核心管理技能主管培训系列课程(推荐165)课件

《核心管理技能》

——主管培训系列课程

上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训

OHT0-1​《核心管理技能》OHT0-1​1

你的名字是什么？你目前担任什么职务？通过培训希望达到什么目的？

结识新朋友

​你的名字是什么？

结识新朋友

​2

新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。新经济与传统经济​新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然3新经济时代对企业的影响投影1-2人才竞争激烈管理信息化营销网络化创新与应变为企业生存之道知识资本为企业生存之本.​新经济时代对企业的影响投影1-2人才竞争激烈管理信息化4知识资本

RMB人力资本管理资本知识产权资本顾客资本市场资本.投影1-3​知识资本RMB人力资本投影1-3​5某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。核心能力​某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫6核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1​核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组7

有价值稀缺难模仿竞争力的特征​有价值竞争力的特征​8人力资源竞争力个人能力团队能力企业能力投影2-2​人力资源竞争力个人能力投影2-2​9主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属。主管

​主（上帝）管的人主管

​10课程目录第一系列:管理理念（2天）

第1单元：管理者的角色与定位第2单元：管理环境与人际处境第3单元：人力资源的力量第4单元：管理的五项职责​课程目录第一系列:管理理念（2天）​11课程目录第二系列:管理技巧（2天）

第5单元：个人成效与时间管理第6单元：发现与解决问题第7单元：高效的沟通第8单元：绩效管理

​课程目录第二系列:管理技巧（2天）​12培训目的树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责

掌握基本管理方法技巧，提高效率

​培训目的树立正确的管理理念​13管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、厂长、主任、班组长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者​管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、14知识员工七项能力

如何学习技能文字读写技能听说交流技能解决问题与思维创新个人技能团队技能组织与领导技能.​知识员工七项能力如何学习技能​15MINDMAP​MINDMAP​16MINDMAP​MINDMAP​17MINDMAP​MINDMAP​18MINDMAP​MINDMAP​19MINDMAP.​MINDMAP.​20管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2​管理层次与能力专业概括人际职务技能要求OHT3-2​21环境

封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-3​环封闭系统资源转化过程成果主管OHT3-3​22环境开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4​环开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4​23甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6​甲不告告告不告2年（+1）0年（+2）5年（-1）20年24甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）出牌困惑OHT3-6​甲红黒黒红（+1）（+2）（-1）（-2）出牌困惑OHT3-25甲乙不降价降价降价不降价（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）商家困惑OHT3-6​甲不降价降价不降价（12）（14）（10）（8）商家困惑OH26卡车运输OHT3-7情景：a）黄绿都没有控制门；b）绿（黄）有控制门；c）黄绿有控制门​卡车运输OHT3-7情景：a）黄绿都没有控制门；​27少女与老妇​少女与老妇​28倒梯与顺梯

​倒梯与顺梯

​296个与7个

​6个与7个

​30X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y理论必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视工作如游戏一般自然；最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。​X理论与Y理论X理论他们讨厌工作并且躲避它；OHT4-1Y31

词汇的选择OHT3-5

合作、团队工作开放、商讨

包括、留有余地

有力的承诺可变性主观可改变价值、学习我们可能和将会有时不会教训

你（他）们

总是，从不

应该

但是

试试

不能

错误责怪、对立、分割、排斥控制、命令对前内容的取消、折扣不成功的籍口不可变性客观难改变羞耻、内疚含义词汇含义词汇​词汇的选择OHT3-5合作、团队工作开放、商讨32管理过程（循环）规划组织配置指挥控制OHT3-11​管理过程（循环）规划组织配置指挥控制OHT3-11​33以职能划分部门生产部技术部质量部销售部人事部行政部总经理OHT3-13​以职能划分部门生产部技术部质量部销售部人事部行政部总经理OH34

以产品划分部门总经理产品A产品B产品C制造部技术部销售部OHT3-14​以产品划分部门总经理产品A产品B产品C制造部技术部销售部O35销售部

以对象、区域划分部门零售部批发部团购部直销部东部中部西部OHT3-15​销售部以对象、区域划分部门零售部批发部团购部直销部东部中部36针对什么的培训能力高能力低有问题无问题与能力无关的问题与能力有关的问题​针对什么的培训能力高能力低有无与能力无关的问题与能力有关的37

对培训功能的新认识过去现在用训练来补漏洞为失误而训练由下而上用发展能力来掌握机会为提升而训练由上而下人力部负责以培训个人为主以强化工作能力为主各部主管负责以培训团队为主以提升个人能力为主.​对培训功能的新认识过去现在用训练来补漏洞为失误而训练由下38

行为模式

OHT4-1需要行为

目标

做什么、为什么如何做想做

（知识结果）

（技巧工具）

（欲望态度）

​行为模式OHT4-1需要行为目标做什么、为什么39成功的习性OHT4-1主动积极个人成功知彼知己统合综效双赢思维确立目标要事第一人际成功依赖独立互赖蓄势待发蓄势待发蓄势待发蓄势待发​成功的习性OHT4-1主动积极个人成功知彼知己统合综效双赢40

方式：6人一组，其中观察员1人

规则：1）每人收到一个信封；2）游戏过程中禁止讲话；3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以动手去拿。4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你一定要收下。5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。6）每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成个人的图形,且5个相同正方形才算完成任务。讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。《拼图》游戏说明​方式：6人一组，其中观察员1人《拼图》游戏说明​41马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）OHT3-28​马氏需要论自我实现生理安全社交自尊OHT3-28​42

激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏与上级之间的人事关系工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系工作职务上的责任感与下级之间的人事关系工作的发展前途工作环境或条件个人成长、晋升的机会薪金个人的生活职务、地位工作的安全感OHT3-29​激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素43激励理论的比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈Y理论X理论​激励理论的比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫44

激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到兑现诺言值得努力工具值I期望值E努力方向企业成果个人收获VOHT3-31​激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到值得努45OHT4-1影响他人(团体)实现目标的管理过程领导管理>领导领导是发挥影响力的工作​OHT4-1影响他人(团体)实现目标的管理过程领导管理>46OHT4-1毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事。”

领导有效性

领导有效性=目标方向×

领导效率战略决策

影响力

​OHT4-1毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主47OHT4-11.权力授予认领导=权力影响力基本要素2.权力接受认领导=权力+威信​OHT4-11.权力授予认影响力基本要素2.权力接受认​48难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.OHT3-33​难以胜任领导的品格对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；O49

良好领导的品格尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。OHT3-34​良好领导的品格OHT3-34​50

领导行为四分图低抓组织高关心人高抓组织高关心人低抓组织低关心人高抓组织低关心人关心人抓组织OHT3-35​领导行为四分图低抓组织高抓组织低抓组织高抓组织关心人抓组织51

管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关心员工关心生产

123456789OHT3-36​管理方格图1.99.95.51.19.19关心员工关心生产52

生命周期论关心人抓组织M4M3M2M1

下级成熟度OHT3-37命令式说服式授权式参与式​生命周期论关心人抓组织M453

弗德勒模式对领导的利害性有利中间有害类型12345678相互关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心OHT3-38​弗德勒模式对领导的利害性有利中间有害类型12354

控制过程工作运行设立标准①测量实际工作②比较实际工作与标准③采取纠正措施④反馈OHT3-39​控制过程工作运行设立①测量②比较③采取④反OHT3-39​55消费：消费与投资OHT8-5投资：使用回报​消费：消费与投资OHT8-5投资：使用回报​56一定会出现一种可以预见的感受会成为吸引你所有注意力的主要焦点能短暂消除所有痛苦和其它负面感觉能够产生一种人为的自我重要、权威、控制、安全、亲密和成就的感觉会加重所要治疗的问题和感受逐渐使正常机能退化.一切瘾性问题的症状OHT8-7​一定会出现一种可以预见的感受一切瘾性问题的症状OHT8-757应变与制变应变：制变：制变OHT8-8被动主动=主动选择+承担责任​应变与制变应变：制变OHT8-8被动主动=主动选择+承担责58效率与成效效率：成效：OHT8-9过程结果​效率与成效效率：OHT8-9过程结果​59

紧要与重要紧要：重要：OHT8-10时间价值ⅡⅣⅠⅢ​紧要与重要紧要：OHT8-10时间价值ⅡⅣⅠⅢ​60桌面杂乱无章/找不到东西

对生产率的挑战OHT8-11​桌面杂乱无章/找不到东西对生产率的挑战OHT8-11​61Doitnow马上就做Doitlater以后再做Delegate授权Don’tdoitnow不做OHT8-124D​Doitnow马上就做OHT62帕累托原理巅峰期计划的杠杆原理OHT8-13​帕累托原理计划的杠杆原理OHT8-13​63生理能量曲线时间能力10151946610015050​生理能量曲线时间能力10151946610015064帕累托原理巅峰期每天十五分钟计划的杠杆原理OHT8-13​帕累托原理计划的杠杆原理OHT8-13​65桌面杂乱无章/找不到东西缺乏优先/目标优先顺序不明确/危机管理贪多嚼不烂无效授权缺乏自律/拖延电话打扰不速之客不会说“不”.

对生产率的挑战OHT8-11​桌面杂乱无章/找不到东西对生产率的挑战OHT8-11​66解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1​解决问题过程发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1​67解决问题过程发现问题发现分析OHT5-1筛选问题分析问题

收集资料

识别原因​解决问题过程发现问题发现分析OHT5-1筛选问题分析问题68鱼刺图OHT5-2程序人物政策设备问题​鱼刺图OHT5-2程序人物政策设备问题​69鱼刺图案例示范OHT5-2程序人物政策设备排队时间过长动作太慢无人排放商品人员频换缺少好设备（扫描机）设备常损坏没有条形码更少雇员收款柜少​鱼刺图案例示范OHT5-2程序人物政策设备排队时间过长动作701号机漏油（•每天15加仑以上）•每班2.3~2.7加仑

•有：三天前做保养•1号机某日上午换班前做保养，其它机没有（•某日上午前曾发生）•某日上午•滤油机其他部位•出渣槽三天前，1号机做保养时换的出渣漕方形垫片导致漏油•有：垫片不同•1号机垫片是方形，其它机为圆形•2至5号机•1号机真正原因变化不同点未发生（发生）严重性何时何处什么发生陈述•东北角靠近水泵而受震动•无（一直振动）•东北角•各班都有•除东北角​1号机漏油（•每天15加仑以上）•有：三天前•1号71解决问题过程OHT5-1发现问题发现分析筛选问题收集资料

识别原因分析问题

应急措施​解决问题过程OHT5-1发现问题发现分析筛选问题72解决问题过程长期解决

发现分析提出方案OHT5-1​解决问题过程长期解决发现分析提出方案OHT5-1​73高层

管理阶层基层非结构问题类型结构程序化非程序化程序化与非程序化解决方案OHT5-3​高层非结构程序化非程序化程序化与非程序化解决方案OHT5-74•不要批评或评价;•追求主意的数量，想法越多，好主意越多;•鼓励参与，鼓励共同想办法;•记下产生的所有主意，并让大家都看到。

OHT5-4头脑风暴法应守的规则​•不要批评或评价;OHT5-4头脑风暴法应守的规则​75解决问题过程评估方案

发现分析提出方案评估选择OHT5-1选择方案​解决问题过程评估方案发现分析提出方案评估选择OHT5-1选76决策者的思维与态度OHT5-5靠预感得出结论风险态度理性思维直觉思维使用形象思维来产生新想法使用知识、技能和经验稳健冒险分析事物以获得整体认识应用逻辑思维得出结论为情绪和感觉所左右​决策者的思维与态度OHT5-5靠预感得出风险态度理性思维直77决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决策树OHT5-6​决策点概率枝期望值方案枝剪枝机会点损益值决策树OHT78出牌困惑OHT3-6甲乙红黒黒红（+1）（+1）（+2）（-2）（-1）（-1）（-2）（+2）不告告​出牌困惑OHT3-6甲红黒黒红（+1）（+2）（-1）（-279解决问题过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1​解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT80将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的期限授权完成每个行动解释完成每个小目标必须采取的行动讨论每个部分的目标进行阶段性的监督解释决策方案内容OHT5-7​将决策内容分解成几个小部分为每个行动确定最后的期限授权完成每81我们是否真正在解决问题？OHT5-8监管行动计划我们正在做我们所说的事情？我们是否达成关键成功的指标？什么事情进行顺利和什么可以做得更好？我们是否要收集信息以衡量我们的成果？​我们是否真正在解决问题？OHT5-8监管行动计划我们正82解决问题过程实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1反馈评价​解决问题过程实施方案发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT83

问题解决了吗？评估成果OHT5-9

在实施方案后，情况有何不同？

现状是否比以前改善？

哪一个策略对帮助解决问题最有效？

在实施解决方案的过程中，有无阻碍？

在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？

员工在解决问题当中，有多投入和支持？

在这过程中，我们学到什么？

我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？

可采取什么进一步行为（若有）？.​评估成果OHT5-9在实施方案后，情况有何不同？现状是84解决问题过程发现问题长期解决

评估方案

实施方案

发现分析提出方案评估选择实施反馈OHT5-1筛选问题分析问题

收集资料

识别原因应急措施选择方案反馈评价​解决问题过程发现问题长期解决评估方案实施方案发现分析提出85沟通模式

​沟通模式

​86一屁打过江

苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有句曰：八风吹不动。意指他定力相当，世俗八风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来人把诗带返给东坡。东坡满以为得到认可，打开一看，上面批“放屁”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。船抵岸，佛印已在恭候。一句话没有说，东坡有所悟，令船回去。OHT7-1八风吹不动“放屁”过江去在恭候令船回去​一屁打过江苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不87甲乙不告告告不告2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）囚犯困惑OHT3-6​甲不告告告不告2年（+1）0年（+2）5年（-1）20年88人际沟通媒介无声有声语言非语言OHT7-2口头类语言体态书面​人际沟通媒介无声有声语言非语言OHT7-2口头类89各类体态语言​各类体态语言​90各类体态语言​各类体态语言​91各类体态语言​各类体态语言​92各类体态语言​各类体态语言​93体态、声调、内容的影响体态内容声调55387​体态、声调、内容的影响体态内容声调55387​94沟通无效实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。OHT7-4（a）上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。​沟通无效实例上司所说的话1）看完预算之OHT7-4（a）上95上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无效实例​上司所说的话2）你的绩效这上司的原意你需要再努力一点，而且我96上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无效实例​上司所说的话3）那份报告一上司的原意一个礼拜以内，我需要那份97上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无效实例​上司所说的话4）在北京有个上司的原意如果你喜欢那份工作，那么98上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无效实例​上司所说的话5）你的属下似上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结99密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-3.6m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）.人际距离​人际距离​100

同化与对比

5-50B3A对比

同化​同化与对比5-50B3A对比同化​101《书画传令》游戏说明方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，其他人排序编号。规则1）游戏开始时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。1号学员完成后，2号学员到主持人桌前看1号学员画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，依此类推，直到最后一位学员完成。2）每人画图时，只能一气呵成，不能修改。3）完成任务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。讨论：本游戏给你什么启示？​《书画传令》游戏说明方式：8人以上为一组，推荐主持人一名，102《书画传令》游戏​《书画传令》游戏​103《核心管理技能》

——主管培训系列课程

柳州五菱汽车联合发展有限责任公司内部培训

OHT0-1​《核心管理技能》OHT0-1​104《请听我说》游戏说明方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾诉者，其他人为观察员规则：1）倾诉者有1份〈请听我说〉单,观察员有1份〈观察员记录表〉。2）由倾诉者从〈请听我说〉单中选取一段话，以自然方式向倾听者说出，并开展约十分钟的对谈。观察员从旁加以观测，并记录于〈观察员记录表〉。3）先由个人单独评分，再分小组进行讨论做出小组评分，并推派代表简述理由。讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？​《请听我说》游戏说明方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾105有效倾听的建议

·停止说话

如果你说话，就无法倾听。波萝尼斯（哈姆雷特剧中物）：“多给别人耳朵，少给声音。”OHT7-5（a）·设法让说话者轻松

帮助对方能畅所欲言，这通常称为“开放的环境”。·提示对方你想倾听他说的话

表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要看你的信。为了要了解而倾听，但不是为了要反对。·去除涣散的精神

不要乱画、轻敲或弄乱纸张。如果把门关起来，是否会安静一点？·与说话者一齐融入他的话中

设法帮助自己能彻底了解对方的观点。​有效倾听的建议·停止说话OHT7-5（a）·设法106

·要有耐性

给予充分时间，不要打断。不要开门或走开。OHT7-5（b）有效倾听的建议·控制你的脾气

生气的人容易误解意思。·批评的态度要轻松一点

批评或争论会使说话者采取防卫姿态，他会“静下来”，然后开始生气。最好不要争论：即使你赢，但你还是输。

·提问题

这对于说话者是一种鼓励，表示你在倾听，而且有助于更进一步探讨。·停止说话

这是最开始的建议，也是最后的建议。一旦你说话，你就无法倾听。​·要有耐性OHT7-5（b）有效倾听的建议·控制107沟通模式

意念意念意念1.意念2.表达方式

3.传送途径7.行动5.理解4.收到6.同意​沟通模式

意念意念意念1.意念2.108有效沟通原则意念意念意念

收到：信息引人注目

理解：信息能被共享同意：信息支持已有目标行动：改变简便、直接、具体​有效沟通原则意念意念意念收到：信息引人注目​109绩效性质

P=F（SOME）技能S激励M环境E机会O绩效P​绩效性质技能S激励M环境E机会O绩效P​110

一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善，并以协议的形式来保证完成的过程。

绩效管理的含义直接主管对属下过程

协议​一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则111绩效管理的地位培训开发绩效管理组织设计薪酬福利管理招聘配置​绩效管理的地位培训开发绩效管理组织设计薪酬福利管理招聘配置​112绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通各级管理者HR及管理者共同的责任考核标准的建立（落实到每个职位）部门管理者考核制度的细化（考虑部门的特色）公司人力资源部考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）考核制度的制定绩效管理中各自的责任​绩效管理的实施各级管理者HR及管理者共同的责任考核标准的建立113绩效管理循环计划

P沟通C评估A​绩效管理循环计划P沟通C评估A​114绩效管理循环计划

P​绩效管理循环计划P​115关键结果领域（KRA）

工作岗位存在的理由(功能)

KeyResultArea关键结果领域

工作职责的主要方面(80%)

指标在3～7项.​关键结果领域（KRA）工作岗位存在的理由(功能)Key116目标管理(MBO)

ManagamentByObjectives目标管理

以结果为导向,先由上层提出总目标,然后由各部门和员工共同参与根据总目标确定各自分目标,共同奋斗,使总目标实现.​目标管理(MBO)ManagamentByObject117目标确定公司领导者部门经理主管个人责任范围董事会成员部门目标部门目标部门目标部门目标主管目标主管目标主管目标个人目标个人目标目标营业范围/环境​目标确定公司领导者部门经理主管个人责任范围董事会成员部门目标118

MBO步骤

确定组织目标确定部门目标讨论部门目标确定个人目标(SMART)工作绩效评估提供反馈.​

MBO步骤确定组织目标​119SMART

Specific具体的

Measurable可测量的

Achievable可达的

Relevant相关的

Timeline时限的.​SMARTSpecific具体的Mea120绩效管理循环计划

P沟通C​绩效管理循环计划P沟通C​121STAR分析法

Situation情况

Task任务

Action行动

Result结果.​STAR分析法Situation情况Task122BEST反馈模式

BehaviorDescription行为描述

ExpressReaction表明感觉(反应)

SolicitInput请求参与

TalkAboutPositiveOutcomes讨论结果.​BEST反馈模式BehaviorDescription123

赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。要直接告诉对方，尽量不要通过别人传达。要真诚及保持目光注视。用公开的赞扬方法去激励一个积极及正面的工作气氛。赞扬前要确定情况属实，以防内容或对象有误。不作过份赞扬，否则会失去其真实性及引致猜疑。不用讥讽式的赞扬。赞扬可用告诉或书写等方式来表彰。不要勉强，因为对方会感受到的。每人都有优点，只视乎是否注意得到。.给予表扬​赞扬代表关怀，如果善于赞扬别人，便可成为其朋友。给予表扬​124

向接受批评者直接发言，而非第三者要确定在没有他人在场之情况下提供批评切忌以他人做比较在适当的场合中立即提出批评不可一再的重复所提出的批评只针对可以改善之事项做出批评不要在批评得到验证后表现出得意避免讽刺他人避免使用“常常”、“永不”等类似之词提供批评假如你未曾表扬过某人，就别期望他/她会积极地对待你的批评..​向接受批评者直接发言，而非第三者提供批评假如你未曾表扬125绩效管理循环计划

P沟通C评估A​绩效管理循环计划P沟通C评估A​126绩效:Wtha做了什么？——效果主导型能力:How如何做？——行为主导型态度:Who人怎样？——品质主导型.评估内容​绩效:Wtha做了什么？——效果主导型评估内容​127评估内容分析态度能力绩效类型××××××××××××开发型发挥型优秀型淘汰型问题型危险型转换型不理型​评估内容分析态度能力绩效类型××××××××××××开发型发128量表法评语法关键事件法行为考查法行为期望量表法行为观察量表法评级法排名法目标法评估方法​评估方法​129量表法评估方法​量表法评估方法​130量表法(样表)员工姓名___________________职位___________________部门___________________员工编号_______________绩效评价原因：□年度例行□晋升□绩效不佳□工资□试用期结束□其他员工到现职时间________________最后一次评价时间______________正式评价日期时间____________说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明O：杰出（Outstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多​量表法(样表)员工姓名___________________131V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可依赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论。一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1、质量：所完成工作的O□100-90分数精确度彻底性和接受性V□90-80G□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)​V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职132一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语2、生产率：在某一特定的O□100-90分数时间段所生产的产品数量和V□90-80效率G□80-70I□70-60U□60以下3、工作知识：实践经验和O□100-90分数技术能力以及在工作中所运V□90-80用的信息G□80-70I□70-60U□60以下4、可信度：某一员工在完O□100-90分数成任务和听从指挥方面的可V□90-80信任程度G□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)​量表法(样表)​133一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语5、勤勉性：员工上下班的O□100-90分数准时程度、遵守规定的工作V□90-80休息/用餐时间的情况以及总G□80-70体的出勤率I□70-60U□60以下6、独立性：完成工作时不O□100-90分数需要监督和只需要很少监督V□90-80的程度G□80-70I□70-60U□60以下量表法(样表)​量表法(样表)​134量表法评语法评估方法​量表法评估方法​135评语法——这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法。​评语法——这是一种常见的用一篇简短的书​136第一部分

致员工在填写该部门之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________​第一部分

致员工在填写该部门之前，请阅137C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第一部分

致员工​C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、138第二部分

评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方__________________________________________________________________________________________________

B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方__________________________________________________________________________________________________​第二部分

评价致主管：​139第三部分

改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见。A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标__________________________________________________________________________________________________

B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面__________________________________________________________________________________________________​第三部分

改进计划请针对哪些需要改进140第四部分

工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“√”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价

B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法__________________________________________________________________________________________________C、如员工指导他人工作，请说明对支持认可的行动计划的成绩__________________________________________________________________________________________________不满意需要达到超过改进期望期望杰出的​第四部分

工作绩效表现定级和评价（意见）A、根141第五部分

晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价——目前的工作层次缺乏责任心——目前职务层次得到充分发展——能承担更高层次的责任——其它短期潜能的评价________________________________________________________________________________________长期潜能的评价______________________________________________________________________________________​第五部分

晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋142A、同意：主管签字___________________日期_____________部门领导复查_______________日期_____________人事部门复查_______________日期_____________

B、员工意见___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

员工签字___________(员工的签字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）第五部分

晋升和总结​A、同意：第五部分

143量表法评语法关键事件法评估方法​量表法评估方法​144什么是关键事件法？

关键事件法:就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，主管应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的事件进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，主管便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。​什么是关键事件法？关键事件法:就是一种书面考核资料145关键事件法（助理管理人员）

负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏​关键事件法（助理管理人员）

负有的职责目标关键事件安排工厂146关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例.​关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的147关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。​关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里148量表法评语法关键事件法行为考查法

行为期望量表法评估方法​量表法评估方法​149

行为期望量表法：列举各种影响绩效的关键行为,并根据特别优良或特别差的行为的叙述加以等级量化。考评者可根据量表,考评被评者的行为属哪一级。行为期望量表法将关键事件法和量表法的优点结合起来。行为期望量表法​行为期望量表法：列举各种影响绩效的关键行为,并根据特别150行为期望量表法的步骤

获取关键事件行为建立关键事件行为评价等级对关键事件行为进行评定建立最终的工作绩效评价体系.​行为期望量表法的步骤获取关键事件行为​151

店员接待顾客的行为7如果没有顾客需要商品,会打电话寻找。6对犹豫的顾客会就类似商品说明优点提供建议。5接待顾客时会和他们谈天。4当顾客询问商品,经常说:“不知道”。3全部顾客等着接待。2拒绝为外地顾客服务。1行为期望量表法(样表)​店员接待顾客的行为行为期望量表法(样表)​152行为期望量表法优点对工作绩效的计量更为精确工作绩效评价标准更为明确具有较好的连贯性具有良好的反馈功能各种绩效评价要素之间具有良好的独立性.​行为期望量表法优点对工作绩效的计量更为精确​153量表法评语法关键事件法行为考查法

行为期望量表法行为观察量表法评估方法​量表法评估方法​154

行为观察量表法:根据量表所列各种关键行为,回顾被评者各种关键行为出现频率（一般分为五个等级:从不\偶尔\有时\经常\总是)，对照量表，以观察到的行为为准，考评被评者的行为属哪一级。行为观察量表法​行为观察量表法:根据量表所列各种关键行为,回顾被155

工作习惯

从不\偶尔\有时\经常\总是1.在别人面前与主管争吵2.对问题无把握时与主管商量3.准时到厂4.坚守岗位5.按期完成任务尽量不加班6.不及时发送报告7.不向下授权8.抵制改革行为拖拉9.保持工作场所整洁行为观察量表法(样表)​工作习惯156量表法评语法关键事件法行为考查法行为期望量表法行为观察量表法评级法排名法目标法评估方法​评估方法​157

90°——单向制（首长制）180°——双向制评估角度​90°——单向制（首长制）评估角度​158共同参与绩效评价的好处给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有哪些不足促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据.​共同参与绩效评价的好处给员工本人一个在很规范的形式下正式评定159

90°——单向制（首长制）180°——双向制360°——万向制评估角度​90°——单向制（首长制）评估角度​160

360度反馈方法的应用360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。​

360度反馈方法的应用360度反馈方法适宜于对组织中高层管161

偏见影响评价标准宽严不一对评价因素理解的差异.绩效考评问题​偏见影响绩效考评问题​162KeyPerformanceIndicator关键业绩指标法关键:绩效指标与企业战略目标相联系指标:衡量业绩目标实现的尺度确立:主管与员工共同确立,达成一致.关键业绩指标法(KPI)​KeyPerformanceIndicator关键业绩指163BalanceScorecard平衡计分法战略角度:学习和成长内部运作流程顾客财务指标:财务指标(结果性指标)非财务指标(驱动性指标).平衡计分法(BSC)​BalanceScorecard平衡计分法平衡计分法(BS164

绩效管理与薪资管理除绩效、能力、品德外、尚有同业行情、通货膨胀、公司营运……等因素。工作表现与期望5、指标整体比较部属与主管4、决定相对性绝对性3、评等情绪化客观、理性2、面谈从前未来1、观点薪资管理绩效管理​绩效管理与薪资管理除绩效、能力、品德外、尚有同业行情、165生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:45:4812:45:4812:4512/30/202212:45:48PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2212:45:4812:45Dec-2230-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。12:45:4812:45:4812:45Friday,December30,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2212:45:4812:45:48December30,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月30日12:45下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。30十二月202212:45:48下午12:45:4812月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月2212:45下午12月-2212:45December30,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/3012:45:4812:45:4830December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。12:45:48下午12:45下午12:45:4812月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2212:4512:45:4812:45:48Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/3012:45:48Friday,December30,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/3012:45:4812月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22166生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:45:4812:45:4812:4512/30/202212:45:48PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2212:45:4812:45Dec-2230-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。12:45:4812:45:4812:45Friday,December30,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2212:45:4812:45:48December30,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月30日12:45下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。30十二月202212:45:48下午12:45:4812月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月2212:45下午12月-2212:45December30,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/3012:45:4812:45:4830December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。12:45:48下午12:45下午12:45:4812月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2212:4512:45:4812:45:48Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/3012:45:48Friday,December30,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/3012:45:4812月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22167《核心管理技能》

——主管培训系列课程

上汽通用五菱汽车有限责任公司内部培训

OHT0-1​《核心管理技能》OHT0-1​168

你的名字是什么？你目前担任什么职务？通过培训希望达到什么目的？

结识新朋友

​你的名字是什么？

结识新朋友

​169

新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。新经济与传统经济​新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然170新经济时代对企业的影响投影1-2人才竞争激烈管理信息化营销网络化创新与应变为企业生存之道知识资本为企业生存之本.​新经济时代对企业的影响投影1-2人才竞争激烈管理信息化171知识资本

RMB人力资本管理资本知识产权资本顾客资本市场资本.投影1-3​知识资本RMB人力资本投影1-3​172某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫做核心能力。核心能力​某项活动比其他所有的活动都要做得好，因而我们可以把这项活动叫173核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1​核心能力的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组174

有价值稀缺难模仿竞争力的特征​有价值竞争力的特征​175人力资源竞争力个人能力团队能力企业能力投影2-2​人力资源竞争力个人能力投影2-2​176主（上帝）管的人对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属。主管

​主（上帝）管的人主管

​177课程目录第一系列:管理理念（2天）

第1单元：管理者的角色与定位第2单元：管理环境与人际处境第3单元：人力资源的力量第4单元：管理的五项职责​课程目录第一系列:管理理念（2天）​178课程目录第二系列:管理技巧（2天）

第5单元：个人成效与时间管理第6单元：发现与解决问题第7单元：高效的沟通第8单元：绩效管理

​课程目录第二系列:管理技巧（2天）​179培训目的树立正确的管理理念明确管理人员的主要工作职责

掌握基本管理方法技巧，提高效率

​培训目的树立正确的管理理念​180管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、厂长、主任、班组长、工段长经营决策者计划组织者监督执行者​管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、场、181知识员工七项能力

如何学习技能文字读写技能听说交流技能