估与与它发生的可可能性结合起来考考虑，这种结结合就叫做““主观预期效效用”。可按下面三个步步骤：考虑各结局的的不同效用考虑各结局发发生的概率综合考虑结局局的效用与发发生的概率，，选择最具吸吸引力的方案例：以“主观观预期效用””来决策选择：会计师师事务所不确定性：职职位优秀尚可差10圣地亚哥尚可优秀很好90纽约工作生活社会概率（%）结果选择：管理咨咨询公司不确定性：职职位好优秀优秀25伦敦很好好好75布宜诺斯艾利利斯工作生活社会概率（%）结果效用分值10050080李是一位在读读工商管理研研究生，他需需要在几天内内在两个有吸吸引力的工作作机会中作出出选择。两份工作的职职业前景和财财务回报相当当。因此李的的决定取决于于他第一个职职位的性质和和工作地点。他已经认认识到一些与与职位有关的的目标：生活活质量，包括括城市文化、、住房条件、、度假去处等，具有相相当责任的挑挑战性工作，，社会贡献等等。然而，他他将接受的实实际职位并不不确定。由于他要六个个月以后才会会开始工作，，两家公司中中没有一家提提前承诺给他他特定的职位位。但是每家公司都将将可能的职位位缩小到两种种。例：以“主观观预期效用””来决策会计师事务所结果概率（%）效用分值对总体效用分值的贡献纽约908072圣地亚哥1000

总分值：72咨询公司结果概率（%）效用分值对总体效用分值的贡献布宜诺斯艾利斯755037.5伦敦2510025

总分值：62.5“潜在问题分分析”技术“潜在问题分分析”是基于于我们关切未未来，它乃是基于一一种观念，认认为事先思考考及行动以避免问问题的发生比比让问题发生生之后再予以解决决，要有效率率得多。案例分析：潜潜在问题分分析（15分分钟）“潜在问题分分析”技术识别潜在问题找出可能的原因设计预防措施制定紧急应变措施练习：丛林生生存1、匕首2、指南针3、蚊罩4、急救箱5、降落伞6、行军水壶7、小铲子8、太阳帽9、杀虫剂10、铝盆11、左轮手枪12、香烟13、椰子14、雨衣15、防雨蜡烛群体思维的表表象凝聚力：成员熟悉、彼彼此欣赏，一一心想保持群群体的和谐隔离：群体在决策上上神秘兮兮，，使他们不能能与外界人士士讨论高度压力：决策的重要性性、复杂性、、与紧迫性，，使成员处于于巨大的压力之下强势导向的领领导统御：群体的领导已已表明他所偏偏爱的大方针针避免“群体思思维”团队领导应要要求每个成员员担负起严肃肃批评的任务务，重视反对及怀怀疑的见解团队领导将问问题交给团队队成员时，团团队领导应尽尽量避免强调本身的意意见和期望，，不要过早发发表自己的意意见在举行取舍讨讨论会议中，，总有一人负负责吹毛求疵疵将决策批评得体无完完肤应邀请组织中中有专长的而而非政策形成成团队成员的的同事轮流参加会议，，向团队成员员挑战质问各各种见解与立立场使用有效的团团队成员意见见收集技术。。如：头脑风风暴法修炼4：有效效沟通用语言描述，，不能回答问问题，

不能能使用手势比比画。（A图图）用语言描述，，可以回答问问题，

不能能使用手势比比画。（B图图）活动讨论：（（10分钟）“沟通”的概概念和过程沟通指人与人人之间的信息息交换和相互互理解。传递者接收者原意可感含意编码接收符号传递符号译码接收反馈传递反馈信道“知觉”对沟沟通的影响知觉是根据感感觉所获得资资料而作的心心理反应。此此种反应代表表了个体以其其已有经验为为基础，对环环境事物的主主观解释。动机：需要和欲望影影响知觉期望：我们感知我们们期望感知的的东西感性假设：我们所感知的的并据以采取取行动的，多是推理和假假定选择性感知：：为了避免“认认知失调”，，我们常常忽视那些明显显的与我们的的观念相矛盾盾的信息多大年龄？什么动物？建立“信任””关系正直能力忠实一贯开放克服防卫心理理的六种行为为描述：对外在事件及及内在感受以以客观的口气气正确地描述述出来，不带有评价、、控诉的味道道。问题导向：双方愿意互相相分享、讨论论并共同找出出解决问题的的方法，而不是以自己己的地位、身身份、语言来来控制别人的的想法。自发：自发是一种真真诚的态度，，把自己真的的感受表达出出来，没有特意考虑虑修饰，故意意想要得到好好的反应。克服防卫心理理的六种行为为同理：将心比心、设设身处地与对对方产生共鸣鸣性了解并接接纳其感受，使对方方感觉到被关关心与尊重。。平等：能肯定别人的的优点，不摆摆出高高在上上的姿态，愿愿意平等地看待对方方，则对方会会有安全感。。协商：当我们表现出出协商的态度度时，即是愿愿意开放自己己，接受新的讯息与与想法沟通技术：三三步沟通法明确沟通目的123通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己明确沟通目的的首先要想清楚楚沟通的目的的，为什么要要进行沟通，，要达到什么效效果。作用是是：围绕既定的目目标发展而不不转移话题避免紧张将双方的期望望结合在一起起避免对方产生生防御心理听的不良表现现不充分的倾听听评判性的听过滤式的听预演性的听以事实为中心心而忽视人倾听的关键为了理解去倾倾听，而不是是为了评价和反反应去倾听。。倾听技能关注对方理解关键信息息表达对对方的的理解关注对方有效的关注向向对方表明了了你对他们感感兴趣，关注的呈现可可以邀请或鼓鼓励对方信任任自己，敞开胸怀。半半心半意的呈呈现会助长不不信任，并使对方不情情愿向你揭示示自己。“关注”的行行为技能梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。面对对方开放的姿势身体倾向对方保持良好的目光接触做到相对地放松和自然全面把握信息息经验情感行为观点测试：反应类类型E=评价式式反应I=翻译式式反应S=支持式式反应P=探索式式反应R=神入式式反应自传式回应支持式回应：：给予建议、劝劝告及问题解解决对策探索式回应：：以自己的观点点及动机去问问问题翻译式回应：：以自己的经验验去诠释别人人的动机及作作为，尝试猜出对方方的想法评价式回应：：判断，及同意意或不同意自传式回应的的效能自传式回应在在什么状况下下具有效能：：当对方以具逻逻辑的方式沟沟通且不带情情绪时当对方特别征征询你的观点点来协助时当你与对方信信任度很高的的时候自传式回应在在什么状况下下会无效：对方只是要找找个人听他说说话对方想用自己己的步调及在在没有威胁感感下表达及探究他自己己的感受时当对方的沟通通充满情绪时时同理心式回应应同理心式回应应作为一种沟沟通方式涉及到对对方的的倾听，充分分地理解对方，并将此种种理解反馈给给对方。同理心式回应应的使用同理心式回应应对下列情况况尤其重要：：当交流互动掺掺杂着强烈的的情绪元素当人际关系已已变质或信任任度不高的时时候当我我们们不不确确定定我我们们是是否否了了解解当资资讯讯是是不不熟熟悉悉的的或或太太复复杂杂时时当我我们们不不确确定定对对方方是是否否确确知知我我们们了了解解他他的的意意思思同理理心心式式回回应应的的功功效效：：促进进交交流流建立立关关系系核查查理理解解促进进对对方方自自我我探探索索例：：同同理理心心式式回回应应某部部门门的的经经理理对对你你说说：：“我我试试着着让让员员工工们们在在周周会会上上提提出出他他们们的的看看法法，，但没没有有成成功功。。我我事事先先给给了了他他们们会会议议议议程程，，以以便便让他他们们先