管理学知识点-自整

管理绪论管理的含义(名词解释):管理者在特定的内外环境下,通过计划、组织、领导、控制等职能协调组织中的资源，以期有效的达成组织目标的过程。管理层次（理解性掌握）：高层管理者中层管理者基层管理者操作者对不同层级，管理要求不同（操作者不具有监督他人工作的职责/管理者是指挥别人活动的人）e.g.有效率但无效益的组织，用另外的话来形容就是：把错事干好的组织3.管理的二重性：科学与艺术（说自然属性和社会属性也对）4.管理的四大职能：计划、组织、领导、控制（与管理的5大职能区分）5.管理者的角色（赫兹伯格提出的十种不同角色）：人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面：监听者、传播者、发言人决策制度方面：企业家、故障排除者（混乱驾驭者）、资源分配者、谈判者管理思想亚当·斯密【英国古典政治经济学家】1776《国富论》：国民财富的增加取决于增加生产人数劳动与分工“经济人”的假设分工和贸易如何增加财富劳动分工追求规模经济（规模经济指生产某种产品的数量↑，平均成本不断↓的经济）{属于西方早期管理思想}西方早期管理思想基础：是“经济人”的假设古典管理理论（“经济人”）：泰罗/泰勒（科学管理之父）1911《科学管理原理》科学管理理论的三个基本出发点（理解性掌握）：求最高工作效率（科学管理的中心问题是提高劳动生产率）谋求取得最高工作效率的重要手段要求管理人员和工人实行重大“精神变革”（工作中相互协作）对泰勒科学管理的评价：①贡献：-第一次使管理从经验上升为科学-讲究效率和调查研究-计划和执行相分离②局限：-对工人的看法错误-仅重视技术，不重视人-内容窄，局限与车间管理4.古典管理理论：法约尔（管理过程之父、现代经营管理之父）《工业管理与一般管理》：经营包括6种职能活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理活动有五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制14条管理原则：统一指挥、统一领导→多头领导、越级指挥法约尔跳板桥古典管理理论：马克思·韦伯（行政管理之父）古典管理理论的基点：“经济人”的假设管理学形成的标志：泰勒1911《科学管理原理》行为科学理论：梅奥（“社会人”的假设）霍桑试验马斯洛与赫茨伯格（理解性掌握）马斯洛需求理论：自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求赫兹伯格的双因素理论（关注员工的需求点不同）：激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的、保健因素：。。。不满的。。。工作环境。。。工作关系。。。X-Y理论麦格雷戈X理论：“经济人”的假设（消极的人生观点）天生懒惰、工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全企业管理中出现的问题不少是由于管理人员对工人的片面认识∴企业管理唯一的激励方法就是以经济报酬来激励生产，认为只要增加金钱的激励便能获得更高产量，重视满足员工的生理与及安全的需求，同时也重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理层。Y理论：“社会人”的假设（积极的人生观点）天生勤奋、自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次需求∴综合运用企业的人财物等要素来实现经营目标；给人安排具有吸引力和富有意义的工作，指个人目标与组织协调协调统一起来；鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，相信他们的能力，把责任最大限度交给工作者。Q：何时用X何时用Y：①看管理对象所处的工作阶段（初期X成熟后Y）②员工所做工作不同。喜欢自己的工作。（不喜欢X喜欢Y）③不同员工适用不同的理论（消极X积极Y）超Y理论（权变理论）：“复杂人”的假设11.领导行为理论：利克特的四种领导方式：“压制和权威式”、“开明式”（温和命令）、“协商”式、“集体参与”方式1961《管理的新模式》以生产为中心的领导方式、以人为中心的领导方式对人的管理是最重要的中心工作12.布莱克和莫顿的管理方格理论1.9型：乡村俱乐部型管理特关心员工。这种管理结尾可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受破坏，生产业绩会随之下降9.1型：任务型管理只注重任务完成，是一种专权式的领导。可能失去创造性或进取精神。5.5型：中庸之道型管理既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。1.1型：贫乏型管理领导者付出最小的努力完成工作9.9型：团队型管理领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气计划计划的含义（名词解释）：根据社会的需要（依据和前提）以及组织的自身能力，确定组织在一定时期内的奋斗目标（期限），通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益。计划的内容（考单选或多选）why计划缘由、前景What计划的目的和内容Who计划相关人员Where计划实施场所When计划的时间How计划的方法和运转实施Howmuch计划预算Effect预测计划结果效果计划的表现形式：宗旨：（组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因）表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责，为企业提供一种方向和哲学。目标：一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果组织的宗旨支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织和各部门的目标是围绕组织存在的宗旨所指制定的，并为完成组织宗旨而努力的。战略、政策、规则、预算、规划计划的层次体系：孔茨分的使命（从抽象到具体）目标战略政策程序规则：最简单的形式计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划战略管理层次中的公司层：金牛：低增长、高市场份额。大量现金，但未来增长有限明星：高增长、高市场份额。高速增长，需高投入幼童市场：高增长、低市场份额。投机性风险性产品，可能利润高，但市场份额小瘦狗：低增长低市场份额，无希望按在企业中占有资产的多少衡量各经营单位的相对规模。预算是数字化的计划计划工作的过程：①认识机会②确定目标③凝定前提条件（内外部环境分析）SWOTPEST确定可供选择的方案评价可供选择的方案编制支持计划（列出各种各样的辅助方案）根据预算量化计划确定可供选择的方案是备选方案越多越好滚动计划法含义:是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。原则：近细远粗优缺点（理解性掌握）：优点：①使计划更切合实际，由于滚动计划法相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接大大增强计划弹性，从而提高组织应变能力缺点：计划编制的工作量较大10.目标管理的含义：指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。11.甘特图法：横轴表示时间，纵轴表示安排的活动决策决策的含义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向。内容及方式的选择或调整过程原则：满意原则，不是最优原则决策的三种划分方式（理解性掌握）按决策问题所处的条件划分：确定型~风险型~不确定型~具体解释看笔记群体决策常见方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法量本利分析法（盈亏平衡分析法）（理解性掌握）：是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。决策树法见笔记（计算题！）不确定型决策方法原则：冒险原则、稳健原则、折中原则（中庸法）、后悔值法、拉普拉斯法（懒人原则）见书习题组织组织的含义：指为了达到目标而创社组织机构，为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程按形成方式分为：正式组织和非正式组织非正式组织的含义：指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体如何对待非正式组织：①因势利导，善于最大限度发挥其积极作用而克服消极作用②正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合③通过建立、宣传正式的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极贡献什么是管理跨度和管理层次（理解性掌握）两种基本的组织结构形态：扁平式和锥形式各自优缺点管理幅度设计的影响因素：①管理工作的内容和性质②管理人员的工作能力属人员的空间分布情况组织变革的速度信息沟通的情况组织结构设计的含义（名词解释）：是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，也即设立或变革一个组织的结构，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的作业来使整个管理系统有机运转起来。组织设计的原则（理解并展开）：目标至上，职能领先管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合组织结构中的职能部门化/地域部门化/矩阵的优缺点组织变革的根本目的:提高组织的效能/发展动因:内外环境的变化类型:战略性/结构性/流程主导性/以人为中心的变革目标:使组织/管理者/员工更具环境适应性勒温的三阶段模式:解冻变革再解冻(见笔记)克服组织变革的途径与方法冲突的定义:指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。导致内部团体冲突的直接因素（考单选）：竞争常见的冲突类型（理解性掌握）：1.正式组织与非正式组织的冲突2.直线与参谋的冲突3.委员会成员之间的冲突17.组织文化的含义：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。18.组织文化的特征：超个体的独特性/相对稳定性/发展性/融合继承性19.迪尔和肯尼迪的观点：（多选）认为构成组织文化的要素有5种环境条件/价值信仰/英雄人物/习俗礼仪/文化网络20.现代系统论的观点：组织文化有三个层次结构（理解性掌握）濳层次的精神层/中阶层的制度系统/表层的组织文化载体见笔记（第六章后对照PPT）人员配备人员配备的含义：就是合格的人力资源填充组织结构中的职位，它包括招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列过程。人员配备原则（理解性）：什么是甄选：依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合适的上岗人员的活动经常用的招募途径：组织内部提升、组织外部选聘组织内部提升优点：有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的培训投资获得回报缺点：失去得到一流人才的机会/容易造成“近亲繁殖”/积极性将会受到一定程度的挫伤组织外部选聘优点：招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖避免组织成员之间的不团结节省培训方面的时间和费用缺点：员工的士气或积极性将会受到影响不能迅速开展工作过多地注重其学历、文凭、资历民意测验法（360度绩效评估）（理解性）常见培训方法：脱产学习/在职培训/其他方法领导与管理领导的含义：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。领导不能犯的错：凡事亲力亲为、越级领导、多头指挥领导特质理论（理解性）：特质理论是最早的领导理论。学者们希望通过对大量个体长期的观察和分析归纳总结出有效领导者具有的共同特质。在这里，特质是指个体的内在或外在的性质与特点，如身体上的特征（身高、体重、长相、精力等），性格特征（占有型、外向型、创造性等），技术、能力（智慧、知识、技术专长等）和社会因素（人际沟通技巧和社会经济地位等）。通过人格、社会、体质、智力特征来把领导者非领导者区别开来的理论。领导特质理论经历过两个阶段。在早期的研究中，存在着一种关于“伟人”的学说，这类理论认为，领导者生来就具有与众不用的独特品质，于是便成为领导者，这便是早期的基于“天生论”假设的领导特质理论。在20世纪50年代后，由管理学大师彼得.德鲁克提出有效领导的特质可以通过培养而获得，由此开启了领导特质理论的“习得论”阶段。局限性旨在找出一组独特的成功的领导者的特质作为鉴定的标准。旨在找出和领导有一致相关的特质。没有在所有情境中都能预测领导力的普遍特质。特质理论只能在弱的情境中更好的预测行为。不对特质和领导力之间的因果关系进行区分。仅能预测表象而不能对有效的无效的领导者做出区分。一般认为领导者应具备七项素质：进取心拥有较高的成就渴望，对自己从事的事业坚持不懈。领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。品德高善通过真诚、公正以及言行一致而与下属建立相互信赖的关系。自信领导者对自己做出的决定和追求的目标有高度的自信。智慧应有足够的智慧应对每一件事。工作相关知识具备广博的知识从而能够作出富有远见的决策。知人善任领导的核心是用人，有效的领导者应当善于观察人、了解人，用人之长，惟才是举，发挥各种人才的作用。中国古代的认识：智、信、仁、勇、严*有领袖魅力的领导者的关键特点：（1）自信（2）远见（3）清楚表述目标的能力（4）对目标的坚定信念（5）不循轨蹈矩的行为（6）作为变革的代言人出现（7）环境敏感性4．勒温的三种领导方式：1）专制式（专权式或独裁式）：特点①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威⑤领导者与下级保持相当的心理距离。2）民主式：特点①领导者在决策前同下属磋商②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好③下属有相当大的自由度④主要运用个人的权力和威信使人服从⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。3）放任式：特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。优缺点：放任式效率最低；专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标；专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感；民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。5.描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。(1)结构维度(工作行为)：指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。(2)关怀维度(关系行为)：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。领导行为的四分图6、领导权变理论权变理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体环境，因时、因地、因事、因人制宜地领导方式，才是有效的领导方式。即：E=f（L，F，S）其中：E----表示领导的有效性L----领导者(个人品质、价值观和工作经历)F----追随者(个人品质、价值观和工作经历)S----环境(工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等)f----函数关系激励1.激励的含义：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。2.要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值激励力＝某一行动的效价×期望值激励形成的3个要点：被激励人的存在需求/由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望或动机/积极性的高低公平理论：1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得2.比较过程和结果a.比较过程结果/投入=结果/投入结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型①横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。3.公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。合理的不公平是有效的激励方式5.期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。基本期望模型（1）期望理论的表达式a.激励力=效价×期望值M=V×E激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。3.期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。6.常用的主要激励方式：工作激励—通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励－在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励－通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情7.激励实务：薪酬管理/员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlans)/灵活的工作日程/分红8.强化：从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生9.正强化a.所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。负强化a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。(上班迟到\早退\统一着装)b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。惩罚也是负强化。自然消退、忽视也是负强化正强化间断更有效负强化连续更有效沟通沟通的含义（名词解释）：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。沟通的四个要素：信息源/信息的内容/信息的接受者/沟通渠道沟通的类型（理解性）：a.按照沟通的功能和目的划分：①工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法和要求传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。②感情式