创业项目分析课件

创业项目分析张仁华博士

2013.6.13创业项目分析张仁华博士

2013.6.131主要内容一、创业的高风险二、创业项目分析三、创业策略四、创业项目举例主要内容一、创业的高风险2

一、创业是一个高风险的事一、创业是一个高风险的事3常见的错误想法许多创业者往往认为，创业就是选择一个自己感觉合适的项目，筹集一笔资金，选一个场地，或者再聘几名员工，就可以热热闹闹开张了。其实这些硬件条件对于保证创业成功所起的作用不足15%，85%以上的软件因素是创业者的“经营管理能力”，包括创业的决心和意志，这才是成功的关键。常见的错误想法许多创业者往往认为，创业就是选择一个自己感觉合4创业的困难大学本科毕业后，汪涌先后在多家知名公司工作，后又在清华大学公共管理学院攻读公共管理硕士。本来有不错的工作，但她却一直按捺不住自己的一个创业梦想，她想做毛绒玩具体验式制作的生意。

“我辞去了高收入的工作，一心一意开起了我的玩具店。从浪漫的梦想转变为了一个现实的目标，我却发现这个梦想绝对不是一个轻松惬意的梦想。”汪涌深有感触地说，3年前，在她真正创业的时候，却突然感觉自己没有相关经验，没有行业知识，没有市场渠道，没有足够的资源，没有团队”创业的困难大学本科毕业后，汪涌先后在多家知名公司工作，后又在5创业成功率有多高？一项调查显示，52%即将毕业的大学生有创业意愿，但就其成功率而言，全国大学生创业成功率最高的浙江省，成功率也不过4%，河北大学生创业的成功率只有0.3%，在广东只有1%。全国大学生创业成功率在2％－3％.全球大学生平均创业成功率是20%。以南京为例，本地班人创业只有10％的成功创业率，外地参培人员成功创业率却高达40％以上！创业成功率有多高？一项调查显示，52%即将毕业的大学生有创业6创业成功率低风险高创业的成功率极低。创业企业的失败率高达70%以上，而大学生创业成功率只有2%-3%，远低于一般企业的创业成功率。创业是一件高风险的事。需要启动资本，需要投入大笔资金，少则数万，多则数10万甚至数100万。投资失败，血本无归，倾家荡产，负债累累。南京孙铭：“一朝被蛇咬十年怕井绳。上次亏了10万，已经没有资金，没有勇气再创业了。”创业成功率低风险高创业的成功率极低。创业企业的失败率高达707原因？大学生创业甚至比农民工还难，因为缺乏最基本的社会经验。“学生缺乏创业教育，对社会不了解，面对市场缺乏判断，对创业中需要注意的问题不甚了解，也是失败的重要因素。”青年人在创业的过程中主要障碍是缺乏资金，其次是缺乏创业经验。原因？大学生创业甚至比农民工还难，因为缺乏最基本的社会经验。8三种创业成功率奇高的人

生存型创业者(中国创业者中九成属于生存型)

创业者大多为下岗工人、失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民，以及刚刚毕业找不到工作的大学生。占中国创业者总数的90%。一般创业范围均局限于商业贸易，少量从事实业，也基本是小打小闹的加工业.变现型创业者

就是过去在行政、事业单位掌握一定权力，或者在国企、民营企业当经理人期间聚拢了大量资源的人，在机会适当的时候，下海开公司办企业，实际是将过去的权力和市场关系变现，将无形资源变现为有形的货币。在上世纪80年代末至90年代中期，第一类变现者最多，现在则以第二类变现者居多。但第一类变现者当前又有抬头的趋势，而且相当部分受到地方政府的鼓励，如一些地方政府出台鼓励公务员带薪下海、允许政府官员创业失败之后重新回到原工作岗位的政策，都在为第一类变现型创业者推波助澜。这是一种公然破坏市场经济环境，人为制造市场不公平竞争的行为。

主动型创业者

又可以分为两种，一种是盲动型创业者，一种是冷静型创业者。前一种创业者大多极为自信，做事冲动。有人说，这种类型的创业者，大多同时是博彩爱好者，喜欢买彩票、喜欢赌，而不太喜欢检讨成功概率。这样的创业者很容易失败，但一旦成功，往往就是一番大事业。冷静型创业者是创业者中的精华，其特点是谋定而后动，不打无准备之仗，或是掌握资源，或是拥有技术，一旦行动，成功概率通常很高。

赚钱型创业者

世界经理人网站在调查中，还发现有一种奇怪类型的创业者。除了赚钱，他们没有什么明确的目标。就是喜欢创业，喜欢做老板的感觉。他们不计较自己能做什么，会做什么。可能今天在做着这样一件事，明天又在做着那样一件事，他们做的事情之间可以完全不相干。其中有一些人，甚至连对赚钱都没有明显的兴趣，也从来不考虑自己创业的成败得失。奇怪的是，这一类创业者中赚钱的并不少，创业失败的概率也并不比那些兢兢业业、勤勤恳恳的创业者高。而且，这一类创业者大多过得很快乐。

中国几乎半数的创业活动属于生存型。也就是说，创业是因为没有更好的工作选择,而在美国，只有10%的创业活动是生存型，90%属于机遇型。

三种创业成功率奇高的人9创始人应该管什么创业者哪两件事最重要？找人和产品！别的事都可能找到好的人代劳，但产品和找人不行。慧眼识人很关健，找什么样的人，决定公司的文化，所以创业者是一定要自己做的。找到好的人，能放心地把自己的一个部门让他管，他可以一手代包市场、销售、财务、技术、公关等等。而产品是一个公司的灵魂。做产品，是公司最难的工作，它需要综合权衡各个方面的要求。做产品这个工作很重要，它需要管理者从市场这边了解目标用户是谁和他们的需求，平衡销售或市场部门不同的意见，与技术部讨论什么能做，什么不能做。这其中有很多取舍，很多推动，不是创始人或CEO，很难做好这个工作。创始人应该管什么创业者哪两件事最重要？找人和产品！10

创业成功最根本的法制之一：隔行不取利！上海德力西集团总裁胡成国：1975年裁缝起家；1979年推销低压电器获利。1980年，放下剪刀，在柳市开起了五金店。2006年的销售额为150亿人民币建议：欲在某个行业发展，可先跟别人干，取得行业经验和知识，找到行业赚钱机会（价值链的战略环节）后，再创业。

创业成功最根本的法制之一：隔行不取利！11创业案例50岁的庄志强事先调研两个月

50岁的庄志强曾专程南京接受电池复原培训，在开店之前做了2个月详细的市场调研：“像我这个年纪，不能像年轻人那样冲动！”在无锡有个叫“清华”的电池修复的牌子比较硬，老庄一到上下班时间和周末，就到“清华”的店门口去观察。坚持了2个月，他发现，平时“清华”生意还可以，总是有人去修车；在周末，非常忙。这坚定了他自己开店的信念。老庄还请教了无锡另外两家“七色花”的加盟商：“据他们说开业半个月后就开始赢利了，我就有信心了。”于是，老庄背上行囊就到南京来接受电池复原培训了。除了8000元加盟费，老庄只投入了3000元。他有自己的生意经：刚开始做不要贪大，我是小规模启动，门面房是我自己家的房子，等把牌子打响了，再租用更好店面，会比较稳妥。老庄听说一些失业人员看不上电池复原这个项目，他告诫说：这个项目就不是个能赚大钱的事，要摆正自己。项目创业一是能充实自己，多少能够赢利，并且风险小，比较稳当。创业案例50岁的庄志强事先调研两个月12

创业成功最根本的法制之二：企业化、规模、可持续。有稳定持续的现金流。案例1.塑料回收与小超市案例2.建造师网与建造师猎头案例3.甲流香包创业成功最根本的法制之二：企业化、规模、可持续。有稳定持续13

创业成功最根本的法制之三：周密准备，一旦投入，快速形成能力和市场推广，早日产生现金流。没有现金流企业就得关门。

案例1：焦化项目迟迟不能投产的严重后果。案例2：碳化硅项目创业成功最根本的法制之三：周密准备，一旦投入，快速形成能力14

创业成功最根本的法制之四：技术与盈利模式必须成熟。最好原样复制成功模式。

案例1：丹凤的10000只三黄鸡项目。

创业成功最根本的法制之四：技术与盈利模式必须成熟。最好原样15一个技术项目成功的因素项目评判标准：（1）技术领先。保持持续领先的能力（团队、人员、资金）眼光超前许多，行动超前半步。（2）工艺成熟。小试（样机）、中试、放大试验、批量生产。（3）有市场容量与市场前景。（例如电动汽车）（4）经济指标合理。（电动汽车有前景但成本高）好的合作模式。股权结构与团队成员的价值取向、利益机制、约束机制等。一个技术项目成功的因素项目评判标准：16

二、创业项目分析二、创业项目分析17

创业是高风险。创业项目的选择是创业成功的核心。面对一个创业项目，怎样判断项目的好坏，将来是否能盈利，这是一个极为重要的问题常言：男怕入错行！仓中鼠与厕边鼠创业是高风险。创业项目的选择是创业成功的核心。面对一个创业18创业首先要解决重要两个问题创业的首要一点是选择一个好项目，或者好行业。一个有吸引力的项目或行业，经营管理水平一般，也可获得超常的利润收益。

即是：什么因素决定一个行业或项目的盈利能力？

其次，如何构筑自己的竞争优势。创业首先要解决重要两个问题创业的首要一点是选择一个好项目，19（一）市场结构与项目盈利性市场结构是指生产同类产品的企业数量和竞争特征。在汽车、飞机制造、石化等行业中，市场被少数几个公司所控制；而在其它行业如服装、化装品、个人电脑等，则存在许多厂商。在诸如金属和化学行业中，产品是同质的，因为各厂家都能够同样很好地满足顾客的需要；而在其它一些行业，如饮料、个人计算机、餐饮、旅馆等服务业，其产品是有差异的，不同的消费者倾向于不同的厂家。根据市场中参加竞争的公司数量和竞争的强度，市场结构可分四类，即垄断型、寡头垄断型、垄断竞争型和完全竞争型。

（一）市场结构与项目盈利性市场结构是指生产同类产品的企业数量20完全竞争型市场对项目盈利性的影响

在完全竞争型市场结构中，存在着许多的卖者，销售的产品无差异，市场价格由市场中所有购买者和供应者的相互作用决定，任何一个厂家都不能控制市场价格。例如许多消费品如肥皂、洗衣粉、牙刷、面粉和职业服务在内的市场。

这些市场面临着激烈的价格竞争。

具有完全竞争型市场结构特点的产品的获利性较低，企业要努力降低成本才能生存。完全竞争型市场对项目盈利性的影响21差异（垄断）竞争型市场对项目盈利性的影响

市场上存在多家工厂生产和销售产品，每个厂商销售的产品与其它厂家的产品对消费者来说存在一定的差异。例如，不同品牌的化妆品，名牌服装与一般服装等。与完全竞争型市场结构不同，垄断竞争型市场中的产品之间存在一定的差异，因而尽管有许多生产厂家，这些厂家可以使自己的产品适应特定的顾客群，使他自己的产品与其它厂家的产品区别开来，对特定的顾客群产生一定的吸引力。通过宣传自己的产品质量性能优点，特别是提供货真价实的产品，使特定顾客群对自己的产品产生依赖感，既使把产品价格定得高一点，产品也有市场。这种通过提供更高质量产品，加强广告宣传等办法，使自己的产品具有差异性和独特性，对特定的顾客群具有特别的吸引力，从而具有一定的价格垄断力量，在一定价格范围内，一部份消费者认同自己喜欢的产品，即使其产品价格高于竞争对手，消费者也不会转换去购其它厂家的产品。这样的厂家就可以获得超过竞争对手的利润和优势。产品差异的来源是多方面的：质量和设计方面的实质性差异。由于广告和服务所引起的品牌、商标或公司名誉引起的差异。同类商品销售者地理位置引起的差异。例如靠近居民区的街头小店的方便面比距离较远的市区批发市场要贵得多，因为距离近较方便。当产业或项目的市场结构是垄断竞争型时，就可以根据收入水平、性别、消费心理等对市场或消费者进行细分，分成不同的类型，选择某一类或几类消费者群作为目标顾客，提供适合其消费需求的差异产品。因此，对于差异（垄断）竞争市场结构的产品，厂家应采取差异化战略，对特定的顾客群产生一定的价格垄断力量，可以获得较好的盈利性。差异（垄断）竞争型市场对项目盈利性的影响22学会市场细分市场细分：当产业的市场结构是差异（垄断）竞争型时，企业就可以根据收入水平、性别、消费心理等对市场或消费者进行细分，分成不同的类型，选择某一类或几类消费者群作为目标顾客，分析其特点，满足其需要，提供适合其消费需求的差异产品，不同的目标市场，利润率差距很大，进入门槛也不同。例如品牌的建立是一个长期而投入很大的事。例如，做服装，必须按年龄、性别、收入水平、地区等分类，从中找到目标市场。“隐形冠军”是在某一细分市场的领袖

案例：海底捞火锅的成功之道学会市场细分市场细分：当产业的市场结23寡头垄断市场结构对项目盈利性的影响市场上只有少数几个厂家，则每个厂家的定价与生产数量对整个市场都产生影响，例如，美国的通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司几乎瓜分了美国全部汽车市场，这类市场就是寡头垄断型市场结构。如全球飞机市场。在寡头垄断市场中，一个寡头企业要降价，一般来说，其它竞争对手也要跟着降价，以保持其市场份额，而一个寡头要涨价，其它寡头一般不会跟着涨价，而是想法争夺市场，扩大市场占有率。因此，在寡头垄断市场中，一个企业的战略行为必然影响其它寡头的行为，一家企业大规模的广告或降价行为，必然会引起广告战或价格战。因此，寡头们常通过价格同盟或产量配额来稳定市场，保持行业中企业合理的利润回报。一般来说当产业的规模经济性越强，就越容易形成寡头垄断市场。例如十年前，我国的电视、冰箱、空调等产品已出现集中化的趋势，末来的市场极可能形成寡头垄断市场。（十年前的判断，长岭的失败）寡头市场的形成：绝大多数产业，竞争的结果都会成为寡头市场，这时，规模较小的企业或者被兼并，或者破产，或者集中于特殊的消费者，在细分市场上寻找生存空间，而大企业则通过兼并、扩张成为寡头。长岭在形成寡头中倒下。全球绝大多数产业都是寡头市场。饮料、汽车、飞机、零售（沃尔玛、dollertree、bestbuy)、计算机、软件寡头垄断市场结构对项目盈利性的影响24学会在细分市场建立寡头一般地，一个细分的目标市场容量不大，很容易形成寡头。如高档服装：金利来、皮尔卡丹、老人头等名牌寡头与名牌常常相连。学会在细分市场建立寡头一般地，一个细分的25独家垄断市场对项目盈利性的影响如果一个公司其产品中面临很少的甚至没有竞争对手，那么该公司就是一个市场垄断者。如我国的电力、天燃气、石油化工等行业基本上是垄断型市场结构。在垄断市场中，消费者没有别的途径获得产品或服务，公司可以自由确定价格。因而，对于公司来说，能够在市场上取得垄断地位，是极为有利的，可以获得超额的垄断利润。从战略角度，垄断地位是一个公司应该努力争取的。在国外，一些公司通过对国会或立法机构进行游说，通过限制进入行业的立法，如许可证制度，对行业竞争进行限制，使得行业中的公司保持一定的垄断地位，从而获得超额利益。

独家垄断市场对项目盈利性的影响如果一个公司其产品中面临很少的26市场结构对项目盈利性的影响（小结）纵观四种市场结构类型，不同的市场结构中，市场集中度不同，竞争的激烈程度也不同，从而项目的盈利性也不同。完全竞争型市场中，由于产品是同质的，生产厂家较多，市场集中程度较低，产品价格差距不太，价格竞争激烈，企业的盈利性较低。垄断竞争市场中，由于产品存在差异性，每一个厂家都有一批忠实的消费者，因此，垄断竞争市场中，在通过提高产品差异和声誉的办法，企业可以获得较好的回报。在寡头垄断型市场中，生产者企业一般规模较大，各厂家都通过提高其产品的差异性使自己的产品区别于其它竞争对手，存在一定的价格差距，各企业都有自己的市场区隔和目标消费者群体，企业盈利性较高。对于垄断型市场，垄断厂家具有很大的价格决定权，对价格具有操纵力量，可以获得超额的垄断利润。通过对四种市场结构的分析可知，企业在进行战略设计时，应尽可能通过产品差别化，使特定目标顾客群体对其产品生依赖，取得一定的价格垄断力量，从而取得较高的利润回报。市场结构对项目盈利性的影响（小结）27影响市场结构的因素1、行业市场的需求规模或市场容量的大小。当市场需求规模大，能容纳的生产企业较多，市场的竞争性程度就激烈。相反，当市场容量较小，行业少数几个企业市场就饱和了，容易产生垄断。当产业需求扩张时，原来带有垄断性质的市场也会向竞争型方向发展。

2、行业内企业的经济规模大小。当行业内具有较强的规模经济性，则在一定的市场需求规模和市场容量下，行业市场结构越趋向于增加垄断性，减少竞争性。如电力、石化、钢铁、汽车等行业规模经济性明显，因而这些行业具有寡头垄断型或垄断型市场结构。

3、行业（市场）的进入或退出障碍。较高的进入障碍可以使行业内的企业免于外来竞争，市场结构具有较高的垄断性。如果进入障碍较低，很容易引来外来入侵者，侵蚀行业原有的利润，加剧行业内的竞争。同样，较高的退出障碍使行业内即使生产能力过剩，由于企业难以退出行业，现存企业会为有限的市场进行激烈的争夺。行业的进入的或退出障碍有以下几种：－－行政障碍。如采取许可证，限制了一部分企业进入；由于就业的压力和地方政府的保护也限制无利可图的企业退出市场。－－经济障碍。例如，一定的经济规模要求较大的投资，学习效应、原材料难以获得、销售渠道的开发与投资等都可能对进入产业产生障碍。同时，大规模的专用性设施使企业难以退出行业。－－经营信息与经验。由于没有在行业中经营的信息与经验，构成阻碍外来入侵的障碍，但这可以通过兼并收购行业现有企业加以克服。影响市场结构的因素1、行业市场的需求规模或市场容量的大小。当28一个案例－－航空维修重要业务：维修飞机控制件16人200－300万投资800－1000万元营业额300万利润利润来自何处？获得某种程度的垄断力量

1、技术壁垒高

2、技术认证（东航、南航、）

3、依靠电子城航空研究所（技术来源）一个案例－－航空维修重要业务：维修飞机控制件29

（二）决定一个项目盈利能力的五种竞争力量

决定一个项目盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力，而一个行业是否有吸引力，是否具有长期的盈利能力，取决于如下五种竞争力量：

---新竞争者的进入

---替代品的威胁

---买方的讨价还价能力

---供方的讨价还价能力

---现有竞争者之间的竞争

（二）决定一个项目盈利能力的五种竞争力量30

潜在入侵者

行业竞争者（市场结构）

替代品供方

买方入侵威胁供方议价能力买方议价能力威胁决定项目盈利能力的五种竞争力量

潜在入侵者行业竞争者替代品供方买方入侵威311、新进入者的入侵威胁新进入者给行业带来了新增生产能力，并要求取得一定的市场份额，改变市场结构，减少行业内企业的获利能力。新进入者对行业的入侵威胁的大小与可能性，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒或入侵障碍），以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。新进入者入侵障碍的高低主要取决于以下因素：

(1)规模经济。规模经济指某项产品的单位成本随着其产量规模扩大而下降。规模经济迫使进入者一开始就采取大规模的进入方式，将承担行业现有厂商会作出强烈抵制反应的风险，因为采取小规模进入将面临成本劣势。因此，在规模经济突出的行业，如钢铁、汽车、石化、电力、通迅等行业，实力弱的企业是难以进入该行业的，从而保证了这些行业合理的利润率。1、新进入者的入侵威胁32

（2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或者由于较早进入该行业获得商标及顾客信誉上的优势。差别化将建立进入障碍，它迫使新进入者耗费大量资金克服原有顾客信誉。新进入者想吸引顾客，建立一个名牌，要经过长期的投入，而且不一定能成功。因此，在商标品牌信誉极为重要的行业，产品差别化能极大阻止新起入者。在儿童保健用品、医药产品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异是最重要的进入障碍。在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。（2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于33

（3）资本需求。当行业生产经营需要消耗巨额投资，这笔投资构成一种进入障碍。一般地，不仅生产设施需要资金，像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。例如，在复印机行业中，施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机，这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。例如，通用汽车消费信贷而崛起。虽然今天一些大公司有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的需求，限制了进入者涌入。即使可在资本市场上获得资本，但由于进入方必须承担一定投资风险，这些便构构成了现有企业的优势。（3）资本需求。当行业生产经营需要消耗巨额投34

（4）转换成本。转换成本的存在会造成进入障碍，即买方由原供应商购买产品转换到另一供应商时所遇到的一次性成本。转换成本可以包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试新供应商产品是否合格所花费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，甚至包括开始建立新关系所造成的心理代价等。如果这类转换成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进与让步，以便买主从某行业内部的其它厂商中转移出来。（4）转换成本。转换成本的存在会造成进入障碍，即买方由原供35

(5）进入销售渠道。在某种程度上，产品理想的销售渠道已为原有的公司占用，新的公司必须通过压价、大量广告等方法促使销售渠道接受其产品，这些做法必然减少利润。花费巨大代价建立销售渠道造成某种进入障碍。例如，新进入的食品制造商必须通过推销契约、积极销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多，则行业入侵的任务就将越艰巨。现有企业可能通过长久的关系、高质量服务控制了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可以独占销售渠道建立起排它关系。有时，这种进入障碍高得难以逾越，新企业必须建立全新的销售渠道。

(5）进入销售渠道。在某种程度上，产品理想的销售36

（6）与规模无关的成本劣势。现有的公司具有一些入侵者无法模仿的成本优势。无论公司大小如何，是否达到规模经济，他们都无法达到类似于现有厂商可能拥有的那种成本优势。下面列举一些关键的因素：●专有的产品技术与工艺：现有公司通过专利或保密手段，可以保持产品专有的生产技能或设计特点。●最佳原材料的控制。原有企业控制或封锁了最佳资源，使新进入者面临获得原材料或资源方面的劣势。●学习曲线或经验曲线。在某些业务领域中，当厂商在产品生产中获得的经验越积越多时，会出现单位成本下降的趋势，这就是学习曲线或经验曲线效应。成本的下降是因为工人们改进了他们的作业方法并且效率愈来愈高（经典的学习曲线），或布局有所改善、专用设备和工艺有所发展、产品设计上的改进使制造更为容易、作业控制方法有所改进等等。在此，经验意味某些特定的技术改进。其应用不仅仅限于生产，还适用于销售后勤和其他职能。经验积累能够降低市场营销、分配和其他领域的成本。一般地，企业中人的参与程度越高，执行的任务越困难，或进行的装配操作越复杂（如飞机制造业、造船业、仪器仪表等），成本随经验积累下降的速度越快。这里要注意，经验依赖于积累的产量，而规模经济依赖于企业的生产能力，不可将经验曲线与规模经济混为一谈。如果在某个行业中，成本随经验增长而下降，并且如果现有公司能保持独具这样的经验，那么其效果便是建立起一种入侵障碍。没有经验的新进入公司的成本，自然高于原有从业公司，它们必须承受初期的严重亏损，才能通过经验的获得达到与现有企业相同的成本水平。现有企业，特别是市场份额较大的企业，它们积累经验的速度最快，并由于它们对新的技术设备投资，成本较低，将具有较高的现金流。然而，重要的是要认识到，经历这样的成本递减要求以对设备及初始亏损的高额投资为前提，如果在积累的产量已经很大的条件下，成本仍随产量而持续下降，则新进入公司就可能永远都追不上原有公司。（6）与规模无关的成本劣势。37

（7）政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如药品、食品、邮电、通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制等，都可能形成重要的入侵障碍。国家有关控制环境污染的法令、卫生法令等也会使新进入者投资费用增高。（8）原有企业的反应。若新进入者遇到该行业原有企业的强烈反应，例如它们会采用压低价格、加强广告宣传、扩大生产规模或建立名牌等办法阻止新企业进入该行业，则新进入者将会处于十分困难的境地；反之，则新进入者能以较低的代价进入该行业。（7）政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如药品、食品、邮382、现存竞争对手之间争夺市场市场的激烈程度

现有竞争者之间通常采取价格竞争、广告战、产品引进、以及增加客户服务或提供保修等措施争夺市场份额和地位。某些方式的行动和反应，也许会使发起行动的厂商以及整个行业的情况有所好转，如果行动和抵制逐步升级，那么该行业内所有的厂商都会蒙受损失。因此，不同的竞争方式会导致不同的抵制，从而对行业产生不同的影响。削减价格通常导致价格战，使行业中每一个企业遭受损失。广告战则有利于整个行业，因为密集的广告宣传会扩大需求，提高行业内产品的独特化，行业的所有公司都受益。下面是一些影响现存竞争对手争夺市场激烈程度的因素。2、现存竞争对手之间争夺市场市场的激烈程度现有竞争者之间通39

（1）行业的市场结构。行业的市场结构不同，竞争程度就会不一样。在垄断型市场结构中，独家企业可以获得垄断利润。当行业的企业数量较多，而这些企业之间势均力敌，行业的企业为了改变自己的市场地位，就很容易发生相互之间争夺市场的战斗。当行业高度集中，由一家或几家企业控制，行业是寡头垄断市场结构，则行业领先企业通过一些手段，如价格的领导，在行业中建立秩序，起着协调作用，则行业竞争就平缓得多，各企业的利益都能得到保证。（1）行业的市场结构。行业的市场结构不同，竞争程度就会不一40

（2）行业增长缓慢或存在过剩的生产能力。当行业增长较快，或生产能力不足，行业的竞争就缓和得多，因为寻求扩张的公司只要与行业同步增长就可保持收益，不用侵占别的企业的市场份额。当行业增长缓慢，或行业生产能力过剩，行业内的企业要求扩张，则必然会通过降价、广告等竞争手段以便充分利用生产能力，减少竞争对手的市场份额，这时争夺市场就会导致激烈的反抗，从而影响行业的盈利性。（2）行业增长缓慢或存在过剩的生产能力。当行业增长较快，或41

（3）产品差异或顾客转换成本的缺乏。当产品或服务属于差异很小的行业，顾客选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。当产品存在差别化，各厂商都有对自己忠诚的顾客群，则竞争就缓和得多。当存在着转换成本，顾客也会因为转向别的供应者而引起费用支出，而对现有供应商产生依赖感，这时，竞争者之间就很难争夺对方的客户，竞争也就会缓和得多。

（3）产品差异或顾客转换成本的缺乏。当产品或服务属于差异很42

（4）较高的退出障碍。退出障碍包括经济上、战略上和情绪上的因素。下面是几种主要类型的退出障碍来源：●专用性资产：高度专门用于特定企业或产品的资产，难以移作他用，具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。●退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力等等。●战略上的相互牵连：某经营单位对公司内其他单位的经营发挥着积极作用，例如，该经营单位的一部份产品供公司内其它单位使用，在市场难以找到质量相当的替代品，为了保证公司的总体利益，即使该经营单位无利可图，也难以撤消。●情绪上的障碍：由于对雇员的忠实心理、对自己个人职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。●政府和社会的限制：这类限制包括政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出。这类限制在各国都很普遍。当退出障碍较高时，过剩的生产能力难以脱离该行业，那些在竞争较量中失败的公司将坚韧不拔地维持下去，由于它们的实力较弱，不得不求助于极端的战术，如恶性的价格战，结果整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。（4）较高的退出障碍。退出障碍包括经济上、战略上和情绪上的43退出障碍与进入障碍对行业利润率影响很大通常退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。例如，生产中的规模经济通常是与专门资产相联系的。一般地，进入障碍、退出障碍对行业的利润有着较大的影响。最佳的情况是进入障碍高而退出障碍低，在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出产行业。当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润也是高的，但通常伴随着更大的风险，虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。进入障碍和退出障碍两者都低的情况常出现在完全竞争的市场结构中，进出市场虽容易，却无法获得较高的收益。但最糟糕的情况则是进入障碍是低的，而退出障碍却是高的，在这种情况下，当行业有盈利时，吸引企业进入，一旦能力过剩，由于较高的退出障碍，即使亏损也得坚持下去，使整个行业都无利可图。退出障碍与进入障碍对行业利润率影响很大44

退出障碍低高进入低低的稳定的收益低的风险大的收益障碍高高的稳定的收益高的风险较大的收益

进入或退出障碍与获利能力

453、来自替代产品的压力

一般来说，替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可部份替代肥皂，园珠笔可部分替代钢笔。替代品设置了行业中公司逐利时的上限价格，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品的价格愈吸引人，则对行业利润的限制就愈严格。例如，由于一次性打火机使用方便，价格便宜，使火柴行业毫无利润可言，陷入毁灭的境地。来自替代品的压力有两个因素：

（1）替代品的盈利能力。若替代品具有较大的盈利能力，则会对行业形成较大的压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使行业在竞争中处于不利地位。

（2）用户的转换成本。若用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对行业的压力就越大。3、来自替代产品的压力

一般来说，替代品是指那些与本行业产464、买方的讨价还价能力

买方通过压低价格、要求更高的质量或索取更多的服务，使行业内企业的利润减少。如果出现下列情况，则买方集团会给行业带来更大的压力。

（1）用户的集中程度。如果行业的产品集中供给少数几个用户，用户购买数量占了企业产量的很大比例，也就是买方垄断的情况，则这少数几个用户会对本行业形成较大的压力。

（2）用户从行业购买的产品在其成本中所占的比重。若用户购买本行业的产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格和质量等问题就更为挑别；当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方通常对价格就不那么敏感。如飞机维修、航天用计算机

（3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。若产品标准化程度越高，则用户选择也越大；反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。

（4）用户转换费用。用户转向购买其它行业产品的选择余地越大，则对行业形成的压力越大。（5）用户盈利能力。低利润使用户极力压低购买成本；反之，高盈利买主通常对价格不甚敏感。农资企业常常亏损。4、买方的讨价还价能力

买方通过压低价格、要求更高的质量或47

（6）用户后向一体化。当用户存在后向一体化的可能性时，会增加对行业的压力，因为用户觉得行业提供的产品价格太高，可以通过后向一体化自己生产所需要的产品，这就限制了行业的利润。

（7）行业的产品对买方产品或服务的质量至关紧要。当行业的产品对买方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小，即使价格较高也会购买。例如油田设备行业，一旦某个设备发生故障会导致油田很大的损失，因此，在购买设备时，油田讨价还价的余地就小。例如航天用计算机。

（8）买主拥有全面的信息。如果买主拥有有关需求、市场实际价格、甚至供应厂商成本等方面的信息，通常会使买主产生比在信息贫乏时更大的讨价还价的力量。拥有充分全面的信息，买主可以处于更为有利的地位，保证自己在所有购买中得到最优惠的价格。（6）用户后向一体化。当用户存在后向一体化的可能性时，会增48

5、供应方的讨价还价能力

供应方可以通过提高价格、降低所购货物和服务的质量等向行业内的企业施加压力，从行业中获得更多的利润。供应者的压力主要取决于以下几个方面因素。

（1）供应者的集中程度。如果供应者集中程度高，即行业的原材料供应完全由少数几家企业控制，即所谓供方垄断的情况，则供方会在价格、质量和供应条件等方面对行业施加较大的压力。（2）供方产品的可替代程度。若存在合适的替代品，供方的讨价还价能力就受到影响。

（3）该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。当供应厂商向诸多行业出售时，而本行业并不代表其销售的一个重点时，供应方具有较大的还价还价能力。如果本行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与本行业紧密地联系在一起，从而供应方将会合理定价。

（4）供应方的产品是对买主业务的一种重要投入，这种投入对于买主在制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义，这种情况会提高供应厂商的讨价还价能力。5、供应方的讨价还价能力

供应方可以通过提高价格、降低所49

（5）供应厂商集团的产品有差异或已建立了转换成本。面向买方的产品差异或转换成本阻止买方随意选择供应厂商，使供方具有较大的价格决定权。Microsoft的windows操作系统。

（6）供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能前向一体化，这样就更增强了它们对本行业的竞争压力。

（7）本行业企业后向一体化的可能性。如果本行业内的企业有可能后向一体化，这样就降低了他对供应者的依赖程度，从而减弱了供应者对本行业的价格压力。（5）供应厂商集团的产品有差异或已建立了转换成本。面向买方50（三）价值链、战略价值环节与项目选择

产业链或价值链：企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。（三）价值链、战略价值环节与项目选择产业链或价值链：企业创51

例如瑞士手表业价值增加的70％来自于营销环节。对于手表业来说，发展和建立强大的营销组织网络与渠道是至关紧要的。

瑞士手表行业的价值链构成

3瑞士手表行业价值链构成

零件生产

装配

批发

零售

手表零售价100价值增加272050100例如瑞士手表业价值增加的70％来自于营销环节。52

微笑曲线价值链、产业链与微笑曲线微笑曲线价值链、产业链与微笑曲线53价值链的战略环节与竞争优势

“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的竞争优势，说到底，就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。根据经济学的一般原理，在一个充分竞争不存在垄断优势的市场，竞争者只能得到平均利润。假如某一行业利润高出一般，其他企业就会插手，进入该行业来争夺利润，而随着新企业的进入和供应的上升，利润就会下降，这一过程将一直持续到整个行业的供求关系改观，超额利润完全消失才会结束。换句话说，如果超额利润能够长期存在，则一定存在某种因垄断优势引起的“进入壁垒”，阻止了行业外新企业的进入。价值链的战略环节一般具有垄断性，从而可以获得超额利润价值链的战略环节与竞争优势

“价值链”理论的基本观54价值链中的战略价值环节价值链理论则在此基础上更进一步，把经济学的这一原理应用到对企业最基本的价值活动的分析上来。价值链理论认为，行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链，这些特定环节就是企业价值链中的战略价值环节。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术或人事管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。价值链中的战略价值环节价值链理论则在55

要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。企业应当把关键资源集中，把战略环节紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。

对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场等等。价值链各环节所要求的生产要素相差很大。比如说，产品的开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化，而产品的装配环节则需要大量的普通工人和严格的劳动纪律、全面质量管理和成本控制。又比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业等，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的糖浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术（例如计算机的硅片生产技术）的垄断。行业关键成功要素－－战略价值环节要保持企业对某一产品的垄断优势56行业关键成功要素直销：诚实、信任、与直销员的伙伴关系（如Amway)

瑞士手表：销售网络纯净水：销售网络（505的失利）计算机：确定行业标准如microsoft/intel

零售业：全球采购、全球销售渠道（网络）如沃尔玛、bestbuy、苏宁电器行业关键成功要素直销：诚实、信任、与直销员的伙伴关系57案例：IBM在价值链战略环节的优势美国国际商业机器公司（IBM）在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的，个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里，但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司所难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌号个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑，这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品时所极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而1BM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。案例：IBM在价值链战略环节的优势美国国际商业机器公司（IB58进入国际分工－－先进低端再提升现在有一种观点，认为在国际分工中，外资占据了产业链的高端，我们在低端，导致外资赚大钱我们赚小钱。应正确认识。首先，我们过去是在全球产业链之外，现在能进入世界产业链的低端和中端，这是一个巨大的历史进步。全球各产业均是寡头市场。其次，中国企业在进入全球产业链低端后不应当到此止步，可以向中端和高端发展。事实上已经有一批中国企业开始了新的攀登。事实上，我国对外开放最早的产业，发展快，竞争力强，电视、冰箱、汽车等。例如出口的玩具、小商品等。长三角、珠三角等最外向型，发展也最快，产业提升能力也最强。进入国际分工－－先进低端再提升现在有一种观点，认为在国际分工59

在价值链中寻找战略环节！

价值链中寻找商机！在价值链中寻找战略环节！60

三、创业策略三、创业策略61

1、分散产业的创业策略1、分散产业的创业策略62造成产业分散的原因

分散产业是产业中许多企业进行竞争，没有任何企业能占有太多的市场份额，也没有一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，这类产业具有完全竞争或垄断竞争的市场结构特点。造成分散产业的原因很多，主要有：（1）产业进入壁垒较低，使许多小公司也能非常容易地进入分散产业。（2）规模经济效应较小或经验曲线效应缺乏，如缝纫业、饲料工业、木料加工及竹、藤、棕、草制品业、文教体育用品制造业、工艺美术品制造业等。在许多国家，这些产业也大都是企业规模较小、企业数目较多的竞争型结构。（3）高运输成本。即使存在规模经济，高运输成本也限制了效率高的工厂增加规模或者集中生产，与规模经济相适应的运输成本决定了工厂经济运作的界限。在有些产业，如水泥、液体物、高腐蚀化工等，运输成本相当高，因而具有分散产业的特点。（4）较高的库存成本或不稳定的销售波动。虽然在生产过程中可能存在内在的规模效益，这种效益可能会因为库存成本较大或销售波动而无法获得。在这种情况下生产只能忽高忽低，这与大规模、高资本、要求连续运行的设备的要求是相反的。同样，如果销售极不稳定且大幅度波动，拥有大规模设备的企业则不比较小的、更灵活的企业更有效。小规模、低专业化的设备或批发系统通常在转产方面较大企业、专业性程度高的企业更灵活，虽然在稳定运行情况下，小企业的运行成本要高些。（5）如果运作的就近监督和控制是成功的基本条件，则小企业较优越。在某些产业中，特别是宾馆、饭店等，需要大量的就近监督。一个基本规律是，在这种产业中，缺乏管理比那些所有者保持直接控制的效率较低。（6）市场需求的多样化及分散化。在某些产业中顾客的需求是分散的，顾客不愿意接受标准产品，而希望产品有不同的式样，也能够为这种需求付出代价，如服装业，某一种特殊服装式样的需求量很小，不足以形成大批量生产，而恰恰是服装式样在竞争中起着重要的作用。（7）当服务已成为经营关键时，小企业就会变得更有效。人员的服务质量和顾客的感觉因人而异，一般来讲，当企业规模达到某一界限时，提供服务的水平就要下降，这一因素在某些产业如美容、理发、浴池、餐饮等产业中，是造成企业的分散的原因。

造成产业分散的原因分散产业是63分散产业的创业策略（1）建立有集中控制的分权组织体制处于分散产业中的公司，应使公司下属的每个企业规模较小而又有经营自主权，例如在食品零售业中，公司可以在不同地区建立许多连锁食品店，给以较大的经营自主权的同时通过报酬制度和利润分配制度保持集中的控制，并由公司加强相互间的协调，这对在分散产业中开展有效竞争是一个重要的战略。（2）分散布点，在每一个分公司点上配置高效率低成本的设备将高效率或低成本的设备分布在各分公司，这样可以减少投资、降低成本，并能就近供应用户，由此可以取得一定的竞争优势。海螺集团的案例。（3）增加产品或服务的附加价值。增加差异性。某些分散产业提供的往往是一般性的、没有特色的产品或服务，如金属零件或电气零件的批发工作就是如此，这时可以采用增加附加价值的办法，如在产品卖给顾客前针对顾客的需要对零部件进行分装或装配，以此增加产品的针对性及实用性。（4）产品专业化如果产业的分散是由于特色品种多造成的，则集中力量专门生产其中少数有特色的产品，是一种可取而比较有效的竞争战略。如果用户极为分散，也可采用某特定用户层面，或为某特定地区用户服务的专业化策略，例如专门面向一些需用量小而价格上不敏感的用户，或专作别人不愿接受的小批量定单等。（5）简朴实惠在产业分散、竞争激烈、利润率不高的条件下，一个简单而有效的战略是提供廉价的简装产品、无牌号产品及开包散装产品等，以此尽量降低成本，雇佣低技术熟练的雇员，尽量降低管理费用，严格控制开支，努力使企业在价格竞争中处于有利的地位，并能得到高于平均水平的利润。分散产业的创业策略（1）建立有集中控制的分权组织体制64分散产业寻求集中的方法如果能克服分散，对于分散产业的企业就有可能获得扩张和发展的机会。根据价值链理论，价值创造是由多个阶段的过程组成的，如果能在分散产业的价值链中寻找到存在规模经济的环节，就可以克服分散，寻求产业集中，企业也就可以实现规模扩张。例如麦当劳快餐业就是这样的例子。尽管饮食业的顾客消费是分散发生的，但快餐食品的生产过程却可以集中进行，集中配送到分散的餐馆，并按统一的标准和规范经营餐馆，这就使麦当劳在分散产业中成为一个巨商。分散产业寻求集中的方法主要为：

1．创造规模经济。寻找价值链中存在规模经济的环节，进行集中生产与经营，就可以克服产业分散。例如，美国牛肉业的发展就是典型的例子。传统的养牛是分散放牧，分散屠宰，大牧群远距离移动不经济。但技术进步使集中厩养和催肥手段的使用显示出较强的规模经济性，从而牛的饲养开始集中，后向一体化发展饲料，前向发展屠宰制肉，并导致商标品牌的出现，这时产业集中的障碍不复存在了。规模经济可以在生产环节中寻找，也可以在营销环节中寻找。

2．使多样化的市场需求标准化。将产品标准化可以使部件实现大量生产，由此得到规模经济性或在保持最终产品多样化的同时，使成本降低。快餐业是典型地把多样化的市场需求标准化的例子。对人们多样化的需求进行分解，专攻其中某一特定的需求，并在地域空间扩展，甚至全球化经营。全世界的汉堡包都是一样的，就是例证。又例如连锁经营，可以实现集中采购，分散销售，从而实现零售领域的集中。

3．集中化的生产与分散化的经营分离。如果顾客群体数多，需求高度分散，极端的产品区分造成排他倾向，可能的方法是集中生产的产品可使用多种多样的互不相关的商标或包装方法，从而克服市场占用率方面的限制。

4．新兴的分散产业应预测向集中过渡的方法与时机。例如计算机产业，新建时却是小企业有优势，但随着产业成熟和软件标准化，出现了规模经济的企业。又例如，美国的汽车产业、石油产业都经历过由分散到集中的过程。分散产业寻求集中的方法65

2、新兴产业中的创业策略2、新兴产业中的创业策略66新兴产业的基本特征新兴产业指通过技术创新、新的消费需求等变化，新形成的产业。新兴产业的基本特征

1．技术上的不确定性在一个新兴产业内，由于技术不断飞速发展，存在着大量的技术上的不确定性：什么样的产品构造将最终证明是最佳的？哪一种生产技术将证明是最有效的？这些问题存在于产业发展的变化之中。

2．风险性如美国高技术企业完全失败的占20一30％，经受挫折后可获得一定程度成功的企业占60一70％，获得完全成功、取得显著效益的只占5％左右。美国每年建立高技术企业约50万家，其中3／4在四、五年内很快破产，只有1/4的企业在竞争及新技术开发中艰难曲折地成长起来。守旧有被淘汰的风险，而创新则有可能受挫失败的风险。真正的企业家认识到：创新虽有风险但有希望，守旧必有风险且无希望。例如碳化硅项目。

3．创新的相对优势性既然创新有风险和困难，为什么人们仍不断地追求创新，这是因为技术创新不仅能给企业带来更高的经济效益，而且它是全面加速企业发展的根本动力，会给企业带来多方面的效应。因此，企业的相对优势性是指技术创新活动较之常规活动所具有的多方面积极进取效应实现的可能性，如创新活动对企业成员素质的提高、技术素质及管理素质的提高都是一个巨大的推动。只要进行技术创新，这种可能性就存在；同时，对这种可能性的追求又激励着创新活动的开展。

4．初始成本虽高但急剧下降新兴产业中的企业产品在一开始时成本很高，但随着生产过程的改进，工人熟练程度的提高，学习曲线开始发生作用，使产品成本急剧下降。如果处于产业新兴阶段的技术要比最终形成的技术更具有劳动密集型特点的话，则这些学习效应就显得更突出了。

5．新企业的建立及分裂新兴产业中新建企业数目增加很快，同时出现两种趋势，新兴产业中生产规模走向集中化和企业分裂化，一方面，新兴产业集中化趋势有所强化，伴随着新兴产业领域的激烈竞争，企业要想在重大开发项目中获得成功，就必须有充足的资金，进而要求生产要素的进一步集中，如个人电脑领域出现IBM等一批规模庞大的企业。另一方面，在新兴产业中也同时出现企业分裂化趋势，特别是在高技术产业中，常有某些个人离开原有企业而建立他们自己的企业的现象。

6．政府支持。新兴产业往往能得到国家和社会的重视，并易于取得各方面的支持，这些支持包括政府补贴、税收减免等，这也是新兴产业中企业的特点。新兴产业的基本特征新兴产业指通过技术创新、新的消费需求等变化67在新兴产业中创业面临的问题在新兴产业中的企业经常面临的问题

1．原材料和零部件的供应能力较弱新技术和新产品的出现，往往要求开辟新的原料供应来源，或要求现有的供应者扩大其规模并改进其供应品的质量，以符合企业的要求。但一般来讲，企业往往在取得原材料及零配件等方面遇到困难，因而导致供应不足或价格上涨。

2．基础工作薄弱首先，企业缺乏技术熟练的工人，技术协作和服务设施、销售渠道等方面较难配合好。其次，由于缺乏产品及技术标准，因此原材料及零配件都难于达到标准化。再次，新产品的质量不稳定，可能对企业形象造成不利影响。

3．产品销售困难用户对新产品或服务了解不多，在购买时往往持观望态度，有的用户要等到产品的技术更为成熟、产品基本定型、质量和性能更为稳定、价格有所下降以后才考虑购买。在新产品开始生产时，由于产品成本较高，企业可能处于亏损状态。在新产品投入市场、要替代一部分老产品时，也必然面临与老产品竞争的考验。案例：碳化硅项目在新兴产业中创业面临的问题在新兴产业中的企业经常面临的问题68在新兴产业中创业的策略

新兴产业中的发展策略在新兴产业中压倒一切的战略问题，是企业使产业结构形成的能力。通过在像产品政策、销售方法、订价战略帮助促进产业标准化以及整顿不合规格的产品质量及无信用的生产商等方面确定竞争规则。企业应该以形成其最强有力的地位的方式来寻求划定产业内的竞争规则。例如，在计算机产业，英特尔确立了计算机的心脏CPU芯片的标准，微软确立了计算机运行的软件环境，使得该产业的企业生产的产品必须与英特尔的CPU芯片和微软的“MicrosoftWindows”系列相匹配或兼容，计算机产业价值链中的下游企业不得不在其计算机产品上标明“IntelInside”和“MicrosoftWindows95/98”。英特尔和微软正是由于确立了产业的标准，从而在产业具有优势地位。

创业项目选择，不能只是从新兴产业初始的技术、产品、市场及竞争结构是否有吸引力出发，主要应根据充分发展后的产业结构是否能为企业提供较好的发展机会和较高水平的收益出发，由于一个产业当前发展很迅速、盈利率高、规模正在逐渐扩大，因而决定进入这一产业，这是常见的、非常合理的现象，但是进入产业的决策最终必须以产业结构分析为基础，否则就容易误入歧途而导致失败。在新兴产业中创业的策略69新兴产业的市场细分及选择目标市场主要应考虑以下几个因素：（1）用户的需求。用户所以要购买新产品，通常是由于新产品优于其原来使用的产品，或性能优于原来使用的产品，或费用支出低于原来使用的产品。新产品的最早购买者通常是那些性能上能得益的用户，因此首先应开发那些对新产品性能感兴趣的用户，然后再扩大到那些在费用上得益的用户。（2）转换费用和辅助设施。用户使用新产品会增加一些开支，如重新训练雇员的成本、购买新的辅助设备的成本、变卖旧设备的损失、使用新产品所需的研究开发成本等等。转变费用越小、需增添的辅助设施愈少，则新产品就愈容易推广。

(3）对技术和产品过时造成损失的态度。用户愿意用新产品，认为只有不断更新技术和设备才能增强企业竟争力，占领有利竞争地位。而另一种用户却可能认为新产品的过时或技术的变革对自己是一种威胁和损失，因此前一种用户会早期购买，后一用户持慎重态度会晚期购买。企业在进行技术创新时应当考虑上述因素，找准自己的目标市场。（4）使用新产品导致失败的代价和风险。用户如果要把新产品应用到他们的整个技术系统中去，一时该技术系统因使用该产品而不能取得预期效果，将导致很大损失，这种用户一般下会早期购买。新兴产业的市场细分及选择目标市场70进入新兴产业时机企业进入新兴产业的一个重要策略问题是进入的时机的选择。在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。早期进入在下列情况下是有利的：（1）该产业的用户重视企业的名声，早期进入者享有创始者的声誉；（2）当学习曲线对一个产业能够起显著作用时，较早进入可以较早开始学习过程，而产业经验又不易模仿；（3）早期进入可以率先取得原材料、零配件供应和抢占销售渠道，因而可以取得成本优势早期进入在下列情况下是不利的：（1）产业早期市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入者在以后将面临昂贵的调整费用；（2）开创市场的费用很高（如顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等），而市场开创后并不能为本企业所专有；（3）技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺。进入新兴产业时机71

3、衰退产业中的创业策略3、衰退产业中的创业策略72在衰退产业创业应考虑的因素衰退产业是指在产业生命周期中处于发展迟缓停滞乃至萎缩阶段。

1．产业的需求下降产业需求量下降的原因可能是由于技术进步、新的更好的替代产品的出现、购买本产业产品的顾客规模减少，也可能由于政治、经济、社会等条件变化造成需求的改变。企业经营者应当注意研究产业需求量下降的过程及特点，主要有：（1）对产业销售量下降速度和下降形式的估计。如果产业销售量下降速度很快，企业有可能会来不及作出决策就已经倒闭了；如果产业销售量下降速度较缓慢，则企业还会有较多的回旋余地；如果下降速度过缓，不易被企业觉察，企业有可能会盲目乐观而贻误时机。（2）对剩余需求结构的分析。如果在产业需求下降时还有一部分顾客忠诚于本产业的产品，他们不受替代品的影响，这些对价格不敏感的买主将是企业继续留在产业的希望，企业将继续服务于剩余顾客市场；如果在产业需求下降时，剩余顾客随之消失，企业应尽早撤出该产业。

2．产业退出壁垒从衰退产业中退出是一个明智的战略选择，但退出要受产业退出壁垒的约束。产业退出壁垒主要有：（1）产业耐用的和专用的资产越多则退出壁垒越高。（2）企业退出产业时的成本越高，则退出壁垒越高。

1）当企业退出某一产业时，它面临着劳动力安置问题、退休职工的安排问题，原有的购买原材料及销售产品的长期合同被撕毁，也会被罚款，管理者和雇员要求重新安排工作或者重新培训等，所有这些企业都要付出成本。

2）如果企业是一个纵向一体化的联合企业，虽然退出的仅是纵向一体化中的一个环节，但这一退出决策将迫使整个纵向链条全部退出。

3）管理上的或精神上的退出障碍。使经理作出退出产业的决策是十分困难的事，尤其当企业拥有悠久的历史和传统时，作出退出决定就愈加困难。综上所述，使得企业退出产业时要花去相当高的代价，形成退出壁垒，企业必须对退出产业所要支付的代价进行权衡。在衰退产业创业应考虑的因素衰退产业是指在产业生73在衰退产业中创业的策略

1．取得领先地位采取这种战略的出发点是使企业成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。趁其他企业纷纷退出的机会，通过兼并、收购其资产或企业所有权，降低其退出障碍，改善产业结构，加速产业集中，使本企业在产业中处于领先或支配的地位。一旦形成这种形势，即使处于衰退产业，企业仍然可以获得较好的回报。但实施该战略，要进行一定的投资，这种投资是要冒较大风险的，企业必须经过认真分析才能行动。2．取得适当地位采用这种战略，企业首先要认清衰退产业中的某一部分仍能有稳定的或者下降很慢的需求，并且在这部分中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况的发展考虑进一步对策，这样也需要追加一部分投资，但投资规模及风险都较小。

3．逐步退出战略采用这种战略是尽量多地从衰退产业中回收投资，同时停止一切新的投资，停止广告宣传费，削减设备维修费，停止研究开发费的支出，等等，即企业要把过去投资的潜力挖尽，并尽可能从销售中回收最多的收益，这实质上是一种有控制地逐步退出的战略；这些步骤看起来是合理的，但实际执行起来却是很困难的。4．快速退出战略这种战略认为，及早迅速地退出、对固定资产立即转让，对业务及早清理比缓慢地退出产业更有利，因为早期出售这项业务通常可以找出这项业务的最高卖价，企业可获得较高收益。一旦产业衰退明朗，产业内外的资产买主就处于极有利的讨价还价的位置，到那时再卖掉固定资产为时已晚。当然，早期出售固定资产，企业也会冒对今后需求预测不准确的风险。在衰退产业中创业的策略

1．取得领先地位74

4、小资本创业策略4、小资本创业策略75与大企业配套（在价值链中寻找商机）案例1与华为配套的电子企业。8亿元营业额。（华为2007年，销售额逾160亿美元，约合人民币1100亿元。案例2苦苦挣扎的回国创业的高新区某软件企业。案例3与中国电信、中国移动合作的Unicom50%的利润率。与大企业配套（在价值链中寻找商机）76“小而专、小而精”战略。采用这种战略对于小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业普遍更欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺。以专配套，以精取胜、以精发展的良性发展道路。例如，美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业。该公司在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。他们卖掉一些无关企业，成为一个只生产罐头的公司。专业化的经营使他们的技术获得提高，产品的品种和质量也得到发展，获得了空前的成功，10年内其资产由1．8亿美元增长到10亿美元。隐形冠军：细分市场的领袖。“小而专、小而精”战略。采用这种战略对于小企业有两方面的好77市场细分：寻找空白——“钻空隙”战略根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。案例：大雁塔广场喷泉摄影。市场细分：寻找空白——“钻空隙”战略根据“人无我有，人有我优78

5、农村创业机会与策略5、农村创业机会与策略79农村创业机会与策略结合本地的资源优势、特色经济，重点发展的科技型、资源综合利用型、劳动密集型、农副产品加工型、贸易促进型、社区服务型、建筑劳务型和信息服务型等产业或行业。加强与高校毕业生、失业人员和返乡农民工合作创业。加强与军队复员转业人员、留学回国人员等创业。招商引资。要结合资源特点。创建农业中介组织：农产品销售合作社（或公司）、运输公司。创建农业生产与经营公司。农村创业机会与策略结合本地的资源优势、特色经济，重点发