管理学答案全集

打印第三章ppt和第五章中的计算题名词解释1、 管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理是在一定的情况下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标和活动的过程。一种在有限资源情况下协调欲望无限和资源有限之间矛盾的方法，管理的本质是协调。2、 管理环境：一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部的各种条件因素的影响。我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境。3、 目标：是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。目标之所以重要，是因为人和组织的存在都具有一定的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。4、 组织结构：是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。就像人类由骨骼确定体形一样，组织由结构决定其形式，组织结构通常用结构图来表示。5、 管理幅度：是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人数。在一个部门的操作人员数一定的情况下，一个管理者能直接管辖的下属数越多，该部门内的组织层次也就越少，所需要的行政管理人员也越；反之，一个管理者能直接管辖的员工数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。管理幅度的大小在很大程度上制约了组织层次的多少。6、 风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。由于决策者对每一种方案执行后可能会出现的几种不同后果只有有限的了解，因此决策者需要冒一定的风险。7、 授权：就是指管理这把由其全权负责的一项任务委托给下属。在授权过程中上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权而行动。担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。8、 正馈控制：是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本身；“正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡。9、 战略计划：是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划，它描述了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径，决定了在相当长的时间内组织资源的运动方向，涉及到组织的方方面面，并将在较长时间内发挥其指导作用。是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。10、 情景计划法：又称权变计划，是管理者对未来的情况进行多重预测并分析如何有效应对各种可能出现的情况，从而得到的一系列如何应对不同情形的行动方案。一、简答题1、管理产生的根本原因是什么？答：自人类诞生以来，一直受到无限欲望与有限资源之间的困扰。人类想要拥有的东西很多，但是每一个人所拥有的资源却总是有限的，时间有限，知识有限，精力有限，能力有限，并因而产生了解决这对矛盾的需求。人来致力于协调这一矛盾的努力从来没有间断过。人类的发展史，从某种程度上而言，也是人类寻找这一矛盾协调方法的历史。人们为了有效地协调有限资源和无限欲望之间的矛盾，而产生了管理这个方法。2、 常见的组织结构形式有哪些？P172答：（1）直线—职能制：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。直线部门担负实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门是上级直线管理部门的参谋与助手，主要负责提供建议。（2） 事业部制：是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。（3） 模拟分权制；介于直线职能制和事业部制之间，模拟事业部制相对独立经营独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。（4） 项目组：为了完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的组织形式。（5） 矩阵制：为了适应在一个组织内同时又几个项目要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。（6） 委员会：有一;群人所组成，委员会中各个委员的权利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。3、 简述理性决策的过程？P75答：（1）察觉和分析问题：通过调查、收集和整理相关信息，发现差距，明确奋斗目标，是决策的起点。（2） 明确决策目标：一方面与决策者的价值取向有关，另一方面与决策者在解决问题时的条件有关。（3） 制定可行方案：链各个候选方案有助于做出正确而自然地决定，三个候选方案可能是实际解决时的最大限量。（4） 分析比较各行动方案：对每一个行动方案进行评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。（5） 选择满意方案并付诸实施：在对各个方案进行例行分析比较的基础上，决策者最后从中选择一个满意方案并付诸实施。（6） 监督和评估：管理者不断对方案进行修改和完善，以适应变化的形式。4、 简述有效沟通存在的障碍？答：有效沟通的障碍：（1）来自于信息发送者方面可能的障碍，例如沟通技巧，信息来源的可靠性（2） 来自于信息发送过程中可能的障碍，例如沟通方法，口头表达，技术方面的因素（3） 来自于信息接收者方面的障碍，例如接受者的接收程度，理解能力等4）反馈过程中的障碍，例如反馈的完整性，组织能力等5、简述管理方格理论中得9.9型含义？答：管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。该理论可用一张方格图来表示，在这张图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一格代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81方格，每一小方格代表一种领导方式。9.9型方式（团队型），对生产和人的关心都达到了最高点，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使他们一体化，从而提高士气，促进生产，这是一种协调配合的管理方式。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。管理者既注重人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。图大书p2626、简述控制的三个基本过程？答：（1）确立控制标准。控制是通过对组织活动的检查和评价，以实现所期望的目标，为此必须首先确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。因此明确控制标准是实施控制的必要条件,没有标准，就无法进行对工作的客观检查和对实际业绩的客观评价，当然也就无法明确是否需要采取纠偏措施。控制的目的是为了保证计划的顺利进行和组织目标的实现,因此控制标准的制定必须以计划、制度和组织目标为依据。（2）测量实绩与界定偏差。标准的制定是为了用于衡量实际业绩,即把实际工作情况与标准进行比较,找出实际业绩与控制标准之间的差异,以据此对实际工作做出评估。实际业绩的确定直接关系到控制措施的实施。（3）分析原因与采取措施。差异分析的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施。采取纠偏措施实质上是一个解决问题的过程,在深入分析产生差异的原因的基础上，管理者要根据不同的偏差、不同的原因采取不同的措施。二、计算题答：例，若生产某种新产品有两个方案，一是建设较大的厂，需投资300万元，建成后如销路好，每年可得利润100万元，如销路差，每年要亏损20万元；另一个是建较小的厂，需投资180万元，建成后销路好，每年可得利润40万元，销路差，每年可得利润30万元。两个工厂的使用期都是十年。根据情报和市场预测，这种产品在今后十年内销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。问该采用何种方案？例，如果在上例中对小工厂的建立再考虑另一个方案即：若建小工厂需投资180万元，建成后，先试销三年，销路差，每年可得利润30万元；销路好，每年可得利润40万元，如果销路好决定是否再扩建，若扩建需投资100万元，扩建后可使用七年，后七年每年盈利增至95万元。在这种情况下又应如何决策？

100L089,5LO407年理而销路好=0・7销路差=0・3-20理论与方法。科学管理理论的核心100L089,5LO407年理而销路好=0・7销路差=0・3-20管理科学的根本目的是谋求最高工作效率。泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。根据以上观点，泰罗提出了以下的管理制度。1对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效制定出劳动时间定额2在工资制度上实行差别计件制。3对工人进行科学的选择、培训和提高。4制订科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。泰勒在《科学管理原理》中提出了四个科学管理原则：1、 提出工人操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验从事的方法。2、 科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才。3、 与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。4、 管理者和工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作。其内容主要有：1、通过制定工作定额提高劳动生产率；2、为每项工作挑选“第一流的工人”；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；7、推行职能制和直线职能制；8、组织机构上的管理控制原理。五、案例分析题答：（1）支持还是不支持。运用管理幅度分析（大书P187，小书p284）组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。所谓管理幅度是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数。在一个部门的操作人员数一定的情况下，一个管理者能直接管辖的下属数越多，该部门内的组织层次也就越少，所需要的行政管理人员也越；反之，一个管理者能直接管辖的员工数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。管理幅度的大小在很大程度上制约了组织层次的多少。古典组织学家主张狭窄的幅度，以实现有效地控制。但这样一来，就要设置较多的层次，导致决策的缓慢。现代组织学家认为，下级憎恨影响人们道德和动机的严密的管理，因此他们主张管理的宽幅度，以减少组织层次，加速组织中信息的传递。在特定的情况下，管理幅度的大小主要取决于以下几个因素：（1）管理者的能力。管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属的接触时间，管理幅度就可以大一些，反之则小。（2）下属的成熟程度。下级具有符合岗位要求的能力，训练有素，则无需管理者事事指点，从而减少向上司请示的频率，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。（3）工作的标准化程度。若下属的工作基本类同，指导就方便，管理幅度就可以大；若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。（4）工作条件。如助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，