【企业管理高品质实用工具包】13公司各系统管理流程汇编

公司管理流程1.人事管理流程如果将企业比作一辆汽车，那么人事管理就是发动机。发动机的力量决定了汽车奔跑的速度，人事管理则决定了企业的发展。高效的人事管理可以增强企业市场竞争力，增强企业凝聚力和活力，速进企业平稳发展。一般来说，现代企业人事管理工作的主要内容有人力资源规划、员工招聘与任用、员工培训、薪酬福利、绩效考核与奖惩、考勤与休假、人事档案、劳动合同管理等多方面。每一方面内容，企业都应建立相应的流程，将人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，确保各项人事工作执行到位，保证企业各项工作能够顺利执行。下面，是某企业人事管理流程图，仅供参考。（1）\o"本资料来自更多实用资料下载"人事管理总流程图企业发展战略企业发展战略部门职责组织结构设置工作分析定岗定编年度编制计划组织结构图岗位说明书考核评估离职入职试用转正档案考勤奖惩劳动合同休假薪酬福利人才储备岗位调整培训职业生涯绩效管理薪酬福利培训发展员工关系……招聘（2）员工招聘与录用管理流程节点用人部门人事部主管领导总经理关联流程/表单/规程6587423165874231取消/延期推荐/自荐增补申请审批审批取消/延期推荐/自荐增补申请审批审批发布招聘启示确定招聘方式外部内部确定录用人选待遇谈判发出录用通知办理入职录用确定招聘渠道发布招聘信息收集筛选简历初试/笔试复试简历存档特殊岗位人员复试复试通过通过不接受接受未通过接受未通过Y通过未通过NY通过未通过NNY通过未通过NY通过未通过录用通知书招聘制度职位说明书员工增补申请单面试通知书入职表薪酬制度1录用通知书招聘制度职位说明书员工增补申请单面试通知书入职表薪酬制度员工招聘与录用管理流程说明流程节点责任人工作说明1增补申请用人部门当某部门因调动、流失等原因出现职位空缺时，用人部门领导首先要判断是否影响部门工作，如果需要及时增补员工，则需提出增补申请，填写员工增补申请表，提交上级领导审核审批主管领导审核用人部门提出的用人申请，同意实施招聘；不同意则需报告总经理审核审批总经理审核分管领导提交的用人申请，同意则实施招聘程序，不同意则退回用人部门，取消或延期招聘2招聘人事部1.人事部根据上级领导的意见以及用人部门所需岗位的岗位说明书，确定招聘方式，一般包括内部招聘和外部招聘2.如确定为内部招聘则对内发布招聘启事，内部员工通过推荐或自荐的方式应聘，参加面试/笔试3.如决定为外部招聘，首先确定招聘渠道（校园招聘、招聘会、媒体招聘等），之后发布招聘信息，收集筛选应聘简历，确定面试/笔试的应聘人员3面试/笔试/复试人事部不论是内聘还是外聘，人事部都需进行初选，安排应聘人员参加面试或笔试，通过者安排复试，未通过者将简历存档用人部门进行复试，人事部提供相关支持主管领导复试，人事部提供相关支持总经理对应聘特殊岗位人员（如招聘高层管理者）进行复试，审核4确定录用人选人事部汇总用人部门及上级领导的意见，确定录用人选5发出录用通知发出录用通知，并通过电话、邮件等方式通知应聘成功者到公司面谈6待遇谈判根据企业薪酬管理制度，与录用者商谈说明薪资待遇等问题7录用确定最终录用人选，通知入职8办理入职办理入职手续（建档、发放相关用品、签订劳动合同等）(3)员工培训管理流程节点员工相关部门人事部主管领导关联流程/规章/表单34567213456721培训需求培训需求在职培训满足必备知识技能入职培训选择培训方式选择培训课程选定培训场地确定预算培训需求分析满足发展知识技能YN制订培训计划审批实施培训计划参加培训批转培训效果评估记录培训档案总结培训测试参加考试培训评估表档案岗位说明书培训制度绩效考核管理培训评估表档案岗位说明书培训制度绩效考核管理制度员工培训管理流程说明流程节点责任人工作说明1培训需求相关部门员工1.部门员工根据培训目标对自身技能提升需求情况，提交《培训申请表》2.各职能部门汇总培训信息，向人事部提出培训申请2培训需求分析人事专员1.采用观察、座谈会、深度访谈等方法，了解参训员工素质水平和需求的真实情况2.根据员工素质水平和企业要求，确定参训人员，了解其性格特点和能力提升水准，确定培训内容3.根据以上信息确定选择培训方式、培训课程，培训场地，并确定相关预算3确定培训计划人事专员根据员工能力水平和素质要求，设计不同等级的培训，结合公司经营水平和规模，制订培训计划审核人事经理/主管领导对培训计划进行评审，由人事经理主管在1个工作日内对是否批准执行作出决定4实施培训人事专员参照培训计划书及培训实施方案，有条不紊地实施培训；出现异常情况，及时向上级提出建议，并请示处理意见5培训测试通过笔试、实际操作等方式测试培训效果6培训效果评估相关部门提供支持人事专员1.设计考评表，根据各项目及权重设计，对培训效果进行有效评价2.对受训者表现、业绩进行调查分析，形成初步评估报告，提出意见，并交由上级领导审核，以便日后改进7记录培训档案总结培训经验、教训，将相关文件、资料存档，以备日后培训工作的开展和资料查阅（4）员工考勤管理流程节点各部门员工部门主管人事部主管领导关联流程342165342165NNY同意不同意调查事实并提出处理意见审批执行批示编制工资表，办理离职辞退等不计考勤签署意见考勤统计考勤确认有无异常刷卡接受考勤制定考勤制度月末汇总编制考勤表离职规定薪酬制度加班记录请假记录考勤记录离职规定薪酬制度加班记录请假记录考勤记录员工考勤管理流程说明流程节点责任人工作说明1制定考勤制度人事部制定考勤制度，配备考勤刷卡设备，并向员工说明2刷卡接受考勤各部门员工1.按照考勤制度要求，每天刷卡或签到2.特殊情况（如请假、出差）无法打卡者，须经主管领导批准不计考勤，但事后要补齐相关表单3考勤统计人事部1.人事考勤管理人员汇总统计各部门的考勤记录，加班及请假记录等，编制考勤表2.如没有异常，则返回员工处确认考勤；如有异常，则调查事实并提出处理意见4审核主管领导公司主管领导审批相关考勤报表，并做出具体批示5执行批示人事部根据上级领导的批示，执行相关行为（罚款、辞退等）6编制工资表，办理离职辞退等人事部根据考勤及其他依据编制工资表，办理离职辞退等（5）员工绩效管理流程节点员工部门主管人事部人事经理总经理关联规章/表单4567832145678321制定绩效制定绩效管理制度审批制定考核指标、措施及方法员工考核项目确定及分解工作执行与绩效沟通审核审核审批月度绩效考评月度工作检查考核记录发布/归档执行奖惩当月考核评审结束员工自评考核评审确认考核表反馈汇总当期考核结果，制定报告审核绩效反馈审批NYYNYNNYYNYNYNYNNYYNYNNY薪酬管理流程考核考勤表薪酬管理流程考核考勤表绩效管理制度员工绩效管理流程说明流程节点责任人工作说明1制定绩效考核管理制度人事部根据企业实际情况，战略目标及部门特点等制定绩效管理制度，考核指标，设计绩效考核方案审核人事经理征求各部门主管及员工意见，对人事部制定的制度进行初步审核、调研，如同意则提交总经理审批，不同意返回人事部修改、补充审批总经理对人事经理提交的绩效方案予以审批，同意则开始执行，不同意退回人事部修改、补充2制定考核指标、措施及方法人事部设计绩效考核方案，制定合理的绩效考核指标，考核措施，安排绩效考核的时间、人员等事项员工考核项目的确定及分解各部门主管协助人事部，并根据部门目标，确定不同岗位不同员工的考核项目，并分解为多个可衡量的考核指标3工作执行与绩效沟通各部门员工员工执行各项工作，人事部及部门主管密切关注员工的工作执行情况，解决潜在问题，帮助员工纠正工作与目标偏差，确定日后下一期改进重点4月度工作检查各部门主管每月月底对员工的工作情况进行检查，填写检查表员工自评员工对自身的工作情况和绩效效果进行评估，提交自评表月度绩效考评人事部根据《绩效考核规程》，协同各部门主管，对员工的工作进行考核，填写考核表，并随时向上级汇报进度审核人事经理对考核情况进行审核，没有异议上交总经理审批，有异议则重新安排考核审批总经理对人事经理提交的考核报告等予以审批，通过则考评结束，未通过（有异议）则返回人事经理调查当月考核结束人事部安排绩效反馈以及安排员工确认考核结果等事宜考核评审确认员工确认考核结果，是否有异议5绩效反馈人事部收集绩效考核资料，对绩效考核效果进行跟踪，及时以通知或面谈等方式反馈给相关人员及员工个人6汇总考核结果，制定报告人事部汇总当月考核结果，制定报告，并提出相关意见，提交上级审批审核人事经理审核当期员工绩效考核情况，并提出意见。有异议则返回人事部调查修订，无异议则提交总经理审批审批总经理审批人事经理提交的报告，有异议则返回人事经理处，无异议则按照规定执行奖惩7执行奖惩等人事部按相关规定执行奖惩，并进入薪酬管理流程8考核记录归档所有的考核资料，考核表、评分表等汇总整理，并归档，为日后工作提供依据（6）员工薪酬管理流程节点人事部人事经理总经理财务部关联规程/表单4567831245678312审批审批薪酬调查编制工资表根据预算编制薪酬草案修正调整薪酬草案审核测算实施薪酬方案审批审核复核工资表发放工资工资核算复核存档NNYY薪酬调研报告薪酬调研报告薪酬管理制度/方案薪酬管理制度/方案员工工资表员工工资发放登记表员工工资表员工工资发放登记表员工薪酬管理流程说明流程节点责任人工作说明1薪酬调查人事部1.调查外部薪酬信息，包括国家法律法规规定，统计局统计数据，以及同行业薪酬水平、地区薪酬水平等2.收集统计公司岗位说明书、员工个人岗位级数等信息，为编制薪酬方案提供依据2编制薪酬草案1.依据薪酬调查的信息编制薪酬草案，包括员工总体价值评价及工资分配政策与策略（如工资差距大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等）2.财务部提供支持，并对草案进行测算，提出意见3修正调整薪酬草案人事部依据财务部提供的预算数据等，修正调整薪酬方案，并提交上级审批审核人事经理对人事部提交的薪酬方案予以审核，5个工作日内公布审核结果，如审核通过，则提交总经理；如不通过，则通知人事部再次修正审批总经理对人事经理提交的薪酬方案进行审批，如通过则开始执行实施。如不通过则返回人事经理重新修正4实施薪酬方案人事部收到总经理公布的审核结果通知后，按照薪酬发放方案，予以执行实施，并跟踪执行实施效果5编制工资表人事部根据员工的月考勤考评记录、员工工资规定等编制当月工资表，并形成报表上交审核人事经理对人事部提交的报表进行审核，通过则提交总经理审批签字，不通过则通知人事部重新编制修正工资表审批总经理对人事经理提交的工资报表进行审批签字，同意则进行工资发放流程，不同意则通知人事经理调查处理复核工资表财务部经人事经理及总经理审核后，由财务部对员工工资表的科学性和可行性进行复核6发放工资按周期结算员工工资，在规定日期予以发放7工资核算完成工资发放后，及时进行核算，汇总工资发放情况，以口头或书面形式向总经理呈报8存档人事部将薪酬方案的新旧版本以及员工工资表等进行留存、归档，以备查用（7）员工档案管理流程节点员工人事部主管领导相关部门关联流程4387652143876521建立公司内部建立公司内部员工档案整理保存内部员工档案内部员工档案的查阅销毁公司指定机构存档定期核算存档费用审批核审档案转递存档机构发出调函保存回执财务部进行费用结算申请人事档案转入/转出入职/离职YNYN调入/调出职工档案申请试用转正申请入职登记表商调函试用转正申请等调入/调出职工档案申请试用转正申请入职登记表商调函试用转正申请等劳动合同员工档案管理流程说明流程节点责任人工作说明1入职/离职员工新员工入职或有员工离职时，员工根据自身情况以及企业相关规定提出人事档案转入或转出申请2申请档案转入/转出员工按照企业规定填写档案转入或转出申请，提交人事部办理相关手续核审人事部在规定时间内，收集整理审核相关档案资料，以及转档程序，办理相关事宜，联系员工原存档机构存档机构发出调函人事部原存档机构发出调函，并将档案返回员工个人或本公司，如员工自带档案，则直接存入公司指定的存档机构3档案转递人事部接收员工档案，做好记录，在规定时间内存入公司合作的存档机构指定机构存档存档机构存档，并发出回执4保存回执人事部保存存档机构的回执，以备查用5核算存档费用人事部定期整理统计公司员工档案相关情况，并核算存档费用，形成报表，提交上级审批审批主管领导审批人事部提交的存档费用核算报表，在3个工作日内做出批示。同意，则通知财务部结算付款，不同意则通知人事部重新核算确定相关费用费用结算财务部定期结算存档费用6建立公司内部员工档案人事部收集整理员工各种信息，包括身份证明、学历学位证明、各类证书、招聘资料、劳动合同及附件、试用转正文件、各类人事通知单、奖惩文件、绩效评估报告、离职文件等7整理保存内部员工档案定期对内部员工档案进行整理、更新，并妥善保存8内部员工档案的查阅销毁制定档案查阅及销毁规定，按规定办理查阅试用，以及档案销毁程序，销毁档案须经主管领导审批同意后方可执行（8）员工劳动合同管理流程节点员工部门负责人/分管领导人事部相关规程/表单112233446565新员工新员工入职试用期满试用期满合同期满合同期满是否是否续签否否考核考核合格合格是是存档劳动仲裁机构签字备案办理离职手续签订试用合同不合格签订正式合同辞退/延长试用期存档劳动仲裁机构签字备案办理离职手续签订试用合同不合格签订正式合同辞退/延长试用期劳动合同书劳动合同书员工档案员工档案员工劳动合同管理流程说明流程节点责任人工作说明1新员工入职员工新员工按照企业要求办理入职签订试用合同人事部按照企业人事管理规定，一个星期内与新员工签订试用合同，一般试用期为3～6个月2试用期满员工试用期满，员工提出转正申请3考核部门负责人/分管领导部门负责人根据新员工在试用期内的表现、业绩等进行评价、考评，并给出处理意见。合格则签订正式劳动合同，不合格则予以辞退或延长试用期等处理4签订正式合同人事部1.管理正式合同，在规定期限内与新员工签订正式合同，同时密切关注老员工的合同到期情况2.劳动合同一式两份，员工个人及公司人事部各执一份合同期满员工合同期满，人事部提前通知相关员工，与其协商是否续签合同，同意则续签劳动合同，不同意则办理离职手续5劳动仲裁机构签字备案人事部不论是新签劳动合同还是续签劳动合同，都应送交劳动仲裁机构签字备案，以备查考6存档人事部将新老合同备案、存档，以备查考2.财务管理流程在现今激烈的市场竞争以及金融危机的影响下，企业为了自身的生存和发展必须做好财务管理工作，规避风险，才能生存下去，达到经济效益最大化。财务部门是企业的核心部门之一，财务部各项工作的执行效果直接影响着管理者能否做出正确决策，同时还影响企业其他部门的工作进程。为了让财务部门的工作更加快速高效，财务部门要用流程化的观点进行财务管理。财务流程关系到财务管理工作的各个环节，由于不同企业财务管理环节的业务特点具有差异，故其形成的财务流程也有所不同。其主要财务流程主要有财务预算流程、费用报销管理流程、应收账款流程、财务报表管理、会计审计流程、税务管理等。下面是某企业常用的财务管理流程，仅供参考。(1)财务预算工作流程节点总经理财务经理财务部各部门关联规程/表单76543217654321YYNNYY年度预算下达确定公司经营和预算目标审核召开公司预算平衡会议YYNNYY年度预算下达确定公司经营和预算目标审核召开公司预算平衡会议NN审核审核审核NN审核审核审核预算编制资料存档修正公司总体预算制定公司总体预算方案制定预算编制办法和原则汇总各部门预算预算编制资料存档修正公司总体预算制定公司总体预算方案制定预算编制办法和原则汇总各部门预算预算执行修正预算召开部门预算会议编制部门预算草案预算执行修正预算召开部门预算会议编制部门预算草案公司预算平衡会议记录部门预算草案国家相关法律法规公司预算平衡会议记录部门预算草案国家相关法律法规公司年度预算方案财务预算管理流程说明流程节点责任人工作说明1确定公司经营和预算目标总经理每年年初总经理应收集相关财务信息，确定新年度公司经营目标和预算目标，并下达给财务部和公司各部门制定预算编制办法和原则财务部1.根据国家财务法律法规和行业要求，结合企业实际情况预算编制办法和原则2.财务经理起草年度预算编制通知，明确预算编制的内容、格式、范围、要求、注意事项等召开部门预算会议各部门各部门经理负责组织召开部门预算会议2编制部门预算草案各部门根据所负责的业务,按公司预算编制通知的要求，结合本部门下一年度工作计划与上年度本部门预算执行情况，编制各部门业务预算草案，并提交财务部汇总各部门预算财务部对各部门预算进行汇总，试算平衡3制定公司总体预算方案财务部编制出公司的《年度财务预算汇总表》预计公司总体预算方案,上报上级领导审核审核财务经理审查财务预算的编制是否符合公司拟定的年度经营目标和预算目标。通过则提交总经理审核；未通过则提出进一步修订完善的意见，通知由财务部修正调整预算草案审核总经理负责审核财务经理提交的公司财务预算草案，通过4召开公司预算平衡会议总经理根据企业发展战略和目标，平衡各个部门间的预算，并征得各个部门的认同修正预算各部门根据预算平衡会议的决定修正部门预算方案5修正公司总体预算财务部汇总修正后的部门预算方案，在此基础上修正公司总体预算，形成新的预算方案审核财务经理审核修正后的公司总体预算方案，通过则提交总经理审核，未通过则提出修正意见，通知财务部再次修正审核总经理审核财务经理提交的财务预算方案，通过则通知各部门执行，未通过则提出意见，并通知财务经理重新修正6年度预算下达下达审核通过的预算方案，通知各部门按预算执行预算执行各部门各部门严格按照公司预算执行要求执行预算7预算编制资料存档财务部整理汇总预算编制资料并存档，以备查用（2）费用报销管理流程节点总经理财务部出纳会计各部门相关规程/表单76543217654321YN审核N审批Y预算外YN审核N审批Y预算外更新财务账审核Y费用总表审批N更新财务账审核Y费用总表审批N现金/银行/日记账审核报销编制凭证现金/银行/日记账审核报销编制凭证明细账及总账会计报表明细账及总账会计报表签字确认付款产生费用签字确认付款产生费用财务报表明细账总账报销申请单现金/银行/日记账财务报表明细账总账报销申请单现金/银行/日记账费用报销管理制度费用报销管理流程说明流程节点责任人工作说明1产生费用各部门因出差、招待、采购等产生的费用，报销人员必须取得完整真实、合法的原始凭证2签字确认各部门1.员工个人在凭单上签字确认，所有签名均应附注日期2.部门负责人确认签字审批财务部对员工上交的报销申请及原始凭证进行核对、审批，通过则提交总经理审批。未通过则根据实际情况做出处理，包括退回报销单(注明退回原因)。剔除部分不合格、不合理、说明不全之金额后付款(附剔除原因)。要求报销人员补充说明或补必要单证审批总经理主要对预算外的费用进行审批，看其是否真实、合理。同意则交出纳审核报销，然后付款；不同意则通知财务经理及财务部再次确认审核3审核报销出纳核对员工上交的报销的相关票据是否齐全，填写是否真正确，发票是否合规，报销是否符合相关标准、是否符合报销审批签字程序等，通过则办理报销业务（依据现金收付凭证收款/付款，报销人签字）以及其他相关手续4编制凭证出纳编制登记现金/银行/日记账会计编制汇总费用明细账及总账5会计报表会计按照公司规定周期汇总编制会计报表，并上报财务部审核审核财务部财务部工作人员对报表的准确、合理、正确性等进行审核，财务经理6费用总表财务部按照公司规定周期汇总编制费用总表，为企业管理提供财务支持，并报总经理审批盖章认可总经理审批费用总表，同意则盖章，并通知财务部7更新财务账财务部及时更新财务账（3）应付账款管理流程出纳财务经理会计部门经理相关职能部门相关规程/表单编制复核编制复核记账凭证登记账簿对账更新财务账付款汇款支票付款汇票付款领票开票核对支付凭证提出付款申请审核承兑、以货抵账付款审核审核制取付款凭证审核付款凭证办理付款业务汇票支票付款申请单应付应收账款管理制度汇票支票付款申请单应付应收账款管理制度应付账款管理流程说明流程节点责任人工作说明1提出付款申请各职能部门经办人依据合同提出付款申请，并支取原始凭证，送交部门经理审核审核部门经理按照部门预算计划，以及公司规定的权限审核，同意则送交会计审核，有异议则通知申请人修正、补充审核会计依据预算进行审核，并查询应付款、依据合同相关条款，核对单据，通过则送交财务经理审核；有异议则通知申请部门拒付款审核财务经理在权限内审核，并在付款申请书上注明付款方式和时间。批准则通知会计制证，不同意则通知申请部门拒付2制取付款凭证会计按规定制取结算/结算凭证，交财务经理审核后，再交出纳进行付款操作3审核付款凭证财务经理对所有付款凭证认真检查核对无误后，通知出纳办理付款业务4办理付款业务出纳1.如果是以承兑付款、以货抵账付款的方式付款，则直接由会计办理付款手续2.如果是以支票的方式付款，则出纳登记支票领用本并开具支票，加盖印章，经办人在支票领用本上签字后领用支票，送交出纳办理付款3.如果是以汇票等方式付款，则出纳填写相应凭证和票据后，办理付款5付款汇款出纳按照付款方式办理付款/汇款核对支付凭证会计按规定核对支付凭证，确保数额、内容等正确无误6登记账簿登记应付账款明细账7编制复核记账凭证根据已经支付的付款原始凭证编制付款记账凭证，并检查实际支付金额与发票金额是否相符8对账定期或不定期编制应付账款对账函，与对方对账，并要求双方在对账函上签字盖章9更新财务账将编制的记账凭证输入财务电脑系统，及时更新（4）应收账款管理流程节点业务部门 财务部财务主管法务部相关规程/表单8576432185764321交单问题账款催款交单问题账款催款Y应收账款报告编制银行调节表账务处理付款N审核开发票，确认应收账款登记编制应收账款明细及账龄报告Y应收账款报告编制银行调节表账务处理付款N审核开发票，确认应收账款登记编制应收账款明细及账龄报告审批Y能否收回审核审批Y能否收回审核N法律诉讼N法律诉讼发票提单销售合同应收欠款账龄分析发票提单销售合同应收欠款账龄分析销售台账报表流程说明流程节点责任人工作说明1交单业务部门提交销售合同、提单等单证给财务部备案审核财务部审核、查对业务人员提交的销售合同、提单及财务开票信息是否正确、一致。对合同约定的结算金额、结算方式、收款和开票约定、违约责任等条款要认真审核。无异议则送交财务经理审批审批财务经理对财务部提交的报表进行审批，及时作出批示，无异议则通知财务部开发票2开发票，确认应付账款财务部对凭证审核无误的订单开具发票，确认销售收入和应收账款3登记编制财务报告财务部编制应收账款明细报告和账龄报告，为业务部门对应收款项的进行可收回性分析提供数据支持4确认是否按时付款财务部根据合同规定的日期以及企业回款规定等，检查客户是否在期限内付款，货款是否到账、是否完全到账等，将应回而未回的款项编制应收账款明细表，通知业务部催款，如已付款则进行账务处理催款业务部对逾期欠款，应会同财会部制定相应措施，落实催收责任，及时组织催收欠款5问题账款业务部如出现问题账款，需分析回款对策，送交财务经理审批并协助财务部分析是否能收回，审核确认财务经理对于能够收回的账款，可协助业务人员与客户协商办理延期付款手续或要求客户及时付款，通知财务部进行账务处理；如果不能收回则付诸法律6账务处理财务部1.应收款项在收回款项或货物后，要及时入账核销，冲减应收账款并更新记录2.对于确实无法收回的款项，按照规定审批程序批准后作为坏账损失处理。已处理的坏账要建立备查簿逐笔登记，以保留追索权7编制银行调节表财务部核对银行存款,编制银行存款余额调节表审核财务经理审核报表数据，严格把关8应收账款报告财务部总结应收账款情况并递交应收账款管理报告(5)筹资业务管理流程节点总经理财务经理筹资主管筹资专员相关规程/表单654321654321审核审批审批审核审批审核审批审批审核审批审核审核提出筹资业务管理建议编制筹资分析报告筹资考核筹资账务处理编制筹资计划提出筹资业务管理建议编制筹资分析报告筹资考核筹资账务处理编制筹资计划提交账务处理凭证执行筹资计划提交账务处理凭证执行筹资计划筹资管理制度筹资分析报告筹资计划筹资管理制度筹资分析报告筹资计划筹资业务管理流程说明流程节点责任人工作说明1编制筹资计划筹资主管每年根据公司下年度的利润预算、投资计划及有关资金安排预测公司自由资金和长短期融资规模，编制《筹资计划》，并送交上级领导审批审核财务经理审核筹资计划，同意则报总经理审批；有异议则提出意见，返回筹资主管，重新对《筹资计划》进行修改审批总经理审批财务经理提交的筹资计划，同意则通知财务部执行2执行筹资计划筹资专员按照筹资计划开始筹资，与有关金融机构洽谈并办理相关筹资（融资）业务手续，按规定权限签署合同（协议）3提交账务处理凭证筹资专员将相关凭证如借款协议、汇票等，给财务部相关人员进行账务处理筹资账务处理筹资主管根据审核后的相关凭证，按照股份公司内部会计制度进行账务处理4编制筹资分析报告筹资主管根据公司资金状况和金融业务市场的变化，编制筹资分析报告审核财务经理审核筹资分析报告，同意则上报总经理审批，有异议提出意见并通知筹资主管重新编制审批总经理审批筹资分析报告，同意返回筹资主管处5提出筹资业务管理建议筹资主管提出筹资业务管理建议，进一步完善筹资方案审核财务经理审核相关建议，同意则报总经理审批审批总经理作出具体批示，若有问题则反馈给财务部改进6筹资考核筹资主管对筹资活动的执行进行考核，提出考核建议并进行考评（6）记账凭证会计核算流程节点总经理财务经理会计相关部门相关规程/表单12345678审核审核审批业务发生后，取得原始凭证汇总审核原始凭证编制会计报表登记总账核对账目登记明细账登记现金/银行存款日记账编制记账凭证存档会计报表现金日记账各类凭证银行存款日记账总账/明细账会计报表现金日记账各类凭证银行存款日记账总账/明细账记账凭证会计核算流程说明流程节点责任人工作说明1业务发生取得原始凭证相关部门业务经办人取得合法的原始凭证，通过特定程序传递给财务部2汇总审核原始凭证会计首先审核原始凭证，并汇总。一般来说，原始凭证有外来原始凭证，即由业务经办人员在业务发生或者完成时从外单位取得的凭证，如供应单位发货票、银行收款通知等。自制原始凭证，即单位自行制定并由有关部门或人员填制的凭证，如收料单、领料单、工资结算单、收款收据、销货发票、成本计算单等3编制记账凭证每月底把同类的原始凭证汇总填制记账凭证4登记现金/银行存款日记账根据收、付款凭证登记现金日记账、银行存款日记账等5明细账根据记账凭证和原始凭证登记明细分类账6总账根据记账凭证逐笔登记总账7核对账目每期期末，将日记账、明细账分别与总账核对8编制会计报表每期期末根据总账、明细帐和其他有关资料编制会计报表，同时要核查登记簿记录。会计报表附注中的某些资料需要根据备查登记簿中的记录编制审核财务经理审核会计报表，同意上报总经理审批，有异议则返回会计处修正审批总经理对会计报表进行查阅审批9存档会计将有关凭证、资料、报表等存档，以备查用（7）内部财务审计工作流程节点相关部门财务部财务经理总经理相关规程/表单5432154321收到通知提供各种原始收支凭证Y收到通知提供各种原始收支凭证YNN审查归档编制审计报告制定具体的审计实施方案提出财务审计工作计划YNN审查归档编制审计报告制定具体的审计实施方案提出财务审计工作计划YN审核NY审核N审核NY审核审批Y审批审批Y审批审计检查表审计通知书审计报告国家固定审计准则、制度审计工作审计检查表审计通知书审计报告国家固定审计准则、制度审计工作计划内部财务审计工作流程说明流程节点责任人工作说明1提出财务审计工作计划财务部按照上级审计部门和本公司的工作部署确定年度审计工作重点，编制年度审计工作计划审核财务经理审核审计计划，通过则报送总经理审批，有异议则提出意见，返回财务部修正改善审批总经理审计计划，同意则通知执行2制定审计实施方案财务部包括确定具体的审计时间、内容、类型，如资金审计、利润审计、应收账款部门单位下达审计通知书收到通知相关部门按照审计通知做好审计准备3提供各种原始收支凭证根据审计要求为审计工作人员提供各种原始收支凭证、会计报表、有关文件、资料、合同、协议，以及现金实物、有价证券等审查财务部运用检查、监盘、观察、查询及函证、计算、分析性复核等方法，审查相关凭证4编制审计报告对审计事项实施审计后，据实提出审计报告，并提交上级审核。提交前，应征求被审核部门的意见，如有异议，应及时核实、修改，提出相关意见再提交上报审核财务经理审核审计报告，处理审计人员提出的审计意见，同意则送交总经理审批，不同意则返回修正审批总经理对审计报告予以批示，批准则进行后续工作，有异议则提出意见，返回财务经理调查、修正5归档财务部将相关审计资料、文件等整理存档，以备查用（8）日常税务管理流程节点总经理财务经理财务部相关规程/表单987654231987654231审批审批审批审批审核审核审阅审核审核审阅填写/打印税务申报表填写/打印税务申报表编制会计转账凭证税务核算银行回单纳税申报与税款缴纳接受税务检查编制付款凭证账务处理编制税务缴纳汇总表、税务分析收到税务检查结果相关凭证银行回单税务申报表相关法律法规相关凭证银行回单税务申报表相关法律法规日常税务管理流程说明流程节点责任人工作说明1税务核算财务部财务部门在应纳税事项发生后，在税务部门规定的时限内及时按计税基数和法定税率进行税务核算2编制会计转账凭证根据税务核算的结果编制会计转账凭证，并取得财务经理的签字认可3填写或打印纸质税务申报表1.如通过网上申报的税款，则税务会计在线填写纳税申报表，在提交给税务部门前，打印纳税申报表2.如通过税务柜面申报的税款，则税务会计书面填写纳税申报表审核财务经理对纳税申报表进行审核，并签字审批总经理按权限对纳税申报表进行审批4税务缴纳财务部税务会计根据审批后的纳税申报表，办理网上申报或柜面申报，组织资金缴纳税款5取得银行回单财务部税务缴纳完成后，税务会计应取得纳税的银行回单，柜面申报的还应取得税务部门审核盖章的纳税申报表6编制付款凭证财务部根据银行回单和纳税申报表编制付款凭证7定期编制税务汇总表、税务分析财务部1.至少每半年编制一次税务缴纳汇总表，经财务部门负责人审核后，提交公司管理层2.根据税务部门要求及公司管理要求进行税务分析审阅财务经理审阅税务缴纳汇总表、税务分析，为日后的税务管理提供数据支持8接受税务检查财务部在接到税务检查通知之后，应按照税务部门所出的程序规则，首先进行税务自查，如果发现了税务的问题，要主动申报，主动更正收到税务检查结果收到税务部门出具的税务检查结果，应及时报上级领导审核财务经理按权限对财务部提交的税务检查结果进行审核审批总经理对涉税补缴金额在规定金额（含）以上的、有税收罚款或有纳税争议的情况进行审批9账务处理财务部根据税务检查结果补缴税款及滞纳金等(如果需要)，并做相应账务处理10存档财务部保管税务证件、各种纳税资料档案（申报表及附件、代扣代缴税金申报及附件、完税证、涉税调整工作底稿、递延税金登记表等）以及与税局、税务代理往来的各种函件3.市场调研管理流程众所周知，企业的天性是竞争赢利，只有不断推陈出新，了解并尊重消费者的需求意向，才能赢得市场、占领市场。而要想及时了解市场变化情况，或者说保持对市场变化敏感的触觉，唯一的办法就是做好经常性的市场调研工作。市场调研与预测也是现代市场营销活动地重要组成部分，作为市场营销活动的起点，有益于企业做出科学决策。因此，作为企业管理者，应重视并建立起一套有效的市场调研流程。下面是企业进行市场调研工作的一般流程，仅供参考。（1）市场调研工作流程节点市场调研专员市场调研主管市场经理相关规程/表单1187654328765432执行调研执行调研汇总调研信息，撰写调研报告应用存档形成调研计划确定调研对象、时间、地点及调研人员等确定调研方法确定调研课题发现问题，确定调研目的汇总调研信息，撰写调研报告应用存档形成调研计划确定调研对象、时间、地点及调研人员等确定调研方法确定调研课题发现问题，确定调研目的审阅是否审核是审核否审阅是否审核是审核否市场调研计划市场调研报告市场调研计划市场调研报告市场调研表市场调研方案市场调研工作流程说明流程节点责任人工作说明1提出和发现问题，确定调研目的市场调研主管分析企业现状，企业现在面临的问题、存在的潜在问题，企业希望的未来市场，以拟定调查方案，明确调查目的2确定调研课题市场调研主管1.收集资料，确定收集资料的范围，包括市场状况、企业内部环境分析，产品变化情况，消费者的意见和看法等2.根据收集到的资料，明确调研课题，包括明确市场营销的关键，明确调查的技术和准确度要求等审核市场经理对市场调研主管提出的调研课题进行审核，提出意见3确定调研方法市场调研主管根据企业调研的目的，选择合适的调研方法，如观察法、实验法、问卷调查法、访谈法等4确定调研对象、时间、地点及调研人等按照已经确定的调研目标，确定调研对象，选择适合的市场调研人员，安排具体的时间、地点等，做出有序安排5形成调研计划制订调研进度计划审核市场经理审核调研计划，同意则通知执行调研，不同意则返回市场调研主管处重新拟定调研计划6执行调研市场调研专员按照调研计划和时间安排等进行调研活动7汇总调研信息，撰写调研报告市场调研主管在市场调研结束后的3日内，汇总分析调研信息，撰写调研报告，并提交市场经理审阅审阅市场经理阅读调研报告，并审核签字8应用存档市场调研主管将市场调研结果应用于市场营销，同时将相关资料、调研报告等备案存档，以备查用（2）市场预测管理流程节点相关部门市场调研部门市场经理总经理相关规程/表单76543217654321综合因素综合因素应用存档撰写预测报告修正预测结果分析预测结果建立预测模型收集分析信息确定预测目标应用存档撰写预测报告修正预测结果分析预测结果建立预测模型收集分析信息确定预测目标审阅审核审核审阅审核审核否是审批否是审批市场预测报告市场预测报告市场调研管理制度市场预测管理流程说明流程节点责任人工作说明1确定预测目标市场调研部门当企业进行战略调整或市场调整、制订销售计划、有新产品上市时，需进行市场预测，并需根据不同的预测需求确定市场预测目标，制订预测计划2收集分析信息收集整理并核实各类市场营销信息，包括企业内外部环境、资源条件、竞争对手的市场信息等3建立预测模型根据预测目标，选择合适的预测方法，并建立预测模型，推导出预测期内的预测结果审核市场经理审核市场预测模型，并提出意见4综合因素相关部门协助市场调研部门进行市场预测结果的分析分析预测结果市场调研部门运用检验方法评价预测结果，分析预测误差5修正预测结果根据评价结果修正和调整预测结果审核市场经理对修正的预测结果进行审核，并提出意见审批总经理对修正的预测结果进行审批签字6撰写预测报告市场调研部门根据预测过程编制、撰写预测报告审阅市场经理对预测结果和报告进行阅读和审核7应用存档市场调研部门应用预测结果，对预测过程中形成的资料进行汇总、整理和保存（3）市场调研方案设计流程节点市场调研部门市场经理总经理相关规程/表单8765432187654321实施调研编写调研方案调研经费预算形成调研计划确定样本计划设计资料收集方法和工具确定调研资料来源明确调研方案的目的实施调研编写调研方案调研经费预算形成调研计划确定样本计划设计资料收集方法和工具确定调研资料来源明确调研方案的目的审核审核审批审批市场调研方案市场调研计划样本计划市场调研方案市场调研计划样本计划市场调研方案设计流程说明流程节点责任人工作说明1明确调研方案的目的市场调研部门据调研需求确定调研方案目的，如降低成本、把握某一时期内的市场现状等2确定调研资料来源明确获取调研资料的来源和途径，包括已有的内部营销资料和外部收集的资料3设计资料收集的方法和工具根据调研目的确定调研资料收集方法和工具，包括电话收集、网络收集以及第三方资料收集等4确定样本计划确定调研样本计划，并进行样本确定、样本抽取和样本证实5形成调研计划确定营销调研的期限和进度，包括进度的具体阶段划分以及调研的总体期限6经费预算根据调研所需的时间、成本等进行调研经费预算7编写调研方案根据前述步骤所确定的目标、内容编写调研方案，调研方案的编写要全面、可操作审核市场经理审核调研方案，并提出意见审批总经理审批调研方案，同意则亲自确认，通知开始实施；不同意则返回市场经理重新编制8实施调研市场调研部门根据审批通过后的调研方案实时调研（4）市场调研问卷设计流程节点相关人员市场调研人员市场经理相关规程/表单75643217564321试答试答确定调研目的收集相关资料定稿优化问卷反馈修改完成初稿设计调研问题打印确定调研目的收集相关资料定稿优化问卷反馈修改完成初稿设计调研问题打印是否审核是否审核市场调研问卷市场调研问卷市场调研问卷设计流程说明流程节点责任人工作说明1确定调研信息市场调研人员1.明确调研的对象和调研所要实现的目的，据此设计调查问卷2.根据调查对象和目的，找出所需资料，并对找到的资料进行整理和分类汇总2设计调研问题1.确定问题类型，包括开放式问题、封闭式问题等2.列出问卷的标题、问卷提纲（包括问卷的组成部分）等3.列出调查问卷的具体题目，并明确每个题目的变量和指标4.根据接受调查的对象的特征和逻辑思维特性，排列调查问题的次序5.审查列出的各个问题，消除语义含糊不清、表达不完整的语言和其他疑点3完成初稿根据以上信息，完成初稿试答相关人员打印数份，分发少数人试答，对问卷进行小规模的测试4反馈修改市场调研人员对测试结果进行评价，同调查目的进行对比，发现与目标存在的差距5优化问卷据测试中出现的问题修改问卷，优化问卷的整体结构，确保问卷设计的科学性、合理性审核市场经理审核优化后的问卷，如无意见则定稿6定稿市场调研人员进过多次修改，以及市场经理审批同意后的问卷定稿7打印打印调查问卷，为开展调查问卷活动做准备4.产品研发管理流程新产品研发是企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势的命脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。正如一位企业家所说的：“品牌是翅膀，产品是动力，只有动力强(高质量产品)，翅膀才能飞得高。”企业需要不断地进行产品创新来满足市场需求的能力，如此才能不断发展。要保证研发工作的顺利进行，企业还应建立完善高效的研发流程，明确哪些部门、哪些人员需要参与到产品开发中，在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成等，最终使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场。优秀的产品开发流程可以缩短产品开发周期，提高产品开发生产率，提高产品生命周期收入，减少开发浪费，提升市场竞争力，并能提高研发资源的利用率，降低研发成本。企业管理者应不断改善产品研发流程，投入更多的精力在产品研发上，当然，不同企业的产品研发流程是不同的，甚至不同产品研发流程也有所不同。因此，企业管理者需要根据自身实际情况设计合理科学的研发流程。下面提供几个简单的基本产品研发相关流程，仅供参考。(1)产品研发基本流程节点相关部门产品研发部门研发经理总经理相关规程/表单1098765432110987654321试制研发需求产品认证申请专利批量生产测试验证试制研发需求产品认证申请专利批量生产测试验证技术及工作图设计立项资料存档确认改进修正制订研发计划技术及工作图设计立项资料存档确认改进修正制订研发计划组织评审组织评审评审评审组织评审组织评审评审评审审批审批审批审批批量生产计划表合格证、产品认证书项目总结评报告测试验证报告试产申请表各种设计批量生产计划表合格证、产品认证书项目总结评报告测试验证报告试产申请表各种设计图纸、资料产品研发方案市场分析预测报告研发申请报告产品研发基本流程说明流程节点责任人工作说明1研发需求市场部、销售部、研发部等根据工作需求整理、汇总研发需求，提交研发部2立项产品研发部将研发需求进行汇总，提出产品研发项目申请组织评审研发经理组织各相关部门，包括研发部、工艺部、生产部、质量部、总经理等召开小组会议，评审研发项目的可行性及风险等，并制作产品评估报告审批总经理对产品评估报告的各项要点进行决策，审批。通过，同意产品立项，可以进入下阶段；不同意则退回，取消或修正3制定研发计划产品研发部将新产品做进一步规划，成立项目组，制订项目计划和时间表，确定产品规格等，并制作项目规划书，内容包括项目组构成、项目介绍、产品规格及主要结构、关键技术及解决办法、成本分析、产品预期消费群与使用情况描述、同类竞争产品分析等评审研发经理审查项目规划书的各项要点，通过则进入下一阶段，不同意则退回研发部修正4技术及工作图设计产品研发部1.进行产品的总体和细节的技术设计、产品设计与产品规格的比较分析、技术验证样品制作准备、技术样品制作准备等2.在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关国家和企业相关标准的规定，设计绘制各项产品工作图3.形成相关设计报告评审研发经理对技术设计的各项设计报告分别进行设计审查。同意则进入下一阶段，不同意则取消或退回修正5试制生产部研发部1.样品试制。根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或几件样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量2.小批试制。在样品试制的基础上进行小批试制，主要目的是考核产品工艺性，验证全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸6测试验证生产部质量部在试制的新产品进行各种全面的性能测试检验，项目负责人视实际情况进行安全性测试、可靠性测试等改进修改研发部对产品设计进行检讨与修改7确认确认产品是否符合使用要求与法规要求组织评审研发经理对最终的确认的新产品进行全面评审审批总经理审批并签字8产品认证申请专利总经办1.在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理级别申请产品认证（鉴定）2.对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产3.在新产品鉴定后一个月内办理完新产品证书的报批手续。9批量生产生产部1.研发部确认，总经办做好产品认证及专利申请等工作后，制订批量生产计划，执行大规模批量生产作业2.正式生产后由研发部提供后期技术支持，其他部门相互协调、配合10资料存档研发部将所有研发资料以及技术资料验收并存档（2）产品研发立项与策划流程节点相关部门产品研发部研发经理总经理相关规程/表单12345671234567提供信息提供信息实施研发立项准备分析研究撰写产品设计技术任务书产品研发项目策划报告产品开发和设计计划过程策划要求策划实施研发立项准备分析研究撰写产品设计技术任务书产品研发项目策划报告产品开发和设计计划过程策划要求策划评审评审评审评审评审评审审批审批审批审批新产品开发可行性报告产品研发项目策划报告新产品开发时间表新产品开发建议书产品设计技术任务书新产品开发可行性报告产品研发项目策划报告新产品开发时间表新产品开发建议书产品设计技术任务书产品研发立项与策划流程说明流程节点责任人工作说明1立项准备研发部根据研发预算经费，同时收集信息，准备立项所需相关文件，如新产品开发可行性报告、新产品开发建议书等提供信息相关部门向研发提供相关信息，或者提出研发需求2分析研究研发部汇总分析相关信息，为下一步做好准备3项目过程策划研发部主要编写产品开发和设计计划，包括成员组成、计划工作进度等，拟订产品开发时间表评审研发经理组织相关部门和人员进行评审审批总经理审批项目计划书，如批准则通知研发部实施研发4项目要求策划研发部进行初步的设计及测试,以确认设计可行性,其中包括相关技术可行性测试、客户环境模拟、相关参数的确定等5产品研发项目策划报告研发部撰写产品研发项目策划报告评审研发经理组织评审策划报告6撰写产品设计技术任务书研发部撰写产品设计技术任务书评审研发经理组织评审设计任务书审批总经理组织评审设计任务书，如批准则通知研发部实施研发7实施研发研发部按照项目策划报告和计划进行研发活动（3）产品研发评估流程节点总经理研发经理评估小组研发人员相关规程/表单987654321987654321审批审批审批审批择优申请试销组建评估小组择优申请上市择优申请试销组建评估小组择优申请上市产品试销评估产品创意评估产品评估前期准备资料归档产品上市评估合格合格附加物设计评估合格实体设计评估合格组建评估小组产品试销评估产品创意评估产品评估前期准备资料归档产品上市评估合格合格附加物设计评估合格实体设计评估合格组建评估小组进行附加物设计进行产品创意设计提交产品相关研发资料进行产品实体设计产品评估前期准备进行附加物设计进行产品创意设计提交产品相关研发资料进行产品实体设计产品评估前期准备产品评估报告产品设计书产品评估报告产品设计书产品研发评估流程说明流程节点责任人工作说明1组织评估小组研发经理1.组建产品评估小组专门进行产品评估活动。产品评估小组人员以研发部员工为主，此外，还应有生产部、市场部等相关人员2.产品评估的内容主要包括产品的整体规划、产品的具体内容、产品的市场需求、产品的设计和实施方案、产品盈利分析等产品评估前期准备评估小组收集相关信息、资料以及评估工具等提交产品相关研发资料研发人员按照评估小组的要求提交相关研发资料2产品创意评估评估小组对产品构思进行评估，内容包括该设想是否值得考虑、是否与公司目标和可利用资源相一致、客户是否有购买意向、预期利润能否达到公司指定标准等合格根据评估标准判定是否合格，合格则进行下一步，不合格退回研发部进行产品创意设计研发人员评估小组判定不合格的创意重新进行设计3产品实体设计评估评估小组对产品设计试制阶段的评估。该阶段主要通过试制和实验，论证产品设计在技术上和市场方面是否可行。其评估指数为相关技术参数。同时需要进行多次评估，促使产品不断完善合格根据评估标准判定是否合格，合格则进行下一步，不合格退回研发部进行产品实体设计研发人员评估小组判定不合格的设计重新进行设计4附加物设计评估评估小组附加物设计包括产品包装、商标等的设计。对附加物设计进行评估，主要是看附加物是否符合市场需求合格根据评估标准判定是否合格，合格则进行下一步，不合格退回研发部进行附加物设计研发人员评估小组判定不合格的设计重新进行设计5择优申请试销研发经理按照评估标准，选择其中一种或几种产品进行小批量生产、试销，报总经理审批审批总经理审批试销申请6产品试销评估评估小组评估试销的效果是否达到预期目标合格与预期目标比较，达到预期目标则申请上市，不合格则将资料归档或退回重新研发7择优申请上市研发经理试销评估合格的产品，则由申请上市审批总经理审批上市申请8产品上市评估评估小组对比预先设计的各项指标是否达到预期目标9资料归档评估小组产品评估结束后的所有相关资料由产品研发部经理指派专人进行资料归档管理5.采购管理流程采购是保证企业进行产品开发，保证质量，提高生产效率，进行成本控制的关键环节。然而，很多企业出现采购管理疲软无力、混乱不堪的局面，或者运行效率低、成本高，给企业造成很大的损失。企业特别是中型或大型的企业，为了企业的正常运行，必须健全采购管理组织和采购管理流程。一般来说，采购管理包括采购计划、采购申请单的下达、执行、到货接收、检验入库到采购结算的全过程，采购部需对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，以实现对企业采购活动执行过程的科学管理。为达到这一目的，企业应对采购的每一阶段都建立相应的流程，明确规定采购管理的权限、职权范围、审批权限、工作内容等，这有利于采购管理工作的顺利开展。下面是某企业采购管理中的几个常见流程，仅供参考。（1）采购管理总流程序号总经理财务部采购部相关部门相关规程/表单1122334455667788审批审批审核审核审批审批审批审核审核付款入账办理结算付款入账办理结算编制采购计划编制采购计划询价议价询价议价选择供应商选择供应商起草合同起草合同绩效评价办理退货合格组织验收签订合同跟催监督下订购单绩效评价办理退货合格组织验收签订合同跟催监督下订购单申请采购备货配合申请采购备货配合供应商调查表、供应商质量评价表采购绩效考核表、采购评价报告采购物资验收报告、入库单、购结算申请单、采购发票及单据、退货单采购合同采购申请单、采购计划书供应商调查表、供应商质量评价表采购绩效考核表、采购评价报告采购物资验收报告、入库单、购结算申请单、采购发票及单据、退货单采购合同采购申请单、采购计划书采购订单、货物催交单询价记录表、比价议价记录表采购管理总流程说明流程节点责任人工作说明1编制采购计划采购部汇总整理各部门提交的请购单，制订采购计划，并应与相关人员沟通确认审核财务部审核是否在预算内以及相关信息的准确性审批总经理审批是否同意采购计划2询价议价采购部收集市场调查信息和资料，选择合适的供应商进行询价，询价结束后，应与供应商进行比价和议价3选择供应商采购部根据供应商开发、选择标准选择供应商，通过初审的供应商，要求其提供样品进行检测或试用，并填写供应商质量评价表4起草合同采购部根据谈判和磋商结果确定采购合同的内容、格式和具体要求审核财务部审核采购合同相关条款审批总经理签字审批签订合同采购部合同审批后，与供应商签订正式合同下订购单下达订购单5跟催监督采购部1.了解供应过程是否正常，确保能按时交货。发现交货延迟等状况时，采购员应及时进行催交、补救2.供应商发货后了解承运人的相关信息，跟踪货物在途中的状态6组织验收采购部1.组织通知质量部检验，并将厂商、品名、规格、数量以及验收单号码填入检验记录表合格采购部1.交货判定合格后，将货物标识合格，填写检验合格单，并通知仓储部办理入库手续2.质量部验收不合格的货物，由采购部进行退货处理7办理结算财务部审核采购货物的发票和单据，与合同条款对照，确认无误后办理付款手续，并向供应商索要货物发票和货单；财务付款结算前，必须由总经理审批签字付款入账财务部审批通过的合同按合同规定的时间、方式办理付款，并入账，同时更新财务帐8绩效评价采购部对采购效果进行评价，评价采购人员的绩效和部门绩效，并对供应商进行评审（2）采购申请管理流程序号总经理财务部采购经理采购员相关部门相关规程/表单11223344656656审批审批审核审核审批审批采购到所需物资执行采购采购预算汇总采购需求库存调查否采购到所需物资执行采购采购预算汇总采购需求库存调查否替代品采购申请填写采购申请表提出采购申请入库使用替代品采购申请填写采购申请表提出采购申请入库使用采购需求计划、采购计划书采购需求汇总表采购管理制度物资请购单采购合同订购单采购需求计划、采购计划书采购需求汇总表采购管理制度物资请购单采购合同订购单采购申请管理流程说明流程节点责任人工作说明1提出采购申请相关部门1.各部门应根据日常经营活动需要，提出采购申请2.各部门向采购部递交请购单，请购单要说明请购的品名、数量、需求的日期、预算金额等内容2汇总采购需求采购员采购部根据请购单的内容对采购需求进行汇总，并进行需求分析，制订采购计划3库存调查采购员查核采购物资库存情况4采购预算采购员进行采购预算，上交采购经理审批审批采购经理审批采购预算审核财务部对采购申请进行预算复核，并交总经理审核审批总经理审批签字，特别是数额较大的采购项目，必须有总经理的审批签字5执行采购采购部采购经理安排采购任务，制订采购作业计划，并组织实施采购工作，参照采购总流程6替代品采购申请相关部门1.当不能采购到计划采购物资时，由采购部或所需采购物资部门提出替代品采购申请2.一般替代品物资采购申请由所需采购物资部门经理审批，重要物资或者关键物资的替代品采购申请由总经理审批，若采购物资涉及相关技术方面的问题，应有相关技术人员的参与入库使用采购合格的物资，交由仓储部入库，分发使用（3）采购询价管理流程序号总经理财务经理采购经理采购员供应商相关规程/表单1122334455666677审批审核进一步洽谈编制询价报告签订合同制作并发出询价单汇总、分析审批审核进一步洽谈编制询价报告签订合同制作并发出询价单汇总、分析供应商报价收集汇总价格信息审核审核审核审核商谈价格商谈价格确定供应商确定供应商报价洽谈相关条件价格洽谈报价洽谈相关条件价格洽谈采购合同询价供应商名单供应商报价单供应商价格信息表采购计划表采购询价记录表采购合同询价供应商名单供应商报价单供应商价格信息表采购计划表采购询价记录表采购询价单采购询价报告采购询价管理流程说明流程节点责任人工作说明1收集汇总价格信息采购员通过各种渠道收集供应商的价格信息，充实采购的价格数据库，并初步确定询价供应商的范围2制作并发出询价单根据特定的采购对象制作询价单，并向初步选定的供应商发出询价通知询问价格报价供应商供应商按照询价要求报价3汇总、分析供应商报价采购员在规定日期内，将询问得到的价格信息进行汇总、整理、分析后，与各供应商进一步商谈价格编制询价报告在询价截止日期后，汇总并整理所有报价，经过对比分析，编制采购询价报告，并交由采购部经理审核4审核采购经理询价书面报告报采购经理进行审核5进一步洽谈采购人员根据审核意见或建议，继续与价格合理的供应商洽谈质量、售后、结算等条件6确定供应商根据洽谈结果，选择确定综合条件最好的供应商审核采购经理采购经理对采购人员最终选择的供应商情况进行审核审批总经理总经理对采购员最终选择的供应商进行审批7签订合同采购员与供应商签订采购合同（4）采购合同管理流程序号总经理采购经理采购部供应商相关规程/表单11223344556677668899审批审批NN审核审核审批YY审核审核YNYN选择供应商选择供应商供应商评审供应商评审制订供应商名单制订供应商名单采购谈判采购谈判合同归档履行合同签订合同修改编制合同起草合同合同归档履行合同签订合同修改编制合同起草合同配合履行合同采购配合履行合同采购谈判签订合同采购合同供应商名单供应商评审表供应商调查表采购合同供应商名单供应商评审表供应商调查表流程节点责任人工作说明1选择供应商采购部根据采购需要选择供应商2供应商评审会同相关部门和人员对供应商的综合实力进行评审3制订供应商名单将通过初审的供应商记录形成名单审核采购经理审核供应商名单审批总经理审批签字4采购谈判采购部提出基本的采购要求，向供应商询价，并比价、议价，供应商做出回应洽谈5起草合同采购部企业的法律顾问应针对合同的合法性和法律保障性提出相应的意见，配合采购部拟订采购合同审核采购经理审核起草后的采购合同，核查合同条款，需要修改的合同应返回相关人员进行修改审批总经理审批签字6修改编制合同采购部经总经理审批后由采购部相关人员汇总相关人员的意见和建议，对合同中存在问题的地方进行修改7签订合同采购部采购合同编制完毕后，与供应商签订《采购合同》，双方代表签字盖章8履行合同采购部供应商签订合同后，按照合同规定条款履行合同。经办采购员负责对合同的履行进行追踪。如在合同履行过程中发生争议，经办采购员应及时向采购经理报告，不能与对方协商解决的，应请示上级是否依法采取措施9合同归档采购部将采购合同及与采购合同有关的资料进行建档、归档采购合同管理流程说明（5）采购退货管理流程序号采购经理采购部供应商相关规程/表单11223344556666YY审批审批到货到货组织验收组织验收合格合格NN办理其他手续办入库使用办理退货处理方案办理其他手续办入库使用办理退货处理方案发货发货赔偿，取回货物核对信息赔偿，取回货物核对信息取消付款申请采购问题说明、文件退货单不合格品处理申请单取消付款申请采购问题说明、文件退货单不合格品处理申请单货物验收单采购退货管理流程说明流程节点责任人工作说明1到货采购部供应商发货后，采购员跟踪货物运输情况，到货后通知相关部门检验2组织验收1.采购部进行清点核对，清点货物的数量，逐一检查货物的启封，并将清点数量与采购订单核对2.技术部、质量等协助检验货物合格检验货物是否存在质量问题3处理方案如有问题，则由采购员及质量检验人员提出具体的解决方案审批采购经理审阅签批处理方案4办理退货采购部采购员根据检验结果开具退货单，并与供应商交涉退回、赔偿事宜核对信息供应商核对相关信息5赔偿，取回货物供应商供应商核对信息并经双方协商后，由供应商自行取回不合格物资并进行赔偿6办理其他手续采购部/供应商供应商收到采购部的退货后，应及时向采购部办理退款及其他相关事宜；如果采购部还未进行付款，则应填写取消付款申请（6）招标采购流程图节点总经理采购经理采购部供应商相关规程/表单76543111098217654311109821审批审批选取中标者签订合同组织论证审核选取中标者签订合同组织论证审核准备招标文件、人员宣布中标单位确定合格供应商初步评审接收投标书资格审查发售标书编制招标书发布招标广告准备招标文件、人员宣布中标单位确定合格供应商初步评审接收投标书资格审查发售标书编制招标书发布招标广告购买填报标书参与评标填报资格审查文件签订合同购买填报标书参与评标填报资格审查文件签订合同资格审查文件采购招标书资格审查文件采购招标书采购招标流程说明流程节点责任人工作说明1准备招标文件、人员采购部准备采购招标文件，成立评标小组。评标小组成员由总经理根据评标内容审批确定，小组成员除专业技术人员外，根据采购业务的不同应有财务、预算、研发等相关人员。如有必要，还应有外聘专家。评标小组成员数应为奇数，不得少于5人2编制招标书编制《采购招标书》，报采购经理审核审核采购经理审核招标书3发布招标广告采购部发布招标广告，说明招标项目的名称、地点和任务等情况填报资格审查文件供应商填报企业发出的资格审查文件，在规定时间内反馈给企业采购部4资格审查采购部根据资格审查条件，对供应商资质、信誉等方面进行审查，确认其是否符合采购需求5确定合格供应商通过审查供应商各方面指标，确定合格的供应商6发售标书向合格的供应商发售标书购买填报标书供应商填写完毕后递交到采购部7接收投标书接收投标书8初步评审对供应商的投标书进行初步审核，剔除明显不合格的供应商组织论证采购经理组织相关人员或专家对经筛选通过的投标书进行论证9选取中标者采购部选出最终的中标者审批总经理审批签字10宣布中标单位采购部采购部相关人员宣布中标单位11签订合同采购经理采购经理代表招标方与供应商签订《采购合同》6.生产管理流程据统计，在企业的生产制造中，产品成本的50%～80%都是在现场生产环节中产生的，90%的问题源于生产管理，因此，生产管理是制造加工型企业的核心管理内容，能否实施有效的生产管理，是决定企业竞争力的关键因素之一。企业管理主要包括订单管理、计划管理、生产作业管理、采购管理、物料管理、库存管理、质量管理、安全生产管理等多方面内容，每一方面、每一环节都环环相扣，任何一方面都不能忽视。遗憾的是，现代生产型企业总会遇到各种各样的问题，如流程复杂、工作效率低下、标准不清晰、产品生产品质难以保证、设备的利用率不高、物料损耗严重、缺乏系统的生产安全管理体系等。建立完善生产管理流程，可以有效地解决这些问题，减少生产管理工作中不必要的环节，提供生产效率，进而提升企业竞争力。下面主要针对生产管理中的订单、生产计划、产品检验等方面，提供一些工作流程模板，以供参考。（1）生产订单管理流程序号业务部生产部生产经理相关部门相关规程/表单1122334455667788109109组织评审组织评审订单订单接收订单接收订单安排发货售后服务订单跟踪安排发货售后服务订单跟踪下达订单下达订单生产制造制订生产计划生产制造制订生产计划否否审批审批是是订单审批处理订单审批处理入库催款发运品质检验物料供应入库催款发运品质检验物料供应订单接收登记单订单评审记录表、订单审批规程生产通知单生产跟踪表生产计划订单审批处理意见货运单订单接收登记单订单评审记录表、订单审批规程生产通知单生产跟踪表生产计划订单审批处理意见货运单入库单生产订单管理流程说明流程节点责任人工作说明1接收订单业务部接收客户订单，并确定客户需求和订单的评审形式2订单评审1.组织各相关部门进行评审，评审合格后再签订合同，并下达生产订单2.如评审不合格，则需要与客户进行沟通，并办理退单订单审批生产经理对订单进行审批3订单审批处理生产经理1.订单无法满足客户要求时，通知业务部与客户进行沟通与协调，并做退单或改单处理2.如通过则进行下一步4下达订单生产部根据订单计划及时将订单转化为生产通知单，并传递到生产部及相关部门执行5制订生产计划生产部根据订单要求，制订生产计划，并下达到各生产部门，确保准确实施生产物料供应仓储部生产部及时与仓储部门沟通，确认物料供应情况，如能满足则组织生产，如缺料则申请采购，通知采购部采购6生产制造生产人员根据生产计划组织生产订单跟踪业务部业务部经办人员跟踪监督订单生产情况，确保订单顺利进行品质检验质量部根据检验标准和程序进行产品检验，确保产品质量7入库仓储部生产完毕，成品经检验合格入库，等待发运8安排发货业务部根据销售合同规定，与客户沟通，确定发货时间，安排发货发运仓储部检验员协同仓管开具“出库单”发运订单产品9催款财务部对已出运的订单，财务部将按订单合同回款时间催促销售员及时回款，直至货款回收10售后服务业务部做好售后服务工作（2）生产计划管理流程序号总经理生产经理生产部采购部销售部生产计划部相关规程/表单112233445986759867审批审批审批审批审核审核审核审核制订年度制订年度生产计划制订季度制订季度生产计划制订月度制订月度生产计划汇总订单用料汇总订单用料计划划生产过程生产过程调度编制生产编制生产总结报告物料物料采购年度销售计划年度销售计划季度销售计划季度销售计划月销售计划月销售计划入库入库出货用料计划编制计划报表组织生产审批审核汇总、分析统计报表用料计划编制计划报表组织生产审批审核汇总、分析统计报表年度生产年度生产计划表季度生产季度生产计划表月生产计月生产计划表用料用料计划计划报表计划报表生产总结报告生产总结报告生产计划管理流程说明流程节点责任人工作说明1制订年度生产计划生产部由生产部组织下属各生产单位负责人召开年度生产计划会议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年度销售计划制订当年的生产计划审定生产经理审核年度生产计划，并提出自己的意见和建议审批总经理审批年度生产计划2制订季度生产计划生产部召开季度生产计划会议，按照季度销售计划要求将年度生产计划分解为季度生产计划3制订月度生产计划召开阶段生产计划会议，按照月度销售计划要求制订月度生产计划4用料计划生产计划部向生产部上报生产用料的品种、型号、数量、质量等计划。计划批准后，由生产部统一报采购部，准备生产用原材料汇总订单用料计划生产部汇总用料计划，报生产经理进行审核审核生产经理根据购买额度及公司的审批权限进行审核审批总经理审批签字5物料采购采购部采购计划经审批后执行采购6生产调度管理生产部对各下属生产单位的生产过程进行平衡、控制，合理调度物力、人力等资源，对生产现场及时进行监督、管理组织生产生产计划部按计划组织生产，按季/月度召开生产调度会议，对生产过程中的问题进行协调、调度，产成品通过质检入库7编制计划报表生产计划部按要求填报生产统计报表8汇总分析统计报表生产部汇总、分析公司的生产统计报表以及计划完成情况的分析报告审核生产经理审核统计报表，报总经理审批，并提出自己的意见审批总经理审批生产统计报表9撰写生产总结报告生产部根据以上信息和资料，编写生产总结报告（3）生产物料领用流程序号生产班组长配料员原料库主管生产工人相关规程/表单11223344通知领料并通知领料并转单生产准备监督复核领料生产执行程序程说明产执行程序分料签字发料监督复核发料单领料单发料单领料单生产物料领用流程说明流程节点责任人工作说明1生产准备生产班组长核对了解订单，检查物料、设备、人员等，做好生产准备2通知领料并转单生产班组长生产班组长根据《生产准备程序》，通知配料员领料并转单领料配料员根据《领料单》，报原料库主管签字审批签字发料原料库主管审核《领料单》，并通知配料员发料3监督复核配料员对仓库分发的物料名称、规格和数量进行严格监督生产班组长对所领物料，生产班组长要进行复核，并在磅秤上交接4分料配料员检验过程中，如发现问题，要及时修订品质标准（4）生产作业进度控制流程序号工人车间主任生产经理总经理相关规程/表单1122334455667766制定措施审核审批审核审批进度控制制定进度措施汇