如何进行责任成本管理工作定稿

如何进行责任成本管理工作责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分，是降低成本，提高企业经济效益最有效的管理手段之一，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。下面就我公司成本管理模式简要讲解一下责任成本管理的具体做法。第一部分我公司成本管理的主要做法自2005年以来，我公司认真学习股份公司、集团公司有关成本管理的文件和会议精神，深刻认识到了加强成本管理对于促进企业发展的重要性。在股份公司、集团公司系列成本管理制度的基础上，结合我公司特点，按照“抓两头，控中间，激活资金链”的总体思路，统一思想，认真规划，狠抓落实，持续推进，形成了“一个体系，八项制度”、“四个预算控制”、“四个集中管理”的完全责任成本管理体系。“一个体系，八项制度”的具体内容：

一个体系是指责任成本控制体系，八项制度是施工方案的逐级优化制度、工程数量的逐级控制制度、价格逐级控制制度、责任预算的动态调整制度、“零利润”集体承包制度、承包人基金管理制度、督察制度、竣工评价制度。在大力推行“一个体系，八项制度”的成本管理模式的同时，我们狠抓四个“预算”控制（经营预算、机关经费预算，项目责任预算、固资更新改造预算控制）和四个“集中管理”（外包单价，材料管理，机械租赁，资金集中管理），全方位、全过程实施完全责任成本管理。经过6年多的持续推进，公司的经济效益和管理水平得到了显著的提高，且有两项管理成果获山东省管理创新成果一等奖。第二部分投标阶段的成本预控投标阶段是进行成本预控的开始，此阶段主要包含了两个方面的内容，一是我公司常说的“抓两头，控中间”的第一个“头”，目的是不投亏损或者风险大、收益低的工程项目；二是实行经营费用预算，进一步降低经营成本。投标阶段的成本管理是责任成本管理的第一阶段，必需做到理性经营。项目投标阶段必需引入成本预控机制，做好投标前的成本测算，做到不投亏损标，不投垫资标，如何做到理性经营，主要从以下4个方面入手：一、投标阶段坚持理性经营1、慎重选择市场区域我公司选择市场区域的标准是：市场体制成熟，市场规划适合企业发展，环境相对熟悉，有利于企业扩大根据地、占领制高点。目前国内建筑市场发展不均衡，有的市场区域环境恶劣，一旦中标，一个项目就可能造成巨大的经济损失，甚至把企业拖垮。2、慎重选择项目工程公司的施工能力非常有限，承揽任务一定要做到量力而行，有的放矢。选择的项目必需能够发挥本企业的施工特长，有利于培育提升专业施工能力，施工组织管理可控，能够增加企业积累的项目。3、严格进行标标前测算在投标过程中中要充分运用用内部的《企企业成本定额额》和《劳务务指导单价》》，结合市场场实际，严格格测算，倒推推成本，测算算出工程最低低报价，坚决决不投或不中中标亏损项目目，从源头上上遏制项目亏亏损。4、薪酬与经营营绩效挂钩一般来说，公公司经营部门门相对看重承承揽任务总量量，对承揽任任务质量并没没有一个硬指指标来考核。。所以必须要要把工程任务务承揽质量写写入经营责任任状，经营费费用的提取与与承揽任务的的质和量实行行“双挂钩””，以此提高高经营人员的的“质量”意意识，提高经经营人员进行行标前成本控控制的主动性性，从投标阶阶段就杜绝亏亏损或潜亏项项目。经营费用预算算是我公司四四个“预算控控制”中的第第一个预算控控制，实施经经营预算可以以很好的解决决解决经营成成本居高不下下的问题。主主要做法就是是公司应该把把责任成本管管理由施工生生产层面向经经营层面延伸伸，要实行经经营费用包干干，要根据承承揽任务计划划计算出经营营目标成本，，并用合同形形式明确，同同时在合同中中也必须明确确减少的经营营费用经营人人员的分成比比例，这样才才能提高经营营人员主动控控制经营费用用的积极性。。二、经营费用预算算第三部分项目实施前的的成本预控俗话说“没有有规矩不成方方圆”。项目目中标后，公公司有关部门门应该协助项项目人员成立立责任成本领领导小组，并并做好职责分分工，各责任任部门根据职职责分工及公公司有关管理理规定，结合合项目实际制制定适合本项项目的成本管管理办法。项项目成本管理理办法包括但但不限于：《《外部劳务管管理办法》、、《验工计价价管理办法》》、《成本管管理核算管理理办法》、《《物资管理办办法》、《设设备管理办法法》、《周转转材料管理办办法》、《工工程数量控制制办法》、《《方案优化管管理办法》、、《财务管理理办法》、《《间接费管理理办法》、《《质量管理办办法》等等，，并统一装订订成册，下发发执行。一、建章立制制，建立健全全责任成本管管理体系每个项目部都都要建立以项项目经理为第第一责任人，，各分管领导导分工负责，，全员参与，，全过程控制制，职责明晰晰的责任成本本管理体系。。“谁签合同，，谁负责；谁谁负责，谁承承担”是确立立责任主体应应遵循的基本本原则。各单单位行政主管管是责任成本本管理的直接接组织者和参参与者，是单单位责任成本本的主要责任任人。项目经经理是项目部部责任成本管管理的第一责责任人，对责责任成本工作作负全责。责责任成本管理理体系的重心心在于“责任任”二字，““职责分明，，定期考核，，奖罚对等””是责任成本本管理工作的的重要抓手，，必需严格落落实。工程一一中标标，公公司分分管成成本和和施工工生产产的领领导必必需带带领成成本管管理和和工程程技术术人员员奔赴赴现场场进行行实地地考察察，主主要协协助项项目做做以下下工作作：一一是针针对市市场竞竞争态态势，，确立立正确确的项项目经经营的的战略略目标标和方方向。。二是是针对对项目目特点点，配配备项项目班班子、、确定定组织织机构构设置置，定定岗定定员。。三是是进行行现场场布局局和生生产要要素资资源配配置，，主要要是确确定劳劳务队队伍数数量、、劳务务队伍伍的招招标选选择录录用、、材料料料源源及价价格的的调查查、主主要周周转材材料和和机械械设备备的配配置。。四是是现场场制定定出重重难点点工程程的技技术方方案和和整个个项目目的施施工方方案。。五是是根据据项目目特点点及投投标报报价，，结合合现场场实际际确定定变更更方向向。二、、重重点点抓抓好好项项目目前前期期帮帮扶扶工程程数数量量是是编编制制责责任任预预算算的的重重要要依依据据之之一一，，公公司司依依据据审审核核无无误误的的施施工工图图数数量量编编制制项项目目部部责责任任预预算算，，项项目目部部要要对对施施工工图图数数量量进进行行实实测测审审核核，，并并以以实实测测数数量量作作为为方方案案及及工工程程量量中中心心责责任任预预算算的的依依据据。。项项目目部部依依据据施施工工图图数数量量建建立立对对上上、、对对下下工工程程数数量量台台账账，，为为施施工工过过程程中中的的工工程程数数量量控控制制做做好好准准备备。。三、清查查审审核核工工程程数数量量，，建建立立对对上上对对下下工工程程数数量量台台账建筑筑施施工工过过程程是是技技术术活活动动和和经经济济活活动动相相互互作作用用的的过过程程。。技技术术活活动动在在整整个个项项目目的的生生产产管管理理过过程程中中起起着着先先导导作作用用，，而而技技术术活活动动的的具具体体体体现现就就是是施施工工组组织织设设计计。。因因此此，，确确定定一一个个科科学学合合理理的的施施工工组组织织方方案案，，是是实实施施技技术术预预控控和和成成本本预预控控的的关关键键，，也也是是项项目目管管理理成成败败的的关关键键。。四、、编编制制审审批批施施工工组组织织方方案案公司和项项目部必必须成立立专门的的施工方方案的编编审机构构，专门门负责项项目部施施工组织织方案的的审核和和优化。。项目开开工之前前，项目目部必需需根据本本项目的的实际情情况，编编制一套套完整的的、科学学合理的的实施性性施工组组织方案案，并报报公司业业务部门门审核、、总工审审批。公公司批复复的实施施性施工工组织方方案是公公司编制制项目部部责任预预算的法法定依据据。进场之初初，公司司成本管管理人员员必须要要在广泛泛项目、、深入的的进行市市场调查查的基础础上，根根据公司司《企业业成本定定额》和和《劳务务指导单单价》，，结合市市场价格格，编制制项目责责任预算算，测算算经营利利润，为为项目部部制定初初步的经经营目标标，使项项目承包包人对整整个项目目的经营营目标做做到心中中有数。。合理、、公正的的经济指指标测算算，能最最大程度度的调动动项目承承包人的的工作积积极性、、主动性性和创造造性。五、调查确定定内部价价格，编编制责任任预算责任预算算编制完完成后，，要按照照责任层层次逐级级签订责责任预算算承包合合同，以以合同的的形式来来规范和和约束责责任成本本的控制制行为。。各责任任层和责责任部门门要严格格履行合合同义务务，上一一责任层层对下一一责任层层要严格格按照合合同条款款进行考考核验收收，并依依据合同同的执行行情况进进行奖罚罚兑现。。六、签订订责任承承包合同同第四部分分项目实施施阶段的的成本控控制■为体现奖奖罚对等等的原则则，进一一步增强强承包人人的责任任意识和和风险意意识，所所有的责责任预算算承包合合同必须须有责任任抵押的的条款。。责任抵抵押一般般应按照照承包人人的责任任大小而而定，责责任越大大承包人人的抵押押额度也也相应加加大。抵抵押额度度应本着着既有约约束效力力，承包包人又有有能力承承受的原原则来确确定。抵抵押的方方式一般般分为现现金抵押押和工资资抵扣两两种方式式，对考考核期完完成承包包指标的的，除偿偿还本金金外，还还要实施施奖励；；对未完完成承包包指标的的按照欠欠完成指指标的程程度，实实行部分分或全部部罚没，，情况严严重的必必须从严严处理。。一、施工方方案及及施工工组织织设计计的编编制与与优化由于实实施性性施工工组织织设计计是规规划和和指导导具体体工程程实施施的综综合性性技术术经济济文件件，是是沟通通工程程设计计和施施工的的桥梁梁，也也是编编制项项目责责任预预算的的基本本依据据。项项目实实施性性施工工组织织设计计的编编制、、执行行和督督查由由项目目部、、公司司各级级总工工程师师负责责；各各级工工程管管理部部门为为责任任单位位。过过程中中应严严格落落实施施工方方案的的审核核审批批制度度，发发挥方方案预预控在在责任任成本本管理理中的的主导导作用用。1、项项目目实实施施性性施施工工组组织织设设计计（（含含变变更更、、优优化化方方案案））必必须须及及时时履履行行严严格格的的审审查查审审批批制制度度，，经经审审查查批批准准的的施施工工组组织织设设计计是是编编制制责责任任预预算算确确定定各各级级经经济济关关系系的的重重要要依依据据；；实实施施性性施施工工组组织织设设计计未未经经审审批批，，项项目目一一律律不不得得开开工工；；2、审批权限。。所有项目实实施性施工组组织设计都必必须报公司总总工程师进行行审批；项目目部各责任中中心、单项工工程施工方案案由项目长、、项目总工程程师负责审批批；3、公司依据公公司总工程师师批准的项目目整体实施性性施工组织设设计编制项目目责任预算进进行项目评估估，项目部依依据项目长和和项目总工程程师批准的施施工组织设计计编制各责任任中心的责任任预算。4、由公司组织织的施工组织织设计的优化化和变更，引引起项目成本本增减，要调调整项目责任任预算并调整整评估利润；；在公司批复复方案的基础础上，由项目目部组织方案案优化而节约约的成本费用用，形成项目目长基金；在在项目部批复复方案的基础础上，各责任任中心提出的的方案优化而而节约的成本本费用，形成成责任中心的的利润。此制度主要是是明确各级总总工程师在成成本管理中的的中心作用，，把施工方案案的优化作为为控制项目投投入的重点，，把施工方案案同责任成本本预算紧密挂挂钩，是这项项制度的核心心。并根据谁谁优化谁受益益的原则，理理顺公司、项项目部和责任任中心三个层层次之间的经经济关系。工程数量的增增减与项目人人工、物资、、机械费用的的增减成正比比，工程数量量增大就必然然会使人工、、物资、机械械费用同比增增长。因此，，在过程控制制中，工程数数量的控制无无疑对工程成成本的控制起起着决定性的的作用。二、工程数量的逐级控制1、工程数量的的确定。公司司必须根据施施工图和现场场实际勘测情情况来确定项项目工程数量量，并以此作作为公司编制制项目责任预预算进行项目目评估的依据据；项目部依依据施工图和和现场实际测测量情况确定定责任部门控控制的工程数数量，并以此此作为对责任任部门考核的的依据。2、工程程数量量的审审核审审批：：用于于公司司编制制项目目部责责任预预算的的工程程数量量由公公司成成本管管理部部审核核，公公司总总工程程师审审批；；用于于项目目部技技术部部门控控制的的工程程数量量由项项目技技术、、计划划部门门审核核，项项目总总工程程师审审批。。3、利益的的确认：：公司确确认项目目部的工工程量与与合同内内业主计计价工程程量的差差异体现现为企业业利益，，全部作作为利润润上交公公司；公公司确认认项目部部的工程程量与项项目部确确认责任任部门工工程量的的差异体体现为项项目长基基金；项项目部确确定的责责任部门门的工程程量与对对下实际际计价工工程量的的差异体体现为责责任部门门的责任任利润。。4、工程数量实实行动态管理理，经批准的的方案变更等等因素引起的的工程数量变变化，对原确确认的工程数数量及时给予予调整。5、项目部按照照规定的格式式，逐级建立立工程数量台台账。一是做做好施工图数数量和实有工工程数量的核核实清理工作作，建立工程程数量控制台台账；二是把把好已完工程程数量的计价价关，避免超超计价问题的的发生，建立立有效的工程程数量控制机机制，杜绝工工程数量的流流失。工程数量台帐帐的设计有以以下几方面的的要求：一是是对工程数量量实行动态管管理；二是工工程数量台账账对施工队验验工计价形成成网络化管理理，实现全方方位的控制工工程数量的目目的；三是能能全方位的反反映出工程数数量的变更情情况；四是便便于对责任盈盈亏和经营盈盈亏的分析。。这一点至关关重要，我们们推行责任成成本管理，主主要是通过对对形成有利结结果和不利结结果进行分析析，达到总结结经验和发现现问题的目的的。工程材料是工工程成本的主主要组成部分分。搞好项目目材料物资管管理控制既是是进行正常施施工生产的前前提，又是节节约成本，加加速资金周转转的有效途径径。三、材料管理理与控制材料物资来源地项目部仓库施工现场第一环节采购第二环节保管第三环节发料（一）项目部材料料物资管理控控制的主要工工作如上图所示，，一批材料物物资从生产出出来到构成工工程实体需要要经过采购、、保管、发料料三个环节，，因而项目部部的材料成本本控制就必需需从这三个环环节入手，通通过对三个环环节的有效控控制来实现对对整体材料成成本的控制。。以上三个环节节，根据各自自成本的特点点，管理控制制的目标也各各不相同。对对于材料物资资采购环节来来讲，主要是是在保质保量量的前提下尽尽可能的降低低采购单价；；对于材料物物资的保管环环节来讲，主主要是通过减减少库存时间间、库存数量量和流转环节节实现对保管管费用的控制制，提高存货货周转率；对对于发料环节节来讲，主要要是通过限额额发料和材料料节超分析实实现对物资数数量的控制。。因此说，材材料的价格控控制、数量控控制是降低材材料成本的重重点环节。对材料物资采采购价格的控控制方法很多多，我公司目目前主要采用用的方法是““大宗材料实实行集中采购购”和“价格格定期发布制制度”。（二）材料物资采采购过程中价价格的控制新项目一上场场，公司应立立即组织有关关人员，在进进行充分市场场调研的基础础上，邀请资资信较好的材材料供应商进进行公开招标标，根据投标标单位的报价价、质量、售售后服务等综综合信息，比比质比价比服服务，优中选选优，通过集集中招标采购购的方式不但但能降低材料料采购价格，，同时也能选选择到优质的的供应商。主主材以外的其其他材料若能能采取项目部部批量采购、、统一供应的的管理模式，，更是能不但但避免各劳务务队分散采购购带来的质量量风险，也能能降低材料采采购成本。1、大宗材料实行行集中采购(1)招标前的事前前调查是招标标采购的关键键环节，一定定要选择有责责任感、有事事业心的同志志从事这项工工作，调查工工作一定要做做到认真细致致，不要仅停停留在索取资资料、听取汇汇报上，要更更加重视实地地调查和取证证；(2)不邀请未经调调查的厂家参参与投标，对对报价悬殊太太大的供货商商，要做进一一步的论证和和核实，以防防欺诈；2、集中采购的注注意事项(3)市场调查要留留有充分的时时间，切不可可急于求成，，以保证招标标工作的效果果；(4)对需要数量大大，使用时间间长的材料物物资，要在做做好市场预测测的前提下根根据市场变化化情况分阶段段进行招标采采购。由于目前材料料价格频繁变变化，致使签签订合同后材材料价格也是是经常变化，，为了防止项项目部不能及及时掌握市场场行情，更为为了避免个别别人员“暗箱箱操作”，公公司应该每月月对项目的材材料采购单价价进行公布，，同时与工程程所在地各种种材料的网上上公布价进行行对比，通过过这一举措，，能进一步增增强各种价格格的透明度，，调动了项目目控制材料采采购价格的积积极性和主动动性，更有效效的推动项目目责任成本管管理工作的开开展。3、定期发布项项目材料采购购价格在发料的过程程中，由于物物资的价格是是在合同中已已经确定，所所以这个环节节只需要对物物资消耗数量量进行控制。。在这里给大大家介绍两种种材料消耗量量的控制办法法，一是限额额供料法；二二是价量分控控供料法。（三）材料物物资数量的控控制限额供料法是是物资部门根根据各施工队队责任预算中中材料的消耗耗量，按材料料类别、型号号分施工队建建立材料消耗耗量控制台帐帐，在各类材材料总量控制制的前提下按按工程进度和和供料计划进进行限额发料料。1、限额供料法法限额供料法的的前提是项目目技术部门确确定供料数量量，经总工审审核后交由物物资部门按计计划供料，超超定额消耗部部分由相应施施工队伍负担担。采用这种种方法既能做做到对价格的的控制，又能能满足对数量量的控制。限额供料法的的使用范围是是材料类别、、型号较少的的项目。量价分控供料料法，是指物物资部门在向向各施工队供供应材料时，，实行量价分分别控制，其其中材料供应应单价采用项项目部统一的的材料责任预预算单价，在在劳务承包合合同中明确；；材料数量按按技术部门提提供的材料计计划按计划供供应材料。物物资部门只负负责采购单价价的控制，各各劳务队负责责材料数量的的控制。物资资部门作为责责任预算“零零”基数费用用中心只对采采购单价负责责，材料的责责任预算单价价和实际采购购的差额为物物资部门的责责任利润，物物资部门在向向各施工队供供应材料时，，按照实际供供应数量和责责任预算单价价供应，材料料成本全部由由劳务队负担担。2、量价分控供供料法该方法的优点点一是物资部部门只需建立立各施工队实实际领用材料料数量台帐，，无需进行限限额控制；二二是物资部门门与各劳务队队的责任交叉叉在进行内部部价格结算时时自然得到解解决；三是改改变了材料消消耗量的控制制责任主体，，由原来的物物资部门控制制转变为各施施工队为主体体的全员控制制，增强了材材料消耗量的的控制力度。。由于公司规模模不断扩张，，如果不对周周转材料进行行科学整合，，公司将会因因周转材料加加工造成惊人人的效益流失失，主要的原原因是老项目目为了本项目目的利益将状状况良好的周周转材料卖掉掉，而新上场场的项目为了了工程需要不不得不重新订订购。为此，，公司应成立立周转材料租租赁中心，对对公司自有周周转材料实施施统一管理、、统一调配、、统一租赁，，既能减少项项目上由于大大量租赁或购购买周转材料料造成的效益益流失，又能能提高公司自自有周转材料料的使用效率率，提高公司司资产的总体体创效水平。。（四）周转材料使使用与管理外部劳务是根根据国家有关关用工规定，，使用非隶属属于企业的城城乡建筑安装装施工企业和和其他零散用用工。合理有有效的使用外外部劳务是提提高企业劳动动生产率，优优质、安全、、高效的完成成施工生产任任务的有效途途径，也是责责任成本控制制的重要环节节之一。如何何才能选择到到好的劳务队队伍，又能降降低劳务承包包单价呢，我我认为要做到到以下几点：：四、劳务管管理与控制制1、劳务分包包实行集中中招标，降降低劳务承承包单价。。项目中标标后，公司司成本管理理人员要直直接参与项项目劳务招招标，这样样做的好处处是公司人人员对全公公司范围内内的队伍均均比较了解解，可选择择的范围也也大，对队队伍管理和和降低外部部劳务单价价可以起到到更好、更更有效的作作用。2、定期对外外部劳务进进行履约评评价。劳务务队签订合合同进场后后，公司应应要求项目目部定期对对本项目的的劳务队伍伍进行履约约评价，主主要从安全全、质量、、进度、成成本控制能能力、文明明施工等几几个方面来来考核评价价，同时公公司要进行行汇总并定定期发布每每个劳务队队伍的履约约情况，便便于公司和和项目选择择更好的劳劳务队伍。。3、定期公布布项目劳务务承包单价价。公司机机关至少每每半年发布布一次各在在建项目的的劳务承包包单价，并并与公司《劳务指导价价》进行对比，，提高劳务务承包价格格的透明度度，进一步步降低劳务务成本。4、项目实施施过程中必必须每月进进行劳务计计价。验工工计价是施施工管理的的一项重要要管理制度度，是准确确考核工程程进度、计计划完成情情况，进行行经济核算算及财务拨拨款的基本本依据；企企业内部搞搞好验工计计价，对开开展劳动竞竞赛、成本本管理、控控制内外拨拨款，促进进高速、优优质、低耗耗、按期完完成工程任任务具有重重要意义。。但是验工工计价必须须要做到及及时、准确确，真实的的反映现场场实际情况况。5、实行农民民工工资代代发和小型型材料费代代付制度。。为了保证证农民工利利益，确保保队伍稳定定，必须实实行劳务队队农民工工工资代发制制度。每月月验工计价价完成后，，劳务队将将农民工工工资统计表表报项目部部计划部门门，经计划划部和财务务部共同审审核确认后后，项目部部组织财务务和安全部部门与劳务务队一起为为农民工发发放工资。。为确保农农民工真正正拿到工资资，防止劳劳务队利用用农民工套套取资金，，我公司一一直坚持农农民工工资资的现金发发放制度，，取得了较较好的效果果。多年来，未未出现过一一起因为农农民工未拿拿到工资而而引起的劳劳资纠纷。。而实施项项目部代付付劳务队的的材料款制制度，不但但可以避免免出现劳务务队领取劳劳务款后不不支付其购购买的小型型材料款，，而且还能能进一步的的测算出各各类小型材材料的具体体消耗，为为《企业内部定定额》和《劳务指导价价》编制提供原原始依据。。随着施工技技术水平的的不断提高高，机械设设备被越来来越多的应应用到现场场施工中，，机械费在在施工成本本中所占的的比重也越越来越高。。因此，做做好机械成成本的管控控、提高机机械使用效效率，已成成为公司责责任成本管管理的一项项重要内容容。五、机械费的控控制一是要根据据公司施工工规模做好好年度固定定资产预算算，坚持对对所购大型型机械设备备实行招标标采购和询询价采购的的办法；二是要调查查设备市场场租赁价格格，根据工工期进行设设备购买与与租赁经济济比选，确确定是否购购置设备；；（一）做好固资预算三是要对原原有的老化化设备进行行大修评估估，确定设设备达到良良好状态需需要大修的的费用，然然后与购置置、租赁设设备进行成成本对比分分析，来确确定设备是是否进行大大修或淘汰汰，进一步步优化固定定资产购置置预算。四四是设备购购置时，要要对设备的的质量状况况、技术性性能、价格格情况、付付款条件、、售后服务务等各个方方面进行反反复的比较较分析，由由公司业务务部门组织织招标采购购，选择性性价比最好好的设备，，做到优中中选优。项目机械设设备的来源源一般有两两种，即自自有机械设设备和租赁赁的机械设设备。在机机械设备的的选择上要要坚持“技技术先进、、经济合理理、生产适适用”的原原则。首先，我们们应当考虑虑施工生产产对机械设设备的要求求。（二）项目机械设设备的选择1、生产能力力。指机械械设备的生生产率水平平，一般以以机械台班班产量来表表示。它取取决于机械械设备本身身的技术性性能，如功功率、速度度等。选择择时要根据据施工现场场的实际需需要；2、可靠性。。指工程机机械在使用用过程中能能稳定地保保持其应有有的技术性性能；3、安全性。。指机械设设备对施工工生产安全全的保障性性能；4、节能性。。是指机械械设备对能能源和材料料的节约程程度。项目在确定定如何配置置机械设备备资源的时时候，要坚坚持成本效效益原则，，要对使用用自有机械械设备和租租赁设备的的成本效益益进行认真真测算、充充分权衡，，在满足施施工生产的的前提下，，综合考虑虑项目施工工生产的实实际情况，，结合公司司自有机械械设备现状状，作出正正确的决策策。采取的办法法一是成立立专门的单单位，对公公司自有设设备统一管管理、统一一调配、统统一租赁，，提高自有有设备的利利用率。二二是公司要要加大审批批力度，公公司要强制制性要求项项目部需要要租赁设备备必须提前前15天向公司成成本管理部部提出书面面申请。成成本管理部部收到申请请后及时与与内部单位位联系，内内部资源能能满足需求求时，首先先保证内部部调剂使用用，价格参参照市场价价格；（三）外租设备数数量和单价价的控制内部资源不不能满足需需求或使用用期限在较较短时，经经分管施工工生产的副副总经理审审核批准后后，方可在在当地租用用，但租赁赁价格不得得高于公司司指导价。。三是公司司要定期发发布各项目目外租设备备单价，进进一步提高高设备租赁赁价格的透透明度，把把租赁设备备价格高的的项目拿出出来晒一晒晒，进一步步降低机械械设备使用用成本。机械费的控控制首先要要加强对机机械台班数数量和机械械价格的控控制，最常常用的方法法就是管用用分离控制制法。即：：设备部门门负责设备备的管理和和台班费用用的收取，，项目部在在合同中明明确劳务队队使用项目目部的机械械设备台班班单价，劳劳务队使用用时按照台台班的使用用数量和时时间签认台台班。这种种方法是将将项目的机机械使用费费划分到每每个对应的的成本中心心（施工队队），施工工队和项目目部形成租租赁关系。。（四）机械台班数数量的控制制项目目部部对对机机械械费费进进行行考考核核时时，，按按劳劳务务队队签签认认的的台台班班数数量量和和预预算算台台班班单单价价确确认认收收入入，，发发生生的的燃燃料料费费、、折折旧旧费费、、管管理理费费、、司司机机工工资资、、维维修修费费等等形形成成设设备备部部的的实实际际成成本本。。这这种种量量价价分分离离的的机机械械费费用用控控制制方方法法，，不不但但实实现现了了对对机机械械费费的的控控制制，，而而且且便便于于计计算算考考核核。。为了了进进一一步步降降低低机机械械成成本本费费用用，，公公司司应应要要求求项项目目必必须须进进行行单单台台（（辆辆））机机械械设设备备费费用用的的核核算算，，主主要要目目的的一一是是看看项项目目机机械械设设备备配配置置是是否否合合理理，，二二是是分分析析每每台台机机械械设设备备的的成成本本开开支支是是否否合合理理，，若若成成本本开开支支不不合合理理，，是是哪哪台台设设备备的的哪哪项项费费用用出出现现了了问问题题等等等等，，具具体体如如下下：：（五）单机机单单车车核核算算1、自自有有设设备备单单机机单单车车核核算算：：为了了进进一一步步降降低低机机械械成成本本，，优优化化资资源源配配置置，，公公司司应应该该要要求求项项目目部部必必须须对对每每台台设设备备进进行行单单机机单单车车核核算算，，目目的的是是通通过过单单机机单单车车核核算算实实现现对对单单台台机机械械成成本本的的实实时时监监控控，，反反推推项项目目机机械械配配置置是是否否合合理理，，从从而而进进一一步步优优化化资资源源配配置置；；通通过过单单机机单单车车核核算算分分析析各各项项机机械械费费开开支支是是否否合合理理，，从从表表格格上上直直观观的的显显示示出出问问题题所所在在，，以以便便确确定定下下一一步步机机械械费费的的控控制制重重点点。。2、外外租租设设备备单单机机单单车车核核算算外租租设设备备的的实实际际成成本本是是由由本本机机械械设设备备的的租租赁赁费费用用和和消消耗耗的的油油料料费费用用组组成成，，预预算算成成本本也也是是通通过过台台班班单单价价乘乘以以本本机机械械设设备备运运行行的的台台班班数数量量得得出出，，具具体体表表格格样样式式如如下下。。1、间间接接费费包包含含的的主主要要内内容容：：管管理理人人员员工工资资及及奖奖金金、、车车辆辆使使用用费费、、办办公公费费、、差差旅旅交交通通费费、、劳劳动动保保护护费费、、工工具具用用具具使使用用费费及及物物料料消消耗耗及及业业务务招招待待费费等等。。2、费费用用控控制制：：各各项项费费用用均均要要明明确确量量化化标标准准，，具具体体如如下下：：六、、间间接接费费管管理理与与控控制制⑴明确确项项目目管管理理人人员员的的工工资资标标准准。。责责任任工工资资执执行行公公司司规规定定的的标标准准；；效效益益工工资资要要求求与与项项目目实实现现的的责责任任利利润润挂挂钩钩，，按按公公司司规规定定的的比比例例提提取取，，定定期期考考核核兑兑现现，，并并有有预预留留，，预预留留工工资资待待项项目目竣竣工工审审计计后后确确定定是是否否发发放放；；⑵办办公公费费。。主主要要有有文文具具纸纸张张费费、、账账表表印印刷刷费费、、邮邮寄寄电电报报费费、、电电话话费费、、报报刊刊费费等等，，办办公公费费的的控控制制主主要要采采取取包包干干的的办办法法，，对对每每项项费费用用明明确确控控制制标标准准，，超超过过标标准准不不予予报报账账；；（3）差旅交交通费。。主要有有职工探探亲差旅旅费、职职工公差差差旅费费等，要要明确各各管理岗岗位人员员交通及及食宿标标准，也也可以采采取包干干的形式式，超支支自负；；（4）车辆使使用费。。通过核核定车辆辆定额耗耗油和统统一购买买油卡的的方式，，实现对对油料费费等车辆辆使用费费的控制制；外租租车辆必必须先报报公司审审批，公公司和项项目联合合控制租租赁价格格，油料料费和过过路过桥桥费等变变动成本本由项目目部控制制；（5）业务招招待费。。公司编编制责任任预算时时对本项项目限定定金额，，项目部部有招待待时，应应坚持一一事一请请示制度度，并严严格按照照标准进进行控制制。资金是企企业的血血液，企企业要保保持健康康快速发发展，必必须有雄雄厚的资资金做支支撑。针针对公司司内部有有些项目目资金短短期大量量沉淀，，而另一一些项目目因资金金紧张影影响施工工的实际际情况，，公司专专门成立立了资金金管理中中心，对对项目资资金实行行集中统统一管理理和支配配。这样样不但盘盘活了原原本分散散、沉淀淀的资金金，提高高了资金金使用效效率，降降低了筹筹资成本本，为公公司各项项目正常常运转提提供了强强大的资资金支持持，而且且提高了了企业的的银行授授信额度度，合理理规避了了企业财财务风险险。七、实施资金金集中管管理在项目实实施过程程中，我我公司实实行责任任预算的的动态调调整制度度，确保保责任预预算的科科学合理理，符合合实际。。八、责任预算算的动态态调整责任预算算调整的的范围及及条件：：1、凡满足足下述条条件之一一者，可可调整责责任预算算：（1）施工方方案发生生重大变变化并经经公司总总工程师师批准。。（2）项目工工程量出出现大幅幅变化。。（3）项目发发生重大大变更设设计或索索赔补差差。（4）主要材材料价格出现现较大幅幅度波动动。2、凡符合合下列条条件之一一者，责责任预算算不予调调整：（1）未经公公司同意意，项目目部擅自自改变施施工方案案而增加加的支出出。（2）项目部部经营管管理不善善而增加加的支出出，如赶赶工期、、窝工、、返工等等。（3）因项目目部其他他主观原原因而增增加的支支出。凡符合责责任预算算调整条条件的，，由项目目提出书书面申请请，公司司派有关关人员前前往项目目部审核核。经审审核，确确实符合合调整条条件的方方可予以以调整。。变更索赔赔工作贯贯穿于施施工企业业项目管管理的全全过程，，是项目目管理的的重要日日常工作作，是降降低企业业经营风风险，开开源增效效，实现现工程项项目减亏亏增盈和和企业效效益最大大化的有有效方法法。每个项目目部应根根据项目目自身变变更索赔赔的特点点，实施施变更索索赔责任任制，明明确分工工，树立立全方位位全过程程的变更更索赔观观念，重重点做好好开工前前、施工工过程中中以和工工程竣工工阶段的的变更索索赔工作作。九、变更索赔赔1、投标阶阶段的变变更索赔赔工作。。项目投投标时，，市场开开发部以以不平衡衡报价、、合理的的投标施施组为变变更索赔赔谋划策策略。项项目中标标后，市市场开发发部应向向成本管管理部和和项目经经理部移移交有关关资料，，包括招招投标文文件、补补遗书、、合同以以及经营营关系，，并留下下书面的的交接记记录。成成本管理理部和项项目部应应组织人人员对合合同条款款进行认认真分析析，全面面熟悉投投标背景景和工作作重点，，初步确确定变更更索赔的的方向。。2、开工前前的变更更索赔工工作。项项目开标标后，若若开标情情况良好好，公司司立即组组织人员员与设计计院进行行沟通，，商谈有有关事宜宜。在施施工图尚尚未出图图之前，，要根据据合同条条款，有有针对性性的协助助建设、、设计单单位做好好施工调调查、完完善方案案和数量量核查等等前期经经营工作作，尽量量把低利利润或无无利润的的项目改改变为高高利润项项目，减减少项目目潜在风风险。3、施工过过程中的的变更索索赔工作作。工程程开工后后，项目目经理作作为变更更索赔工工作的第第一负责责人应定定期组织织项目总总工、副副经理、、计划、、技术、、测试、、财务等等相关人人员研究究合同条条款和招招、投标标文件，，随时提提出变更更索赔事事项，明明确各自自职责分分工。日日常工作作中要做做好施工工原始记记录和相相关影像像资料的的收集，，为以后后的变更更索赔工工作奠定定好基础础，储备备好各项项原始资资料。（1）做好好图纸纸会审审工作作，仔仔细校校核工工程量量，并并提出出合理理的修修改方方案，，找出出设计计图纸纸中的的计算算错误误和设设计图图纸中中的漏漏项。。（2）变更更设计计。工工程变变更设设计应应以业业主批批准或或许可可为基基础，，坚持持不平平衡报报价、、增加加企业业利益益和便便于施施工为为原则则。在在选择择变更更方案案的时时候要要注意意多种种方案案的经经济比比选，，力争争投入入与产产出最最佳结结合。。如尽尽量增增加工工程量量清单单中支支付单单价高高的工工程量量，减减少支支付单单价明明显偏偏低的的工程程量；；增加加工程程量清清单中中没有有支付付项的的工程程量，，争取取重新新确定定新增增项目目单价价的机机会。。（3）做好好现场场签认认和设设计变变更文文件办办理工工作，，建立立台账账专门门管理理。设设计变变更的的现场场签认认和变变更文文件是是办理理计量量支付付的重重要依依据，，也是是构成成工程程造价价的主主要组组成部部分，，必须须高度度重视视。做做好签签认工工作必必须做做到：：①项项目部部领导导重视视，加加强技技术和和计划划部门门的协协调配配合工工作；；②项项目部部配齐齐业务务水平平高、、责任任心强强的人人员从从事签签认和和变更更工作作，对对相关关人员员进行行集中中培训训，提提高专专业人人员的的预算算业务务水平平；③③有关关人员员必须须经常常深入入现场场，了了解施施工现现场发发生的的各种种事件件，应应尽量量收集集和整整理相相关资资料，，同时时要加加强和和协调调好与与业主主代表表、设设计代代表、、监理理工程程师的的关系系，签签认资资料中中列明明合同同依据据、变变更理理由、、拟调调整的的工程程量或或费用用，确确保在在合同同规定定期限限内取取得业业主、、设计计、监监理单单位的的签认认。4、索赔赔。索索赔工工作要要遵循循及时时、真真实、、合法法三个个原则则，要要深刻刻了解解合同同条款款，加加强合合同学学习和和管理理，树树立合合同意意识，，提高高合同同履约约率，，协调调好与与业主主、设设计、、监理理等多多方的的利益益，谨谨慎分分析进进行索索赔的的可能能性，，采取取有效效的索索赔策策略，，争取取在合合同条条件规规定的的范围围内获获得最最大利利益。。（1）索赔赔主要要条件件。业业主的的违规规行为为造成成的索索赔；；不可可预见见因素素（如如异常常气候候条件件）造造成的的损失失、损损害或或一个个有经经验的的承包包商无无法预预见的的外部部障碍碍或自自然条条件；；其它它因业业主的的风险险造成成的损损失和和延误误；国国家或或地方方政策策性变变化增增加的的费用用索赔赔等。。（2）索赔赔的程程序。。当上上述索索赔发发生时时，项项目部部应按按以下下程序序进行行费用用或工工期索索赔：：索赔赔意向向通知知书、、同期期记录录、索索赔证证明或或报告告。⑶索赔的的策略略。由由于施施工企企业与与业主主的较较量中中长期期处于于劣势势，为为了确确保索索赔成成功，，制定定正确确的索索赔策策略非非常重重要。。①争争取得得到业业主、、监理理工程程师的的理解解和配配合，，为索索赔工工作营营造良良好的的外部部环境境；②②建立立健全全索赔赔工作作制度度，设设立专专职索索赔人人员，，开展展施工工全过过程的的索赔赔；③③熟悉悉招投投标文文件和和图纸纸，主主动寻寻找索索赔机机会；；④定定期召召开索索赔专专题会会议，，总结结得失失、分分析形形势，，及时时明确确和提提出索索赔意意向；；⑤提提高索索赔报报告的的编写写和谈谈判人人员的的素质质，提提高索索赔成成功率率。5、工程竣竣工阶段段的变更更索赔工工作。工工程收尾尾阶段一一般是变变更索赔赔工作的的收获阶阶段，更更好实时时跟踪变变更索赔赔信息，，确保变变更索赔赔效果。。项目管管理层必必需高度度重视收收尾阶段段的变更更索赔工工作，不不能因为为过程进进入了收收尾阶段段而影响响了变更更索赔工工作的及及时跟进进。项目目经理、、总工及及项目计计划人员员要定期期不定期期的回访访监理及及业主，，积极沟沟通，多多做工作作，确保保变更索索赔工作作效果。。6、制定科科学的变变更索赔赔效果评评价制度度变更索赔赔工作人人员要以以更积极极的态度度、更开开拓的思思维、更更扎实的的工作和和富有成成效的公公关手段段，确保保变更索索赔成果果。为激激发和提提高变更更索赔人人员的积积极性，，我公司司建立了了科学的的变更索索赔绩效效评价机机制，在在实现的的变更索索赔净利利润中提提取部分分奖励基基金，用用于对有有功人员员的奖励励，实行行每年一一次的阶阶段性奖奖励和项项目竣工工决算奖奖罚兑现现相结合合的奖励励办法，，定期对对变更索索赔绩效效进行考考核评价价，及时时兑现奖奖罚。十、经济活动动分析经济活动动分析是是企业施施工生产产经营中中的一项项重要活活动，根根本目的的是反映映项目各各个阶段段的真实实生产经经营状况况，找漏漏补差，，降低生生产经营营成本；；找出变变更索赔赔的方向向，以便便争取更更好的经经济效益益；真实实可靠的的分析数数据能为为领导提提供充分分的决策策依据，，是项目目动态管管理的需需要，是是提升企企业管理理水平、、提高企企业经济济效益的的重要手手段。1、项目工工程概况况，项目目责任预预算编制制情况。。2、截止分分析当期期累计完完成的主主要实物物工程量量、形象象进度，，产值及及占合同同总量的的比例。。3、项目累累计实现现的总体体指标及及各分项项指标情情况，与与计划目目标的对对比情况况，以及及与经验验数据或或平均水水平的比比较情况况，。4、经济活活动分析析时数据据的调整整情况说说明。5、经济运运行情况况出现偏偏差因素素的分析析，主观观因素是是什么，，客观因因素是什什么，其其中要对对主观因因素进行行深入分分析，找找出管理理上的漏漏洞。6、针对原原因的分分析提出出相关改改进措施施。7、各种表表格数据据资料。。（一）经济活动动分析的的内容和程程序经济活动动分析流流程一是配比比原则。。时间上上的统一一，空间间上的对对应，也也就是进进行经济济活动分分析时，，收入与与支出能能在时间间和空间间上完全全匹配，，具体操操作方法法可以是是以收定定支，也也可以是是以支定定收。二是实事事求是的的原则。。收入能能依据合合同可靠靠地计量量，成本本真实的的发生。。确定该该项目收收入时要要本着实实事求是是的原则则进行，，不可过过高或过过低，成成本也要要是真是是的发生生，确保保经济活活动分析析的真实实可靠。。（二）经济活动分析应把把握的原则三是及时归集集、准确归纳纳原则。各项项成本费用能能够及时准确确的归集，经经营成果能够够准确的归纳纳，分析总结结出经营过程程中存在的偏偏差，查漏补补缺。四是及时整改改原则。对通通过经济活动动分析查找出出的管理漏洞洞，要制定行行之有效的措措施，及时进进行整改，总总结经验教训训，以便下一一步工作中进进行调整。十一、过程中的考核核兑现考核兑现是责责任成本管理理的落脚点，，要调动项目目员工参与成成本管理的积积极性，尤其其是承包人的的积极性和主主动性，就必必须及时组织织考核兑现。。要对完成各各项经济指标标的项目根据据合同给予重重奖，对没有有完成经济指指标的项目根根据合同进行行处罚。项目部管理人人员的工资由由责任工资和和效益工资两两部分组成。。责任工资是是指编入责任任成本预算的的员工收入，，此部分工资资收入由公司司承担，标准准统一，按月月计发；效益益工资是指从从责任利润中中提取一定比比例发放的工工资，每次考考核后计发70%，预留30%在财务挂帐，，待项目竣工工审计完毕后后确定是否发发放。效益工工资的发放必必须遵循“按按效取酬”的的原则，坚持持员工收入与与责任成本执执行情况相挂挂钩的绩效考考核制度，没没有开展责任任成本管理的的，不得发放放效益工资；；无责任利润润的，亦不能能发放效益工工资。1、责任利润的考核兑兑现每年年初，公公司同每个项项目均签订《项目年度承包包合同》，明确各项年年度指标，如如利润、上交交款、进度、、安全、质量量、环保、公公司制度落实实情况等。年年终，根据公公司考核结果果确定本年度度各项目各项项指标完成情情况，年终会会议上进行兑兑现。2、年度指标的的考核兑现十二、成本管理督查为保证项目成成本管理的有有效运行，必必须客观公正正地开展督察察工作。公司司设立专门的的责任成本督督察组，成员员应由非成本本部门的财务务、审计、纪纪委人员组成成。督察组对对项目责任预预算的编制、、执行情况进进行监督、检检查、考核；；有权对成本本管理存在严严重问题的项项目提出黄牌牌警告、限期期整改，有权权校正项目错错误的成本管管理操作办法法，有权对项项目成本管理理水平和项目目主要领导的的工作绩效进进行评价，有有权查处违法法违纪行为并并提出处理意意见，有权考考核公司成本本管理部门的的工作绩效。。成本管理工工作实行一票票否决制，对对成本管理考考核不合格的的项目，取消消各类评先资资格，同时不不予核批效益益工资。督察的主要内内容：一是检检查项目部责责任成本管理理情况、落实实公司规章制制度的情况、、项目管理制制度的建设和和落实情况；；二是检查施施工过程中的的进度、质量量、安全、信信誉，对业主主、监理进行行回访反馈；；三是考核项项目经济运行行情况和上交交款完成情况况；四是检查查各项基础业业务工作，督督促项目部按按规定考核兑兑现。每督察一个项项目建立一套套督察档案，，提交一份督督察报告，并并对有问题的的项目提出整整改意见。第五部分项目收尾阶段段一般情况下，，公司往往重重视在建项目目的成本管理理而忽视收尾尾项目的管理理，这主要是是因为项目进进入收尾阶段段后，工程已已基本结束，，没有大的成成本费用发生生，但如果不不加强收尾项项目的管理，，也很容易给给公司造成损损失，这也是是我公司“抓抓两头”中的的另一个“头头”，收尾阶阶段必须做好好以下几个方方面的工作：：工程完工后，，为了更好的的控制成本，，必需及时将将收尾项目进进行并入公司司，实行财务务集中管理。。一、整理项目会计计资料，财务务实行集中管管理公司要定期清清理收尾项目目，对符合集集中管理的收收尾项目及时时下发通知，，项目部要在在通知规定的的时间内整理理好会计资料料，将会计资资料限期上交交公司收尾办办公室，将剩剩余资金上交交公司资金中中心