基层管理者领导力提升课件

基层管理者领导力提升

-1-目录第一单元：基层管理者角色认知和定位第二单元：基层管理者领导力塑造第三单元：基层管理者沟通与人际关系力第一单元基层管理者角色认知与定位什么是管理管理就是准确了解希望员工做什么，然后使他们用最好的方法完成。------科学管理之父泰勒、所谓管理是通过他人完成任务。----哈佛商学院管理就是维持加改善。----日本今井正明管理=维持+改善管理分为维持与改善两大活动过程。张瑞敏的斜坡理论：止退力牵引力管理循环SDCAPDCA维持的四步循环改善的四步循环SDCA循环SDAC培训作业标准管理标准（考核标准）制定标准工作改善作业实施控制记录发现偏差及时纠正不断重复高水平的标准动作，员工养成按照标准作业的习惯案例讨论---忙碌的老张老张是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔领班，管理30个人的生产线工作。上任伊始，老张认为既然公司这么看中我，我就得努力工作，每天老张都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，老张都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，老张就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找老张解决，每一天，老张都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，老张去解决，生产任务完不成，老张亲自上岗，生产质量有问题，老张得去分析；老张觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时老张觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作不满意，认为他没有做好工作。老张觉得很委屈：我整天都在辛苦地工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？问题：工作现场有没有像老张这样的员工？老张这样做是对还是错？你有什么样的建议从技术骨干到管理者的转变

技术骨干管理者工作对象事人绩效标准个人绩效团队绩效能力要求技术能力管理能力管理者的职职责管理者的目目标是管理理好团队，，而不是自自己当明星星。“你的职责责是指挥球球队进球，，使每个人人有良好表表现，而不不是非要自自己进球得得分”案例讨论：：小李的困困惑小李是新任任领班，刚刚从生产线线提拔上来来，刚开始始时，满腔腔热情，不不过最近这这段他很苦苦恼。老员员工的问题题让他很头头痛，一天天操作工老老张在加工工时发现物物料发货的的批号错误误，于是老老张直接打打电话给主主管王生处处理此事，，王生找到到小李，请请小李处理理此事，然然而小李又又向老张了了解情况，，随即进行行了处理、、小李觉得得像这种情情况已经发发生，作为为班长如果果很多时候候无法了解解自己工序序内发生的的问题，就就不能及时时进行反应应，对班组组和工序信信息的全面面掌握是做做好班组和和对外协调调工作的前前提保障，，可是有些些操作工似似乎并没有有这个习惯惯，小李很很是苦恼，，在这些操操作工里，，有几个进进厂时间比比他早得多多，资格比比他老，特特别有一个个还是他的的师傅，原原来对他不不错，可当当他当上领领班后，工工作上经查查不配合，，他觉得很很难办。问题：新任主主管如何对待待老同事，老老师傅？如何面对过去去的老同事/老师傅新领导如何对对待老同事----尊重◆事先预防先礼后兵----会打预防针顺情达意提提出要求有有言在先先拉关系----讲讲过去的经经历致谢意摆摆事情谈谈困难要要帮助提提期望再再致谢◆事中提提前打招呼公公事公办办要求严严格会演演戏◆事后传传消息赞赞美注重重关键时刻现场管理者的的角色定位现场管理者不不是家长，凡凡事都替他安安排；现场管理者不不是警察，事事后监督；现场管理者不不是消防队员员，处处抢险险。现场管理者是是指指导者，，明确方向向；现场管理者是是教练练，教教他做事；现场管理者是是导演演，，筹集资源调调配工作；现场管理者是是沟通通者，，倾听内外部部的声音；现场管理者是是助推推器，，激励和推动动下属；现场管理者是是个人人楷模，，为员工以以身作则。第二单元基层管理者领领导力塑造案例分析：为为什么老张失失去了威信张主管业务能能力很强，工工作兢兢业业业，为人亲和和，下属对他他十分了解和和亲近。随着着市场竞争的的加剧，车间间对效率、5S和纪律业绩要要求不断提高高。张主管在在下达困难任任务、或对下下属提出更高高要求时，总总是感到下属属已经十分努努力，很不容容易。不愿意意太难为下属属，也担心下下属消极和抵抵触。张主管管总是对下属属说：这项工工作必须完成成，因为这是是公司要求的的。当下属表表现出为难时时，太还会说说：“不要多多问我，让你你做你就做，，很多时候我我也和你们想想的一样，但但这是公司要要求的”。当当经理在询问问他情况时，，他总是说：：我给下面员员工说了，可可是他们不理理解，我想的的和你也是一一样，但员工工就是这样。。但是随着时时间的发展展，他逐渐渐感到，下下属总在他他面前抱怨怨工作压力力太大，上上司对他很很不满，他他的话“权权威”也越越来越小。。。。。。。问题：你如如何解释张张主管遇到到的问题？？管理者的权权利合法权---组织制定报酬权----利益引诱强制权----惩罚威胁专家权----专业技能典范权----人格魅力弱强管理者的角角色角色：组织织内的承上上启下承上：接受受任务时，，了解WHY，确认WHAT，负责HOW；启下：布置置任务时，，把握现状状，明确问问题，分析析原因，制制定计划。。案例分析：王王小毛的困惑惑王小毛是三年年前加入A公司的，他所所在的小组共共有成员6人。之间平时时关系还不错错，彼此很熟熟悉。就在上上个月王小毛毛被公司任命命为所在班组组的主管。以以前大家都一一样，是普通通员工，现在在他升职了，，管理小组成成员成了大难难题。老李是是四年前加入入公司的，年年纪比王小毛毛大，论技术术能力也不比比王差。他就就是不服管，，总以老员工工自居。小张张在公司两年年多了，他经经济条件好，，平时比较散散漫，小张的的心理局势““来不来上班班对我日常生生活不产生任任何影响”，，所以他只做做分内之事，，不愿多做一一丝一毫，经经常请假。陈陈爽和周平爱爱发牢骚，有有事没事抱怨怨一下，他们们两人还有一一个共同点：：相互之间很很少帮忙，陈陈有时看着周周手忙脚乱，，他却不帮一一把，所以当当陈忙的时候候，周当然袖袖手旁观。吴吴东是在一年年之前加入公公司的，工作作能力不错，，做事认真，，他平时话比比较少，很少少和王小毛主主动沟通，其其他方面的表表现还行，正正因为如此王王不是太关注注吴，这让吴吴心里有点不不平衡，有点点被忽略的感感觉。李明是是新员工，到到公司才半个个月，正在学学习技术过程程中，他总是是不停地犯同同一个错误。。小组成员在在某些问题上上很难达成一一致意见，总总是七嘴八舌舌。问题：加入你你是王小毛，，改用怎样的的方式分别来来管理这些小小组成员呢？？领导风格----适合最重要

S4授权式S3参与式S2教练式S1指挥式低高高任务行为关系行为S1.指挥式优点适用于紧急情情况适用于屡教不不改缺点没有互动S2教练式优点适用于新员工工上岗适用于工作内内容有新变化化S3.参与式优点关注人的想法法员工感觉受重重视缺点决策缓慢S4.授权式优点鼓励下属独立立成长缺点过程控制弱放羊85后年轻人的特特点不喜欢命令式式的表达自己不同同的想法希望更多参与与决策要求领导有亲亲和力第三单元基层管理者的的沟通和人际际关系力良好工作关系系的基本原则则1、坦白告知工工作情况2、当做得好时时及时给予称称赞3、对本人有影影响的变更事事项，要在事事前告知本人人4、对待下属时时要尊重他的的人格----控制情绪5、认可与信任任如何沟通---沟通效果的影影响因素成功沟通的技技巧◆维护自尊，，加强自信，，创造良好的的沟通范围◆专心聆听了了解对方的的感受■E：同情■A：理解■S：反应■T：总结◆要要求求帮帮助助解解决决问问题题建立立良良好好人人际际关关系系的的基基本本要要诀诀要告诉部部属工作作情形如如何明确部署署应如何何去做指导部属属如何做做的更好好表现好时时要及时时表扬注意发现现与平时时不同的的出色表表现应能趁热热打铁激激励部属属继续努努力对部属有有影响的的变动要要事先通通知应该尽量量说明变变动的原原因设法使部部属接受受变动充分发挥挥部属的的能力积极挖掘掘部属的的潜在能能力绝不妨碍碍部属的的发展前前途必须尊重重部属的的个人差差异设身身处地地地为部属属考虑人际关系系四步法法---工作现场场问题的的解决方方法第一阶段段：掌握握事实◆调查了了解迄今今为止的的全部事事情经过过◆明确有有哪些规规则与惯惯例◆与有关关人员交交谈◆了解其其想法与与心情要掌握全全部事实实经过第二阶段段：慎思思决定◆整理全全部的真真实情况况◆分析事事实的相相互关系系◆考虑可可能采取取的措施施◆确认有有关规定定与方针针◆明确其其对目的的、本人人、团队队的影响响切不可急急于下结结论人际关系系四步法法---工