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文档简介
工作思路1、治理结构2、建设部门岗位职责3、电力经营部职能职责分析4、运行部职责分析5、框架分析汇丰银行治理结构借鉴该行的管理结构是以董事会为核心并在董事会主席的领导下开展活动,目标是为股东创造持续的价值。董事会定期举行会议,在会议期间董事获取有关委员会活动和该行业务发展的信息。所有董事都能全面、及时地接触所有相关信息。没有任何一个董事在与该行或任何其附属的企业的任何重大合约中拥有直接或间接的重大利益。汇丰银行董事会共有12名董事,平均年龄55岁,其中独立董事5名,占41.67%,主要是一些大公司的高管人员和专业人士。
董事会还下设了一些专门委员会,由某些董事和高级管理人员组成。董事们负责集团内的内部控制,并对内部控制的有效性进行审查。薪酬委员会负责确定薪酬政策。委员会共四名成员,全部是独立的非执行董事。汇丰银行的薪酬一般包括基本的薪水福利、与业绩挂钩的年度奖金和长期的股份奖励。基本的薪水福利由当地的市场惯例决定,与业绩相挂钩的年度奖金则取决于银行和有关人员取得的成绩,包括实现财务目标、收入得到增长、费用得到控制、充分运用专业技能、遵守汇丰的道德标准等。
花旗银行治理结构借鉴花旗集团董事会共有17名董事,其中13人来自集团外部,4人来自集团内部,董事会通常每季度召开一次例会。集团董事会下设政策委员会、风险管理委员会、授信委员会、保险业务委员会,委员会通常每月召开一次例会。激励模式借鉴薪酬通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。目前,美国有50%以上的公司制企业使用长期激励计划。据了解,美国规模100亿美元以上的大公司,其首席执行官的薪酬构成是:基本年薪占17%,奖金占11%,福利计划占7%,长期激励计划占65%。1999年薪酬最高的50位总裁,其平均股票收益占总薪酬的94.92%。在中国上市公司中,对于经理人员的激励上,则表现出两种偏向。一种是继续由国家掌握对国有企业经理的工资总额和等级标准,这种薪酬制度不能恰当地估计和承认经理人员的贡献,引发了消极怠工、“59岁现象”,甚至导致优秀企业家流失。上海荣正投资咨询有限公司与《上海证券报》在2001年4月所做的调查显示,接受调查的上市公司中,59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才,认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6%。另一种则是在“年薪制”、“经理人员持股制”等试验中,在所有者虚位的情况下,经营者自定高额薪酬、浪费性职位消费、腐败等等,经理人员实行自我激励,把“国有资产无偿量化给个人”等等损害股东利益的行为。通用汽车治理模式借鉴1.董事的选拔和董事会的组成(1)董事会成员资格的标准。董事事务委员会有责任同董事会一起每年重新考虑在目前董事会构成的背景下所要求的董事会成员的适当技能和特点。这一评估应包括多样性、年龄、技能(例如对制造技术的理解、国际化背景等)方面的事项,所有的一切都处于及时评估董事会在特定时点上的需要的背景下。(2)新董事的选拔和熟悉。董事会本身应该负责选拔其自身的成员并推荐给股东备选,董事会将相关的审查过程授权给董事事务委员会并有董事长和CEO的直接参与。董事会和公司有一套完整的让新董事熟悉公司的过程,包括提供背景材料、与高层管理人的会谈和走访公司厂房设施。(3)向未来的董事发出加入董事会的邀请。加入董事会的邀请应由董事会、董事事务委员会主席(如果董事长和CEO为同一人)、董事长和CEO共同发出。通用汽车治理模式借鉴2.董事会的领袖
(l)董事长和CEO的选拔。董事会应当在某一特定时刻自由地做出最有利于公司的选择。因此,董事会没有以这种或那种方式规定CEO和董事长的角色是否应该分离,如果应该分离,董事长应从非雇员董事中还是从雇员董事中选择。
(2)董事领袖观念。董事会采取了一项政策,让外部董事们选出一位董事来承担主持常规例行的外部董事会议的责任或承担外部董事整体在不同时刻指定的其他责任。目前,这个角色由非执行官员董事长来担任。如果公司的董事长是公司的雇员,另一位董事应被选择来担任此职务。通用汽车治理模式借鉴3.董事会的构成和业绩
(1)董事会的规模。董事会目前有13人,董事会愿意扩大到更大的规模以容纳出色的候选人。
(2)内部和外部董事的结合。董事会相信依据政策,GM的董事会中独立董事应占多数,除了CEO,董事会还愿意让管理层人员担任董事职位。但是董事会认为管理层应使高级经理们认识到董事会成员并不是通向公司更高管理职位所必需的或是先决的条件。CEO以外的经理人员目前也定期地参加董事会会议,尽管他们并非董事会成员。通用汽车治理模式借鉴关于公司治理问题,董事会假定决策应由外部董事们做出,包括:
(1)构成外部董事独立性的董事会定义。按GM公司《细则》定义的独立董事由董事会于1991年1月认可。董事会相信外部董事与GM公司之间不存在任何可以影响目前被认定为独立董事的独立性的关系。董事事务委员会每年审议是否遵守《细则》。
(2)前任CEO的董事会成员资格。董事会认为这是一个个别情况应个别对待的问题。通常当CEO退位时,他应同时向董事会递交辞呈。这个人是否继续留任董事是新一任CEO与董事会应讨论的问题。
前任CEO在董事会就公司治理问题投票时被认为是内部董事。通用汽车治理模式借鉴(3)改换当前工作职责的董事。董事会认为改换他们当选时所任工作的董事个人应向董事会递交辞呈。董事会并不认为在各种情况下改换他们进入董事会时所担任的工作或退休的董事都必须离开董事会。董事会应通过董事事务委员会就该情况下董事成员留任的合适性进行审议。
(4)任期限制。董事会并不认为它应设立任期限制,虽然任期限制可以帮助董事会获得新的观点和看法,但它却失去了那些经过一段时间对公司及其运作已有深入的认识并因此可为整个董事会提供更大贡献的董事。代替任期限制,董事事务委员会同CEO和董事长协商,将每5五年对每一位董事是否留任进行正式审核。这为每位董事提供了一个机会,以决定自己是否愿意继续作为董事会成员。通用汽车治理模式借鉴(5)退休年龄。董事会认为目前70岁是合适的退休年龄。
(6)董事会的报酬审议。公司的职员每年向董事事务委员会汇报一次GM董事会的报酬标准与其他美国大公司的报酬标准相比的状况,这一做法是恰当的,作为董事总报酬的一部分并为了创造与公司业绩的直接联系,董事会认为董事报酬的相当一部分应以公司普通股股票来支付。董事报酬的变化,如果有的话,应由董事事务委员会建议,由董事会充分讨论并一致同意。
(7)外部董事的执行会议。董事会的外部董事每年将举行三次执行会议,其中包括每次与CEO进行讨论。通用汽车车治理模模式借鉴鉴(8)评评价董事事会的业业绩。董事事务务委员会会负责每每年向董董事会报报告其业业绩评估估的情况况。评估结结果将与与整个董董事会讨讨论,在在每一财财政年度度后与董董事会成成员资格格标准的的报告同同时进行行。这项评估估是董事事会整体体的贡献献,特别别审议董董事会和和管理层层认为可可做出更更大贡献献的方面面。其目目的是提提高董事事会的效效率,而而非针对对个别董董事。(9)董董事会与与机构投投资人、、媒体、、顾客等等的相互互作用。。董事会会认为管管理层代代表GM公司,,个别的的董事会会成员可可能在不不同时间间受管理理层的要要求而去去会见与与GM公公司有关关的各种种群体并并与之交交流。如如果董事事会的评评论是适适当的,,它们在在大多数数情况下下应来自自于董事事长。通用汽车治治理模式借借鉴4.董事会会与高层管管理者之间间的关系(1)非董董事人员定定期参与董董事会会议议。董事会会欢迎总裁裁内阁的非非董事会成成员定期参参加董事会会会议。若若CEO想想要其他人人员经常参参加会议,,这一建议议应提请董董事会讨论论。(2)董事事会与高层层管理人员员接触的途途径。董事会成员员有全面地地接触GM管理层的的途径。我们假定定董事会成成员都会应应用判断来来确保这一一联系不会会影响公司司的业务运运营,而且且若这一联联系是书面面的,它应应复印一份份给CEO和董事长长。此外,,董事会鼓鼓励管理层层经常让下下属经理参参加董事会会会议:他他们因个人人涉足某些些领域可以以提供关于于所讨论问问题的另外外见解。有有未来潜力力的经理人人员、高层层管理人认认为,应让让他们体验验董事会的的会议程序序。通用汽车治治理模式借借鉴5.会议程程序(1)董事事会会议的的议程选择择。CEO和董董事长(若若非一人))将为每一一次董事会会会议制定定议程,每每一董事会会成员都能能自由地建建议议程应应包括的项项目。(2)董事事会资料事事先分发。。董事会认认为对董事事会理解业业务至关重重要的信息息和数据应应在董事会会开会前以以书面形式式分发,管管理层将尽尽一切努力力使这些资资料既简洁洁又能提供供必要的信信息。(3)董事事会中的讲讲演。作为为一项常规规,特别主主题的讲演演材料应提提前送交董董事会成员员,以节约约董事会会会议的时间间,并使讨讨论集中在在董事会就就材料所提提出的问题题上。在主主题太敏感感以至于不不便书面呈呈述的情况况下,讲演演内容将在在会议中讨讨论。通用汽车治治理模式借借鉴6.委员会会事宜(1)委负负会的数量量、结构和和独立性。。公司目前前的委员会会结构是较较合理的,,随时间变变化,有时时董事会根根据客观环环境想要组组建新的委委员会或解解散目前的的委员会。。目前的6个个委员会是是计划委员员会、资本本股委员会会、董事事事务委员会会、财务委委员会、执执行人员报报酬委员会会和公共政政策委员会会。委员会的的成员,除除财务委员员会外,按按《细则》》2.12的规定由由独立董事事组成。(2)委员员会成员的的派任与轮轮换。董事事事务委员员会负责在在与CEO协商并考考虑到各个个董事会成成员的愿望望之后,将将董事会成成员派任到到各委员会会。董事会会认为应考考虑对董事事会成员进进行5年为为一间隔的的定期轮换换,董事会会未将这一一轮换作为为一项政策策来执行,,因为在某某个特定时时点上可能能有理由保保持一位董董事在某一一委员会中中较长的任任期。(3)委员员会会议召召开的频率率和时间长长短。委员员会的主席席在与委员员会成员协协商之后,,将决定委委员会会议议召开的频频率和时间间长短。(4)委员员会议程。。委员会主席席在与管理理层和雇员员中的恰当当人员协商商之后,将将拟定出委委员会议程程。每一个委员员会都将在在每年年初初发布当年年将讨论的的议事主题题的时间表表(到可预预见的程度度)。这一一提前安排排的议程也也将与董事事会共享。。通用汽车治治理模式借借鉴7.领导力力的发展(1)CEO的正式式评估。整个董事会会(外部董董事)将每每年做一次次这种评估估,而且它将将由非执行行官员的董董事长或董董事领袖传传达给CEO。评估估应应基基于于客客观观标标准准,,包包括括业业务务业业绩绩、、长长期期战战略略目目标标的的完完成成情情况况和和管管理理层层发发展展,,等等等等。。评评估估结结果果将将由由执执行行人人员员报报酬酬委委员员会会在在考考虑虑CEO报报酬酬时时使使用用。。(2))继继任任计计划划。。每年年CEO都都应应向向董董事事会会递递交交一一份份继继任任计计划划的的报报告告,,包包括括CEO意意外外伤伤残残时时由由他他推推荐荐的的继继任任者者。(3))管管理理层层发发展展。。每每年年CEO都都应应向向董董事事会会递递交交一一份份关关于于公公司司管管理理层层发发展展项项目目的的报报告告。。这这份份报报告告应应与与上上述述的的继继任任计计划划报报告告同同时时送送交交董董事事会会。。通通用用汽汽车车公公司司董董事事会会公公司司治治理理准准则则((1995年年8月月修修订订版版))天津津三三星星电电子子治治理理模模式式借借鉴鉴三星星电电子子公公司司的的股股东东实实际际上上只只有有两两个个大大股股东东,,一一个个是是中中方方投投资资公公司司天天津津通通讯讯广广播播公公司司,,另另一一个个是是韩韩方方投投资资公公司司三三星星集集团团,,由由这这两两个个大大股股东东组组成成的的股股东东会会产产生生董董事事会会。。名名义义上上董董事事长长由由董董事事会会选选举举产产生生,,总总经经理理由由董董事事会会任任命命,,而而实实际际上上,,董董事事会会、、董董事事长长以以及及总总经经理理都都是是双双方方合合资资时时就就已已确确定定好好的的,,董董事事长长只只是是要要得得到到董董事事会会的的认认可可,,相相应应地地总总经经理理也也要要得得到到董董事事长长的的认认可可。。董事事长长与与总总经经理理由由中中韩韩双双方方人人员员分分兼兼,,中中方方人人员员任任董董事事长长,,韩韩方方人人员员任任总总经经理理。。董董事事长长的的职职责责是是负负责责召召集集董董事事会会议议。。董董事事长长在在公公司司一一般般不不出出任任任任何何行行政政职职务务,,只只是是作作为为中中方方母母公公司司的的代代表表负负责责有有关关合合资资事事宜宜。。总总经经理理由由韩韩方方人人员员担担任任,,副副总总经经理理由由中中方方母母公公司司委委派派人人员员担担任任。。委委派派人人员员由由中中方方母母公公司司即即天天津津通通讯讯广广播播公公司司提提名名,,经经上上级级主主管管局局电电子子仪仪表表局局审审查查批批准准,,正正式式下下文文。。总总经经理理、、副副总总经经理理以以下下设设各各个个主主管管部部门门。。主主管管部部门门的的经经理理由由总总经经理理任任命命。。对对各各部部的的具具体体管管理理中中韩韩双双方方各各有有分分工工。。中中方方分分管管人人事事、、总总务务等等,,韩韩方方负负责责财财务务部部门门和和技技术术部部门门,,形形成成了了以以下下的的治治理理结结构构图图,,天津三星电电子治理模模式借鉴天津三星电电子治理模模式借鉴天津三星电电子有限公公司实行董事会领导导下的总经经理负责制制。董事会执掌掌公司最终终的决策权权。董事会会由7~9人组成。。中韩双方方在董事会会中的董事事人数取决决于公司的的股权结构构。目前韩方三三星集团在在董事会中中占有绝对对优势。公司有20%—30%的外部部董事(来自母公公司或母公公司驻中国国总部的董董事,他们们只是参与与董事会议议和公司重重大决策的的讨论,一一般不在三三星电子公公司任职))。天津三星电电子公司成成立了工会会、党支部部和职工代代表大会。从形式上上看,这实实际上就是是我国国有有公司制企企业的“老老三会”。。“三会””俱全这在在三资企业业中实属罕罕见。值得得注意的是是,三星公公司的“三三会”同我我国国有公公司制企业业的“老三三会”还是是有较大区区别的。工会主席及及党支部书书记由公司司副总经理理兼任;工工会的作用用很强,足足以影响公公司的决策策;工会在在员工和总总经理心目目中的地位位非常高;;工会代表表有权列席席董事会,,凡涉及员员工切身利利益的问题题,如奖惩惩、工资、、生活福利利、劳动保保护和保险险等,董事事会都要认认真听取工工会的意见见,争取工工会的合作作。但所有这些些也只能涉及及职工的工资资及福利、生生产安全性问问题。工会不能干预预生产经营,,不能监督董董事会和经理理层;党支部的作用用相对较弱,,主要是负责责公司零散党党员过上组织织生活,传达达上级党委((开发区企业业党委及中方方母公司党委委)的指示精精神,学习中中央及天津市市委的重要文文件精神等;;职工代表大大会是由各部部门的代表组组成,规模小小,所起的作作用也十分有有限,只是向向公司提一些些建议和阐述述自己的一些些想法。同我我国国有公司司制企业比较较起来,局限限性较大。天津三三星电电子治治理模模式借借鉴(1))激励励机制制。三三星电电子对对经理理人员员的激激励是是比较较充分分的,,做出出成绩绩,给给予奖奖励。。总经理理的待待遇相相对较较高,,副总总经理理的工工资相相对较较低,一个个主要要的原原因是是中方方经理理人员员的工工资要要进行行二次次分配配,其其依据据就是是劳动动部下下发的的《关关于对对中外外合资资(合合作))企业业经营营企业业中方方高级级管理理人员员工资资待遇遇管理理意见见》以以及天天津市市下发发的始始资企企业中中方高高级管管理人人员年年薪收收入管管理办办法》》。二二次分分配后后副总总经理理只能能拿到到比母母公司司同等等级别别的人人员稍稍高一一点的的工资资,与与外方方经理理人员员工资资相比比,差差距较较大。。三星星公公司司对对员员工工也也有有一一套套激激励励机机制制。。公公司司十十分分重重视视人人才才,,因因此此首首先先注注重重对对优优秀秀人人才才,,尤尤其其是是技技术术人人才才的的奖奖励励。。公公司司给给予予专专业业技技术术人人员员以以较较优优厚厚的的待待遇遇,,从从生生活活上上关关心心照照顾顾他他们们,,工工作作中中鼓鼓励励他他们们不不断断发发现现问问题题,,思思考考问问题题,,敢敢于于大大胆胆创创新新,,力力争争使使自自己己的的产产品品质质量量超超过过韩韩国国本本部部的的产产品品。。公公司司每每月月设设立立““提提案案奖奖””,,对对优优秀秀的的提提案案者者和和执执行行者者,,在在每每月月的的例例会会上上由由总总经经理理给给他他们们发发奖奖。。获获奖奖次次数数多多的的员员工工还还会会获获得得提提升升、、国国外外培培训训等等机机会会。。天津三三星电电子治治理模模式借借鉴(2))制约约机制制。三星电电子建建立了了明确确的董董事。。经理理人员员的业业绩评评价制制度。外方经经理人人员与与中方方经理理人员员各自自有不不同的的业绩绩评价价标准准。公司对对总经经理进进行业业绩评评价的的主要要依据据包括括利润润率、、企业业成长长性和和员工工满意意度。总经理、、副总经理理主要受到到来自母公公司的制约约,比如母母公司可以以采取人事事任命、财财务审计及及监控财务务的手段施施加影响;;其次是来来自董事会会的制约,,但相对较较弱。这是是因为韩方方董事占有有绝对优势势,而他们们在公司里里的职务都都低于总经经理,总经经理可以说说服他们。。这样,即即使是投票票,也能保保证总经理理处于优势势。相比之之下,董事事长的作用用就比较脆脆弱,由于于中方董事事人数过少少,即使是是董事长说说服这些人人与之共谋谋,在投票票时也只能能是处于劣劣势。这样样公司的决决策权和最最后的决定定权实际上上也就是操操纵在总经经理手中。。在公司内内部,总经经理的权利利比较大,,这还与韩韩国的传统统文化有关关系,下级级必须绝对对服从上级级,即使是是错的也别别无选择。。这种文化化与中国传传统文化有有相通之处处,易于为为中国员工工所接受。。这样一来来就削弱了了业已建立立的制约机机制。天津三星电电子治理模模式借鉴(3)利害害相关者的的治理。利利害相关者者是一个外外延十分广广泛的概念念,这里主主要涉及雇雇员、顾客客、债权人人及所在社社区。公司司对雇员的的治理体现现在奖罚上上。前述激激励机制中中已涉及奖奖励部分,,此处省略略。有奖必必有罚。公司对表现现不好、技技术水平较较低的员工工采取两种种制约手段段。一是工工资上与好好的员工拉拉开档次。。二是从雇雇用关系上上加以制约约。公司与员工工的用工合合同一年一一签,年终终总体考核核员工,不不合格的不不再续聘。。这样使员员工人人都都有危机感感,从而努努力干好工工作。反过过来,股东东员工对公公司的治理理就比较脆脆弱。由于于公司属于于有限责任任公司,不不上市,员员工也不持持股,员工工治理的两两种有效手手段“用手手投票”和和“用脚投投票”在这这里都发挥挥不了作用用。员工也也不可能参参加或列席席董事会。。员工对公公司的治理理程度偏低低,仅仅是是给公司提提提建议,,总经理接接受了,还还能体现一一定的治理理功能,要要是总经理理不接受,,所提建议议就变得毫毫无意义。。当然,在在三星公司司,无论是是员工提建建议,还是是总经理接接受员工的的态度,都都是比较乐乐观的。对对员工而言言,提建议议是一次可可能得到奖奖励的机会会。对公司司而言,多多听建议对对公司终究究也是有益益的。三星星公司总经经理办公室室的门上就就写着“OPENDOOR”,表示示员工有事事可以随时时找总经理理,总经理理乐意与职职工交换意意见。公司司还设有““小人事委委员会”,,由工会、、人事部组组成,员工工有什么问问题随时可可以找这个个委员会。。还有一个个比较特殊殊的情况是是,公司还还没有职工工代表大会会,通常每每个部门都都有一个代代表,总经经理直接听听取员工意意见。总经经理对职代代会提出的的意见都要要有个认真真的答复。。天津津三三星星电电子子治治理理模模式式借借鉴鉴(4))经经理理聘聘选选机机制制。。前前述述总总经经理理、、副副总总经经理理选选聘聘实实际际上上是是一一种种中中韩韩双双方方母母公公司司的的选选派派行行为为,,可可以以理理解解为为是是一一种种母母公公司司的的制制度度安安排排,,但但性性质质是是不不一一样样的的。。韩韩方方总总经经理理的的选选聘聘完完全全是是一一种种企企业业行行为为,,而而中中方方母母公公司司的的选选派派则则带带有有较较浓浓的的行行政政色色彩彩,,基基本本上上是是主主管管企企业业的的领领导导拍拍板板定定人人。。部部门门经经理理则则完完全全由由总总经经理理任任命命。。公公司司建建立立之之初初,,部部门门经经理理多多由由韩韩方方人人员员担担任任。。但但随随着着事事业业的的发发展展,,本本地地化化程程度度在在逐逐步步加加大大,,许许多多部部门门经经理理开开始始改改由由中中方方人人员员担担任任。。公公司司通通过过从从人人才才市市场场聘聘任任或或从从内内部部优优秀秀员员工工提提拔拔的的方方式式任任命命部部门门经经理理。。选选用用中中方方人人员员担担任任经经理理有有几几点点好好处处::一一是是中中方方人人员员熟熟悉悉当当地地的的法法律律法法规规和和文文化化;;二二是是中中方方人人员员有有相相当当的的业业务务关关系系,,办办事事方方便便;;三三是是部部门门经经理理与与员员工工接接触触较较多多,,在在语语言言上上容容易易沟沟通通;;四四是是聘聘用用当当地地人人员员费费用用较较低低。。正正由由于于这这些些方方面面的的原原因因,,三三星星公公司司雇雇用用了了大大量量的的本本地地人人,,在在高高层层管管理理者者中中,,中中国国人人所所占占的的比比重重已已达达到到60%%以以上上。。天津三三星电电子治治理模模式借借鉴(5))信息息披露露。信信息披披露不不仅影影响公公司上上层对对公司司经营营的认认知程程度,,而且且影响响债权权人对对公司司的了了解程程度,,从而而影响响到对对公司司的监监督及及参与与程度度,可可以说说是公公司治治理的的决定定性因因素之之一,,有效效的公公司治治理需需要进进行一一定的的信息息披露露。作作为一一家合合资企企业,,三星星公司司在这这方面面进行行了一一定的的披露露。比比如,,公司司把每每年的的销售售及生生产量量写在在宣传传板上上,告告知员员工。。在每每天早早上正正式上上班前前的10分分钟““朝会会”上上公布布公司司的好好人好好事,,介绍绍公司司的产产品,,透露露公司司的业业绩及及所面面临的的困难难、可可预见见的重重大风风险等等。公公司的的组织织结构构也在在公司司内部部甚至至外部部进行行必要要的公公布。。公司司还定定期向向母公公司上上报财财务报报表,,向天天津开开发区区税务务局、、统计计局等等有关关部门门上报报公司司销售售额等等事项项。但但是,,这些些信息息披露露并不不包括括董事事长、、董事事。经经理等等人员员的详详细情情况及及报酬酬、公公司治治理原原则等等深层层信息息。而而且,,所公公布的的信息息也只只是在在某一一个范范围。。泰康人人寿治治理模模式借借鉴单个股股东所所持股股份最最多不不超过过公司司总股股份的的10%,从结结构上上有效效避免免了从从股东东会、、董事事会到到经理理层全全面一一言堂堂局面面的出出现。。在法人人治理理结构构改革革的过过程中中,泰泰康人人寿始始终以以国际际标准准要求求自己己,通通过以以下措措施完完善了了董事事会结结构::1.改变变董事会会构成,,突出董董事会的的决策地地位,提提高工作作效率2001年3月月,经选选举产生生了公司司第三届届董事会会。与以以往相比比,新一届董董事会的的人数减减少,改改变了所所有股东东均有一一名代表表进入董董事会、、使董事事会变成成“小股股东会””的局面面,真正正突出了了董事会会作为权权力主体体的地位位,使董董事会成成为最高高决策机机构;新新的一届届董事会会的董事事大都是是保险专专家、财财务专家家或管理理专家,,形成了了较为合合理的知知识、经经验结构构,也进进一步提提高了董董事会的的决策效效率。同时,经过系系统的培训和和学习,各位位董事都深刻刻理解了董事事的职责,明明确了董事并并非股东代表表,而是代表表整个公司和和所有股东的的利益来行使使权力,参与与公司的重大大决策。泰康人寿治理理模式借鉴2.建立专业业委员会,健健全会议制度度,提升专业业经营管理能能力新一届董事会会建立后,遵遵照既定的规规则和程序又又选举产生了了董事会下设的的执行委员会会、薪酬委员员会和审计委委员会3个专专业委员会,,并召开各专专业委员会的的会议,制定定出各自的工工作条例。工作条例明确确了各专业委委员会的职责责和议事规则则,同时详尽尽规定了各专专业委员会委委员的职责、、权利和义务务。执行委员员会会议将为为公司日常重重要经营决策策提供参考意意见;而薪酬酬委员会的设设立将避免公公司管理层““自我考核、、自定薪酬””;审计委员员会的设立将将避免公司管管理层进行““自我审计””,以利于更更为有效地发发挥董事会的的监督、制衡衡及决策作用用。另外,受受条件限制,,目前公司还还不能像国外外优秀企业那那样每年召开开8—12次次董事会会议议,但各专业业委员会的设设立和按规则则运作可以在在很大程度上上弥补董事会会会议召开的的不足,并提提升公司专业业化经营管理理能力。同时时,我们还按按照《公司法法》的要求改改选了监事会会,并制订了了监事会工作作条例以便充充分发挥监事事会对公司董董事和管理层层的监督作用用。泰康人寿治理理模式借鉴3.在非执行行董事在董事事会中占绝大大多数的基础础上初步建立立独立董事制制度在公司新一届届董事会中,,执行董事仅仅为1人,有有效地避免了了董事会与经经理层的重合合,即“内部人人控制”问题题,增强了投投资者对公司司董事会的信信心。同时,,我们还初步步建立了独立董董事制度,并聘请著名名经济学董辅扔先生出任公司司独立董事。。董辅扔先生生有着丰富的的专业知识和和经验,将站站在客观公正正的角度上为为公司的经营营决策提供建建议,独立履履行职责,维维护公司整体体利益,从而而在一定程度度上强化保护护中小股东利利益的机制。。泰康人寿治理理模式借鉴引进国际概念念,改革公司司经济管理机机构的设置在学习国际先先进企业经验验的基础上,,泰康人寿引引进国际概念念,改革公司司经营管理机机构的设置,,设立管理委员员会,由首席席执行官、首首席运营官、、首席财务官官及由首席执执行官提名和和董事会任命命的3—5名名成员(包括括业务部门首首席负责人)组成,初步步形成以CEO制度为核核心的专家开开动型管理制制度CEO(首席席执行官)、、COO(首首席运营官)、CFO(首席财务官官)等概念的的引进,标志志着公司在管管理方面与国国际惯例的进进一步接轨。。管理委员会会的设立,并并不仅仅意味味着公司管理理层称谓的变变化,从更深深的层次上看看,它意味着着一个新型的的、权责明确确的、具有更更强凝聚力的的管理团队的的形成;管理理委员会的设设立,还意味味着打破传统统的、按职务务高低建立起起的等级体系系,从而构建建一个依托于于岗位的、高高效顺畅的汇汇报体系和指指挥体系。另一方面,,我们还建建立了完善善的考核体体系,强化化了干部能能上能下的的机制,从从而保证公公司管理层层以至各层层级、各岗岗位员工都都能为股东东价值最大大化服务。。泰康人寿治治理模式借借鉴建立健全授授权授信制制度健全科学的的授权授信信制度,是是法人治理理结构的重重要组成部部分,这是是现代化社社会大生产产的分工协协作原则给给企业提出出的要求,,要求企业业按照各层层次的权利利分工,全全面授权,,明确各级级管理人员员的职权范范围,并给给予管理者者以活动空空间,从而而建立高效效顺畅的汇汇报体系和和指挥体系系。目前,,泰康人寿已已按照“以以CEO为为中心,以以业务为导导向,以建建立科学法法人治理结结构和内部部管理制度度为目标””的思路,,建立了新新的授权授授信制度,,其中既包包括对公司司高级管理理人员的授授权授信,,也包括对对公司其他他岗位人员员的授权授授信。治理结构建建议股权结构::红塔集团或或云南电力力增持股份份曲靖与大朝朝山联合,,增加谈判判力董事会结构构:增加两名独独立董事激励约束机机制:工程监理部部部门职责责1、在公司司授权范围围内,负责责组织大朝朝山土建工工程及相关关工程的监监理工作。。依据合同同条件、监监理法规,,对工程实实施“三控控”、“两两管”、““一协调””的全面监监理控制。。2、对自监监工程,负负责监理机机构的组建建工作,并并负责外聘聘监理人员员的合同签签定、工作作考核、费费用核算工工作。3、对外委委项目(包包括专业监监理),负负责招标、、合同签定定、工作考考核、费用用核算工作作。4、组织审审查施工组组织设计报报告、开工工报告,发发布开工令令。5、督促检检查各项目目监理质量量控制措施施的落实。。加强现场场巡视、检检查,及时时掌握现场场施工质量量状况,出出现问题及及时组织有有关部门研研究解决,,使工程质质量始终处处于受控状状态。6、及时掌掌握施工进进度实施情情况,出现现进度拖延延问题,及及时研究解解决。7、审核月月报量表,,签署审核核意见;对对新增项目目单价提出出审核意见见;按公司司有关规定定,处理索索赔补偿工工作;配合合计划部、、物资公司司,作好价价差处理工工作。8、组织扩扩大单元工工程、分部部工程的验验收工作,,与各部门门配合做好好竣工工程监理部部部门职责责验收工作。。9、做好竣竣工决算准准备工作,,与各部门门配合做好好竣工决算算。10、、配合合计划划部及及有关关部门门,作作好新新增项项目合合同签签定及及预算算审查查工作作。11、、组织织每年年的防防汛大大检查查,做做好防防洪杜杜汛及及抢险险工作作。12、、组织织生产产协调调会及及有关关工程程质量量、进进度、、技术术等问问题的的协商商会。。工程监监理部部职能能分析析有待改改进之之处1、经经理、、副经经理分分工不不清建议考核要要点市场环环境与与战略略的要要求岗位描描述::工程程监理理部经经理1、主主持工工程监监理部部全面面的技技术与与行政政工作作。负负责落落实公公司和和主管管副总总理经经理安安排的的各项项工作作,把把好公公司在在工程程全面面监理理上的的职能能和责责任。。2、参参与公公司工工程建建设的的管理理,协协助解解决工工程建建设中中的有有关重重大问问题。。负责责落实实本部部承担担的任任务分分工和和责任任。3、负负责协协调本本部各各专业业组人人员调调整和和项目目监理理之间间的工工作关关系,,定期期研究究和解解决监监理工工作中中出现现的重重大问问题,,向公公司汇汇报工工程往往来的的重要要函件件的处处理意意见和和方案案。4、负负责定定期召召开本本部项项目及及专业业组工工作层层会议议,检检查工工作进进展及及存在在问题题,改改进工工作缺缺陷,,抓好好横向向部门门协调调工作作。5、负负责催催办、、检查查及调调整电电站建建设期期间各各标总总网络络进度度安排排,严严格标标书合合同管管理,,配合合横向向部门门搞好好年度度计划划和施施工措措施方方案的的审定定工作作。6、、负负责责制制定定本本部部阶阶段段性性监监理理工工作作规规划划及及内内部部管管理理措措施施,,专专业业人人员员业业绩绩考考核核和和奖奖惩惩办办法法。。7、、负负责责本本部部的的合合同同签签定定、、执执行行、、检检查查和和处处理理工工作作。。8、、搞搞好好本本部部门门标标准准化化管管理理工工作作。。岗位位描描述述::工工程程监监理理部部副副经经理理一、、协协助助经经理理进进行行工工程程现现场场监监理理1、、抓抓好好工工程程的的““三三控控、、两两管管、、一一协协调调””的的管管理理工工作作,,进进行行现现场场巡巡视视,,解解决决现现场场存存在在的的问问题题。。2、每每月主主持召召开两两次协协调会会,检检查本本月计计划执执行情情况,,安排排下月月计划划。3、负负责本本部门门会议议、简简报、、报告告等文文件工工作。。4、审审核各各施工工单位位的工工程报报表,,新增增项目目的工工程单单价及及各类类索赔赔。二、分分管C3标标监理理工作作及资资料室室工作作1、督督促项项目监监理部部编制制监理理规划划及各各项目目的实实施细细则,,检查查实施施情况况。2、制制定资资料室室管理理办法法,规规范监监理文文件的的处理理制度度。三、施施工组组织设设计审审查,,工程程验收收,防防洪渡渡汛工工作1、参参加各各项目目的施施工组组织的的设计计审查查及各各单项项工程程的施施工措措施计计划审审查2、主主持扩扩大单单元工工程的的验收收工作作。3、参参加质质量工工作会会议,,对质质量工工作进进行检检查和和总结结。4、对对各施施工单单位的的防汛汛项目目进行行检查查,组组织抢抢险工工作。。四、其其他1、编编制年年度施施工计计划、、监理理规划划。2、参参与与与监理理工作作有关关的合合同签签订工工作,,审核核监理理费用用。岗位描描述::C2标组组长岗位描描述::C3标组组长岗位描描述::C4标组组长岗位描描述::C5标组组长质量控控制投资控控制制定名名工工程项项目(明挖挖、洞洞挖、、井挖挖、混混凝土土等)施工工质量量控制制措施施。组织C5标标工程程质量量工作作会议议。现场检检查各各施工工项目目质量量控制制情况况,对对出现现的质质量问问题,,提出出监理理控制制措施施(质质量通通知单单或停停工令令)组织单单元工工程和和扩大大单元元工程程验收收工作作。协助验验收领领导小小组进进行竣竣工验验收工工作。。岗位描描述::临建建组组组长岗位描描述::实验验室副副主任任岗位描描述::行政政资料料、微微机管管理档案室室部门门职责责档案室室职能能分析析有待改改进之之处建议考核要要点市场环环境与与战略略的要要求岗位描描述::档案案室主主任岗位描描述::水工工档案案主管管岗位描描述::机电电档案案主管管岗位描述:文文书档案管理理管理委员会部部门职责分析析部门任务:研究企业发展展和企业管理理工作的重要要问题,为公公司提出意见见、建议和报报告;组织、、协调实施公公司阶段性、、临时性工作作任务和公司司专业性任务务的调研和协协调工作,对对部门管理提提出评估性意意见。分析:管理委员会设设置的初衷是是解决离岗不不离薪同志的的工作安排问问题。但其职职能设置和其其他部门存在在交叉,作为为专门的职能能部门存在不不合适;该部部门在管理层层次中的位置置设计不合理理,将导致部部门之间协调调上的困难。。另外,该部部门作为分流流渠道之一的的设想不切实实际。建议:方案一、撤销销管理委员会会设置,将其其职能并入其其他部门;战战略研究并入入电力经营部部,考核并入入人力资源部部。方案二、将管管理委员会人人员并入党群群工作部(党党委、工会)),职能转入入其他部门。。方案三、将管管理委员会人人员分解到董董事会下面的的一些委员会会。EMOS系统统概述一、EMOS:运行于电电力市场交易易管理机构或或调度中心的的技术支持系系统,称为电电力市场运营营技术支持系系统。它实际际上是融电力力市场交易管管理系统、电电网安全实时时监控系统、、合同管理系系统、考核与与结算系统、、电能量计量量系统和市场场信息管理系系统,以及软软硬件运行支支撑平台于一一体的电网商商业化运营综综合技术支持持系统。二、分类:1、用于电力力市场交易与与调度中心的的的系统;2、用于发电电企业的报价价决策支持系系统;3、用用于输(配)电企业的输输(配)电方方案决策支持持系统;4、、用于供电企企业的市运营营综合技术支支持系统;5、用于售电电商的购电决决策支持系统统。EMOS基基本构成及及与现有调调度自动化化系统的关关系调度自动化化管理信息息系统(DMIS)电力市市场交交易管管理系系统发电、、供电电公司司报价价系统统合同管管理系系统考核与与结算算系统统市场信信息管管理系系统三级数数据网网、公公共电电话交交换网网发电、、供电电公司司报价价系统统EMOS高层应应用软件系系统EMS(含含电网网安全全实时时监控控系统统)TMREMOS基基本构构成及及与现现有调调度自自动化化系统统的关关系调度自自动化化管理理信息息系统统(DMIS)电力市市场交交易管管理系系统发电、、供电电公司司报价价系统统合同管管理系系统考核与与结算算系统统市场信信息管管理系系统三级数数据网网、公公共电电话交交换网网发电、、供电电公司司报价价系统统EMOS高层应应用软件系系统EMS(含含电网网安全全实时时监控控系统统)TMR电厂报报价及及发电电管理理系统统的主主要流流程电量和和辅助助服务务确定定策略略报价价信信息息电价价确确定定策策略略生产产成成本本机组组安安全全生生产产特特性性约约束束合同同约约束束其它它约约束束检修修约约束束网络络发发布布信信息息报价价确认认实时时交交易易信信息息电厂厂附附加加技技术术信信息息经济评估估容量成本本电网交易易中心竞争上网网时期电电力经营营部的主主要职能能竞争上网网时期电电力经营营部的主主要职能能一、报价价管理二、合同同管理三、成本本管理四、信息息管理五、结算算管理六、经济济评估竞价上网网时期电电力经营营部门对对内对外外协调对内:1、电厂厂:机组组特性检修管理理电量确定定2、职能能部门对外:交交易中心心调度中心心岗位描述述:运行行部主任任生产运行行制度建设设部门管理理技术培训训1、预防为主主”方针针的贯彻彻执行。。2、建立立健全本本、确保保“安全全第一部部门的安安全网络络。3、认真真做好““两票””(工作作票、操操作票))、“三三制”((交接班班制、巡巡回检查查制、设设备维护护保养制制)工作作。4、认真组组织并实施施本部门安安全措施、、反事故措措施工作。。5、组织本本部门事故
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