国际采购经理培训3

1、采购管理的内涵与目标采购管理的内涵:

从外部环境分:人、机、料、法、环从内部联系分:采购控制、有效谈判、物料控制、供应商及供应链管理采购管理的目标：5R+SCM建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施实施有效控制采购成本战略建立完善的、可靠的供应链体系提高企业可持续发展的竞争力2、采购管理的责任以最小的成本创造最大的价值及服务在产品价格、质量、交付期限间平衡建立有效的、长期的合作伙伴关系3、有效实施采购管理的基本条件——组织机构及人员组织地位：组织人员：采购人员素质：4、组织机构采购管理部采购物料控制供应商质量管理供应商质量保证供应商评估及选择供应链维护库存量控制物料采购供应链建设价格控制供应商开发5、有效采购的目的地以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供应商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后服务等方面均能满足客户的需要。5RRightPriceRightTimeRightQualityRightProduceRightSuppliers6、商品市场分析（5P）产品PRODUCTS地域PLACES促销PROMOTION价格PRICE7、市场学初步——理解4P（产品）它是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，包括了无形的或不能观察到的属性，如与产品一起提供的服务。营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。了解产品的生命周期（发展期、导入期、成长期、成熟期、衰退期）产品的生命周期曲线

（TheProductLifeCycle—PLC）时间产品赢利能力8、市场学初步——理解4P（地域）是使适当数量的产品在适当的地点可以买到,就是在顾客需要它们的时候各需要它们的地方。建立营销渠道系统：横向、纵向一体化9、市场学初步——理解4P（促销）促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为。一般来说，人的态度是很难改变的，促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购买行为。推动—用促销力量向所有的营销人员营销组合，即在营销渠道中形成激励措施拉动—所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的促销活动。促销方法（人员推销、大众销售、广告、公共关系如记者招待会、销售促进）10、市场场学初步———理解4P（价格格）价格是用一一种货币来来标示一种种物品的价价值表示方方式消费者的需需求与物品品的价格相相联系10、市场场学初步———理解4P（价格格）续1影响订价的的因素———1、能产生生价值的产产品属性2、品牌名名称的价值值3、无形产产品属性带带来的附加加值4、分销因因素5、促销因因素6、竞争性性环境7、法律环环境10、市场场学初步———理解4P（价格格）续2新产品价格格政策1、价格掠掠夺政策（（很少或没没有接近的的替代品产品在在高价时有有足够需求求）2、渗透定定价3、心理性性订价11、采购购计划及库库存管理目的：有效地控控制仓库库库存量，确确定最佳的的采购提前前期及采购购批量生产消耗与与仓库管理理—为什么要要建立安全全库存？（（满足生产产消耗的需需求，应付付意外事件件对生产的的影响，满满足市场和和客户的需需求变化））—仓库管理理须解决的的几个问题题：何种物料须须建立库存存？何时订货及及经济订货货量？仓库管理的的基本原则则11、采购购计划及库库存管理———ABC法则如何建立安安全库存？？（运用ABC法则与供应应商的供应应链长短相相结合）ABC法则（ActivityBasedCosting）80/20ABC法则的目的的在于将所所有的项目目或信息按按重要性分分成ABC三类：——列出清清单——重要性性按递减顺顺序排列——算出各各个重要性性所占的比比例，进而而算出累积积比例——以项目目数累积比比例为X轴，，重重要要性性累累积积比比例例为为Y轴———定定出出对对应应于于Y轴上上80%、、95%和和100%的的三三点点，，分分出出ABC三区区ABC法法则则计计算算案案例例-1ABC法法则则计计算算案案例例-2ABC法法则则计计算算案案例例-3结论论:A区区B区区C区区CB100%95%80%A谨慎慎库库存存之之河河TheRiverOfInventory—占占用用资资金金—库库存存管管理理成成本本—采采购购成成本本—缺缺货货损损失失成成本本—库库存存物物资资所所占占资资金金的的财财务务费费用用—管管理理库库存存的的费费用用—保保险险费费用用—库库存存物物资资随随时时间间的的贬贬值值库存存掩掩盖盖了了管管理理中中存存在在的的一一系系列列问问题题及时时供供货货（（JIT））——优优点点零废废品品、、零零库库存存零准准备备时时间间最低低搬搬运运量量最低低损损耗耗最短短采采购购提提前前期期最小小订订货货批批量量实施施零零库库存存管管理理，，降降低低采采购购和和库库存存管管理理成成本本产品上线，减减少质量成本本和生产的中中间周转环节节及时供货（JIT）—缺缺点—唯一供应来源源—要求有严密密的计划性—供应商自我我调整生产的的能力强—要求供应商商必须确保产产品质量100%的合格格率—对供应环节节的其它要求求高按时供货（OnTimeDelivery）适合目前的供供应环境和供供应商的能力力，满足客户户的基本需求求保持最低库存存，降低货物物短缺带来的的生产停产确保上线的零零部件产品质质量，降低生生产的质量成成本缓冲计划更改改带来的影响响建立供应商的的库存，逐步步向零库存过过度订货法则—(订货点法)在建立安全库库存的基础上上设立预警点点，以此作为为订货依据预警点库存量量=安全库存存量+生产消消耗X供供货周期经济订货量=生产消耗X供货周周期订货法则—(周期性订货货法)在建立安全库库存的基础上上根据供货后后应该达到的的库存量来确确定订货周期期，并要求实实施周期性订订货此时供应应商的供货周周期仅作为参参考。要求库存量=安全库存量量+周期供货货的实际订货货量经济订货量=要求的库存存量-实际库库存订货法则—(KANBAN订货)由供应商直接接在生产线或或临时周转仓仓库设立最低低库存及标识识。供应商应应严格监控生生产消耗及其其所设立在生生产线或临时时周转仓库的的最低库存量量，以便随时时予以补充。。最低库存量=经济订货量量要求：唯一供供应来源、最最短采购提前前期、最频的小批量量供货订货法则(MRPII=最小经济生产产订货法)物料需求计划划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）出现在60年年代中期，它它的出现较好好的解决了经经济生产批量量、安全库存存、订货点来来保证生产的的稳定性的相相关需求管理理问题。制造资源计划划（ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPII））的出现则更好好地在制造组组织和管理模模式中取得平平衡。根据销售预测测及仓库已有有库存量，以以及在订量、、待检物料数数量的基础上上，参考业已已设置的供货货周期及最小小订货量来确确定本次订货货的最小订货货量。最小订订货法可根据据要求及设置置每天或每时时定时运行一一次操作。仓库管理的原原则物料进出数量量准确，标识识清晰一般来说，应应遵循先进先先出的原则不同物料库存存区域划分清清楚、合理物料帐目明了了、准确物料进出仓库库制度清晰、、规范、有序序建立库存盘点点制度库存周围率=销货成本/平均库存销货成本=期期初存货+进进货-期末存存货存货周转天数数=365/库存周转率率采购总订量控控制原则建议在某一供供应商处采购购的物资总金金额不要超过过该供应商总总销售额的三三分之一，以以减少对该供供应商的依赖赖性目的：降低采采购风险原因：采购价格的构构成可变成本固定成本销售费用管理费用其它费用利润采购总成本产品不同阶段段对成本的影影响影响项目数量影响力设计/开发5%70%材料采购40%20%直接人工费25%5%业务费用30%5%案例分析一一、（对公司司利润的影响响）某公司在2000年的年年销售额为5000万元元，相应的全全年物资采购购总额为2500万元，，利润为500万。根据据董事会的意意见，要相同同市场状态和和相同的利润润率前提条件件下，公司在在2001年年利润预算为为550万，，即在去年的的利润基础上上增加利润50万。答案：案例分析二二、（对公司司利润的影响响）案例分析（三三）你在实际采购购过程中遇到到的困难及解解决方案？采购谈判的目目标采购谈判双方方为实现各自自的商业或经经济目的,通通过谈判,明明确采购双方方的责任和义义务通过采购谈判判双方的有效效沟通,了解解各自的需求求以及双方的的分歧所在.通过谈判,双方不断调调整各自的需需要和利益,在寻找解决决双方矛盾的的途径过程最最终达成一致致意见,实现现双赢简单来说:谋谋求一致,皆皆大欢喜,以以战取胜谈判策略及选选择（一）主办者：必须须事前作SWOT分析和BATNA分析，才能发发挥主辩方的的优势，个人人的谈判经验验和技巧。谈判双方的目目标：获取各各自的商业利利益，达到双双赢的目的。。采购谈判策略略：主张对事强硬硬，对人温和和，把事与人人分开；主张开诚布公公，在谈判中中不采用诡计计，也不故作姿态；主张在谈判中中既要达到目目的,又要不不失风度；主张尽量保持持公正、正直直，同时又要要让别人无法法占你的便宜宜。谈判策略及选选择（二）报价/还价必必须坚定，毫毫不迟疑；不要作过多的的解释不要过快地让让步让步幅度不能能太大对对方进行蚕蚕食，分项目目来任何一次让步步都应该有对对方的让步为为前提多听，少说控制谈判的主主动权及时总结已研研究成果协议议的条款。谈判的原则商人没有作亏亏本生意的不要剥夺卖方方的合理利润润双赢原则,确确定合理的价价格,否则损损失的一方会会从其它方面面弥补他的损损失谈判判的的战战术术技技巧巧永远远拒拒绝绝对对方方的的第第一一次次报报价价当对对方方出出示示其其较较高高的的意意见见时时，，显显示示自自己己的的犹犹豫豫和和困困惑惑为对对方方设设置置期期限限障障碍碍虚设设障障碍碍权限限战战术术底牌牌战战术术特别别的的折折扣扣或或促促销销最终签字字前，要要求免费费的配件件或服务务谈判的策策略选择择强势策略略（借力力发力、、过关夺夺隘、化化整为零零、泰山山压顶））平衡策略略（欲擒擒故纵、、差额均均摊）弱势策略略（迂回回战略、、直捣黄黄龙、哀哀兵求胜胜、利益益割让））有效谈判判应注意意的事项项联系技巧巧激励技巧巧发现技巧巧主辩者的的思路注意个人人的思维维或信仰仰的差异异会影响响你的正正确判断断能力有效的沟沟通成功的谈谈判设计计方案估计双方方的利益益需要，，制定相相应的取取舍方案案和优先先方案；；建立自己己BATNA目标；个人问题题和谈判判问题区区分开；；清晰地表表达自己己的态度度和目标标；把握谈判判的进程程，避免免失控；；在事实的的基础上上进行辩辩论，避避免猜测测和感情情用事；；首先就双双方一致致性的条条款达成成协议，，建立友友好气氛氛；提问多采用用开放性问问题，多听听，少讲；；理解谈判的的目的在于于赢利，因因此要营造造双赢的局局面；谈判结果要要合同化，，保障双方方利益；注重信用。。伙伴供应商商开发及管管理的目的的确保供应商商的质量扩大供应商商的参与保障供应商商的稳定性性伙伴供应商商开发、认认可程序供应商的初初步选择及及相关商务务谈判供应商质量量体系审核核供应商批准准及产品开开发协议供应商信息息会及初始始样品的试试制供应商过程程评估初始样品的的批准供应商小批批量供货合格供应商商批准供应商认可可流程图ABCD体系审核供应商批准及产品开发协议信息会及样品试制过程评估初始样品批准小批量供货合格供应商批准供应商开发发初始样品开开发合格供应商商批准供应商伙伴伴开发理念念社会分工的的细化波及全球的的公司合并并浪潮供应链所赋赋予的新概概念全球市场一一体化所带带来的前所所未有的市市场竞争以赢利为目目的地商业业行为的需需求新技术的影影响投资的规模模经营效益益影响全球采购的的需要供应商信息息来源产品线的下下游（多一一点了解你你的竞争对对手，成功功的竞争对对手为节省省了供应商商开发成本本；行业会会议/同行行业杂志等等提供了有有用的信息息）产品线的上上游（原材材料供应商商能向你推推荐最好的的供应商））产品线（自自己对供应应商信息的的掌握程度度；公司内内部同伴的的信息交流流；别忘记记了供应商商对你的帮帮助）供应商开发发供应商的初初步选择及及相关的商商务谈判供应商质量量体系审核核供应商批准准的原则供应商产品品开发协议议初始样品开开发供应商信息息会供应商初始始样品的试试制供应商过程程评估供应商样品品审批合格供应商商批准供应商小批批量供货首批小批量量供应质量信息反反馈根据具体情情况确定小小批量供货货的数量及及批次合格供应商商批准及更更新供应商质量量体系的评评估

（管管理部分））1、管理职职责2、质量体体系3、内部质质量审核4、人员培培训5、质量体体系中的财财务问题6、产品安安全7、公司策策略管理供应商质量量体系的评评估

（产产品和过程程）1、合同评评审2、设计控控制3、过程策策划4、文件和和资料控制制5、采购6、客户提提供产品的的控制7、产品标标识及可追追溯性8、过程控控制9、检验和和试验（含含产品验证证）10、检验验、测量和和试验设备备的控制11、不合合格品的控控制12、纠正正和预防措措施13、搬运运、储存、、包装、防防护和交付付14、质量量记录的控控制15、今后后服务16、统计计技术生产过程认认可供应商信息息会（DRAP））设计失效模模式及后果果分析（DFMEA）控制计划（（CP）过程的失失效模式及及后果分析析（PFMEA）供应商预样样品审批过程评估生产件审批批（PPAP））生产过程认认可供应商绩效效评估（（供应商的的质量保证证体系）初始样品资资料和产品品的符合性性及交付期期供应商质量量体系评估估供应商产品品质量PPM供应商质量量缺陷扣分分供应商重大大质量事故故扣分供应商质量量培训时数数供应商绩效效评估（（供应商的的供应价格格）价格是否具具有竞争性性是否进行价价格分解和和分摊的合合理性供应商对报报价的反馈馈速度供应商合作作的诚意或或意愿供应商的客客户群供应商绩效效评估（（供应商的的供应能力力）准时交付率率供货数量差差异百分比比售后服务响响应延迟百百分比是否预备最最低的产品品库存订单完成百百分率供应商绩效效评估（（供应商的技技术同步开开发能力）供应商设计计开发能力力修改工艺，，参与成本本降低的能能力供应商是否否提供PPAP文件件持续改进的的能力人均培训时时数（特指指产品及技技术培训））供应商绩效效评估（（供应商合合作的意愿愿和诚意））总体评分类类根据产品性性质设置评评分权数设置不同的的供应商等等级确定不同等等级供应商商的质量监监控方法决定供应商商的取舍方方案供应商选择择原则供应渠道双双重来源的的确良原则则管理最少的的供应商反映经济市市场变化并并具备竞争争力的价格格供应商提供供的产品质质量保证紧急采采购不不意味味着无无供应应来源源目的：：减少少一切切不必必要的的浪费费供应商商管理理（案案例分分析1））供应商商管理理（案案例分分析2））价格的的变化化受下下列主主要因因素的的影响响产品设设计的的合理理性产品的的质量量货款的的支付付周期期采购数数量和和工人人的生生产熟熟练程程度——PORTER的经验验曲线线波士顿顿咨询询公司司所作作调查查报告告表明明：被被积累累的生生产数数量增增加一一倍，，生产产成本本将下下降20%-30%。（摘自自A.JGasser的《采采购与与利润润》））价值分分析法法（1）价值分分析法法的概概念产产生于于美国国的通通用电电子公公司，，由该该公司司的物物资管管理部部门主主管L.d.米尔斯斯在采采购部部门首首次引引进了了价格格分析析调查查，以以消除除不必必要的的开支支。价值分分析意意味着着：一一个产产品的的所有有功能能都应应与成成本相相联系系，人人们必必须在在真正正需要要的和和不必必要的的功能能之间间作出出明确确的区区分。。约翰.F.麦克唐唐纳麦麦道公公司的的传奇奇创造造者的的儿子子，他他在90年年代将将价值值分析析的原原理运运用于于公司司管理理之中中。其其结果果是：：尽管管麦道道公司司向客客户提提供了了更高高性能能的新新型战战斗机机，但但其在在内部部结构构的设设计上上则减减少了了30%的的零件件。价值分析法（（2）采购价值分析析是指在采购购供应链中发发生的所有成成本分析。现代企业的思思路：市场设设计生生产价值分析法的的思路认为产产品已经生产产出来，并已已经进入市场场。因此，我我们首先必须须学会判断哪哪些功能为无无用功能。找出成本发生生的主要位置置（工艺、生生产和采购等等）分析成本（设设计方案、功功能过剩、需需求理解偏差差、无用成本本）价值分析法（（3）

（标标准化所带来来的成本影响响）降低库存数量量及成本降低库存管理理成本降低产品成本本降低质量成本本降低供应商数数量降低采购成本本降低售后服务务成本影响采购价格