四维领导力讲义

四维领导力讲师:严正

个人简介-----严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会和邦咨询首席顾问美国领导力研究中心认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质（中国）发展研究院副院长研究与服务方向：

致力于通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。严正专著严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。和邦丛书：《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《成功心态》、《四维领导力》、《秩序之美》目录1.四维领导力概述2.明道、真知也，它彰显了企业的价值取向3.取势、远见也，它指明了企业的发展方向4.优术、实效也，它规范了企业的运营轨道5.树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设成功领导者所做的工作领导特质的结构确立方向(愿景,客户,未来)展现个性(习惯,正直,可信,分析性思维)创造组织能力(组建团队,应对变化)动员个人承担义务(聘请他人,分享权力)乌尔里克/曾格/斯莫尔伍德:《成败论英雄的领导艺术》明道、真知也，它彰显了企业的价值取向；

取势、远见也，它指明了企业的发展方向；

优术、实效也，它规范了企业的运营轨道；

树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设目录1.四维领导力概述2.明道、真知也，它彰显了企业的价值取向3.取势、远见也，它指明了企业的发展方向4.优术、实效也，它规范了企业的运营轨道5.树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设为什么要进行自我领导？卓有成效从自我领导始全球公认的最有效的领导是有着自己鲜明的价值观的领导，最有效领导方式是基于价值观的领导。（海外研究）关于企业领导者的价值取向，认同“做事情要对得起自己的良心”和“有精神追求的人生活更幸福”的，在企业领导者中比重最大。（本土研究）领导者之所以卓有成效的，首先在于他在自我领导上的卓有成效。自我领导定义：以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。行为特征：明确自己的理念、找到自己的声音，倾听内心、坚持理想，使行动与共同的理念保持一致。他们有较高的道德品质，严格遵守各项法律、法规、规章制度、规范等，并且对自己有更为严格的要求。在各种利益、诱惑面前，他们能够保持清醒，能够做出正确的判断。他们的行为是企业的典范，是员工学习的榜样。倾听内内心的的对话话，界界定真真实的的自我我例二：：尤纳纳斯（（视频频）（二○○○五五年，，美国国华顿顿商学学院评评选一一九七七九年年以来来全世世界最最有影影响力力的二二十五五位经经济领领袖，，尤纳纳斯名名列其其中，，与比比尔‧‧盖兹兹、杰杰克威威尔许许齐名名。但但是，，他选选择的的道路路，却却是迥迥然不不同的的人生生路径径。））依赖期主动积极以终为始个人的成功要事第一独立期双赢思维公众的成功知彼解己统合综效互赖期不断更新互赖期以终为为始－－自我我领导导的原原则双赢思思维习惯四四独立（（我））习惯三三要事第第一太多人人成功功之后后，反反而感感到空空虚;得到到名利利之后后，却却发现现牺牲牲了了更更可可贵贵的的事事物物。。因因此此，，我我们们务务必必掌掌握握真真正正重重要要的的愿景景然然后后勇勇往往直直前前坚坚持持到到底底，，使使生生活活充充满满意意义义以终终为为始始身外外之之物物和和内内在在力力量量相相比比，，便便显显得得微微不不足足道道。。一一一一一前前美美国国最最高高法法院院大大法法官官何何姆姆斯斯（crliverWeridellricr1mes））发掘掘人人生生终终极极目目标标（（人人生生的的最最终终期期许许）），，确确定定人人生生使使命命：：从从上上述述（（盖盖棺棺论论定定））实实验验中中，，可可以以发发掘掘人人们们心心底底最最根根深深柢柢固固的的价价值值观观，，触触及及影影响响范范围围的的核核心心部部分分。。从从此此时时此此刻刻起起，，一一举举一一动动，，一一切切价价值值标标准准，，都都必必须须以以此此为为依依归归；；也也就就是是由由个个人人最最重重视视的的观观念念或或价价值值来来决决定定一一切切。。我我们们应应该该时时刻刻把把人人生生目目标标谨谨记记在在心心，，每每一一天天都都要要朝朝此此迈迈进进，，不不敢敢须须臾臾违违背背。。个人愿景景管理--坚持持理想坚持理想想：例：马云云与《青春火焰焰》发现你的的优势并并尊重它它在现实生生活中，，有些人人潜心于于忙碌和和奔波，，却忽视视了去发发现和挖挖掘自己己的优势势，减缓缓了成功功的速度度。所以以，要想想早日登登上成功功的巅峰峰，最快快的捷径径就是：：现在，，就去发发现你一一生的优优势。例一：比比尔盖茨茨时间与个个人资源源管理重要之事事决不可可受芝麻麻绿豆小小事牵绊绊。——歌德德(Goethe)，，德国诗诗人独立立意意志志：：有有效效管管理理的的先先决决条条件件四代代时时间间管管理理理理论论的的演演进进高效效能能的的秘秘诀诀————授授权权立即即行行动动时间间与与个个人人资资源源管管理理四代代时时间间管管理理理理论论的的演演进进●第第一一代代理理论论着着重重利利用用便便条条与与备备忘忘录录，，在在忙忙碌碌中中调调配配时时间间与与精精力力。。●第第二二代代理理论论强强调调行行事事历历与与日日程程表表，，反反映映出出时时间间管管理理已已注注意意到到规规划划未未来来的的重重要要。。●第第三三代代是是目目前前正正流流行行、、讲讲求求优优先先顺顺序序的的观观念念。。●第第四四代代：：它根根本本否否定定“时间间管管理理”这个个名名词词，，主主张张关关键键不不在在于于时时间间管管理理，，而而在在于于个个人人管管理理。。超越自我我的修炼炼:责责任、坦坦诚、敬敬业责任例:西西点军校校(视频频)坦诚(坦坦率+诚诚信)例:荷荷兰的崛崛起(视视频)敬业例:以身作则则：树立立一个良良好的榜榜样领导的第第一个使使命:明明确自己己的理念念,找到到自己的的声音领导的第第二个使使命:使使行动与与共同的的理念保保持一致致,为他他人树立立榜样如果没有有愿景愿景是希希望,是是梦想,是感悟悟,是我我们的抱抱负,是是强烈的的伟大成成就.它它表达的的是理想想主义.愿景在一一个组织织中最重重要的作作用是给给人力量量.领导者必必须创造造出条件件，让每每个人做做事是因因为他们们想做事事，而不不是他们们不得不不做事。。领导的一一项最重重要的活活动，就就是通过过描述一一个令人人激动的的愿景，，赋予生生活和工工作以意意义和目目的。持有明确确而崇高高价值观观的领导导者向组组织注入入核心价价值观,并以此此作为种种子要素素孕育组组织文化化,在此此文化中中通过沟沟通信仰仰、传递递愿景和和从事所所有组织织实践,强化领领导者提提出的核核心价值值观,使使下属认认可并内内化组织织核心价价值观以以形成持持久的行行为动机机,激励励下属做做出岗位位要求以以外的努努力.如果没有有愿景圣经.箴言:没有愿景景,民就放肆肆管理大师师德鲁克克指出：：企业是人人的群体体，企业业的活动动是人的的活动。。群体必必须建立立在共同同愿景之之上，必必须把人人凝聚在在共同原原则的周周围。不不然的话话企业就就会瘫痪痪，不能能够活动动，不能能要求它它的员工工努力工工作。展望未来来，想象象令人激激动的各各种可能能推荐的方方法:读一本卓卓有远见见的领导导者的传传记;想想你的的过去;(生命命线)决定你想想做的的事;写篇文章章,讲一一讲你是是如何做做出非凡凡成就的的;写下你的的愿景规规划;展望未来来，想象象令人激激动的各各种可能能人物简介介：1929

年1月月15日日出生于于亚特兰兰大1957年年举举行南基基督教会会领导会会谈，号号召反种种族主义义的非暴暴力斗争争1963

年组组织织前往华华盛顿，，支持通通过人权权立法1964年年荣荣获诺诺贝尔和和平奖1968年年在在田纳纳西州孟孟菲斯被被暗杀1983年年他他的生生日被定定为全国国的节日日探索航向向，共同同确立发发展道路路倾听内心心像找自己己的声音音一样，，找到自自己的愿愿景也是是一个自自我发现现、自我我创造的的过程，，是一个个内心的的、情感感的过程程，常常常没什么么逻辑可可言。你你只不过过强烈地地感到有有一些事事情，但但内心还还不能完完全解释释这种感感觉。模范的领导者者对他们的制制度、技术和和社会抱有感感情，这些都都不是他们自自己的声誉和和命运。挖掘过去，汲汲取经验马上行动建立有效的使使命感，制定定新的经营战战略海尔介绍:海尔集团创立立于1984年，20年年来持续稳定定发展，已成成为在海内外外享有较高美美誉的大型国国际化企业集集团。产品从从1984年年的单一冰箱箱发展到拥有有白色家电、、黑色家电、、米色家电在在内的96大大门类15100多个规规格的产品群群，并出口到到世界100多个国家和和地区。2004年，海海尔全球营业业额突破1016亿元元。。2004年年，，海海尔尔蝉蝉联联中国国最最有有价价值值品品牌牌第第一一名名,品牌牌价价值值高高达达616亿亿元元。由由世世界界品品牌牌实实验验室室（（WorldBrandLab））独独家家编编制制的的2005年年度度《《世世界界品品牌牌500强强》》排排行行榜榜于于4月月18日日揭揭晓晓，，海海尔尔再再次次入入围围世界界品品牌牌百百强强，荣荣居居第第89位位。。企企业业发发展展的的同同时时，，海海尔尔首首席席执执行行官官张张瑞瑞敏敏也也赢赢得得世世界界的的尊尊敬敬。。1999年年12月月7日日，，英英国国《《金金融融时时报报》》评评出出"全球球30位位最最受受尊尊重重的的企企业业家家"，，张张瑞瑞敏敏荣荣居居第第26位位。。2004年年8月月美美国国《《财财富富》》杂杂志志选选出出"亚洲洲25位位最最具具影影响响力力的的商商界界领领袖袖"，，张张瑞瑞敏敏排排名名第六六位位，是是入入选选的的中中国国大大陆陆企企业业家家中中排排名名最最靠靠前前的的。。2005年年4月月出出版版的的《《财财富富》》杂杂志志中中文文版版推推出出"中中国国最最具具影影响响力力的的25位位商商界界领领袖袖"，，张张瑞瑞敏敏首首席席执执行行官官位位居居榜首首。案例例:海海尔尔砸砸冰冰箱箱了解解你你的的追追随随者者，，激激励励他他们们去去寻寻找找自自己己的的心心声声勇敢敢的的心心每一一个个人人在在生生命命的的某某一一个个阶阶段段都都会会有有这这样样的的经经历历:我们们内内心心的的火火焰焰熄熄灭灭了了.这时时,与另另外外一一个个人人的的不不期期而而遇遇或或许许能能够够让让它它重重新新绽绽放放.对那那些些能能够够重重新新点点燃燃心心灵灵之之火火的的人人,我们将将会永永远心心存感感激.-------艾伯特特.史怀哲哲领导的的艺术术就是是明确确的告告诉人人们他他们的的价值值和潜潜能,并让他他们也也能够够认识识到这这一点点.发自内内心的的讲话话，给给愿景景注入入生命命最关键键的是是它对对听众众传达达的信信息具具有吸吸引力力所以你你需要要:凝神倾倾听他他人的的话发现并并诉诸诸共同同的目目标领导者者应该该与人人们进进行心心与心心的交交流并并倾听听人们们的心心跳,因为为归根根结蒂蒂,共共同关关心的的问题题才能能把共共同的的愿景景变成成现实实.通过情情感的的交流流,使使愿景景活起起来,让人人们能能在自自己的的身上上看到到愿景景的目目标使用强强有力力的语语言进行积积极的的沟通通利用语语言之之外的的表达达方式式告诉人人们他他们的的价值值和潜潜能我们大大多数数人从从未设设想或或想到到过自自己的的潜能能.威廉.詹姆姆斯:大多多数人人生活活在一一个非非常有有限的的圈子子里,比其其潜在在可能能的活活动范范围小小很多多.我我们大大家都都拥有有可以以从中中汲取取力量量和才才智的的源泉泉,其其宏大大远远远超出出我们们的想想像.动员个人人承担义义务（分分享权力力）华为的一一封信学习型组组织定义：能透过各各种有效效的途径径与具体体措施，，促使其其成员养养成终生生学习的的习惯，，从学习习过程中中激发个个人生命命潜能，，并提升升人生价价值以充充分实现现自我，，进而带带动组织织的创新新与进步步，以形形成良好好的组织织气候与与组织文文化，达达成组织织顺应变变迁与永永续发展展目的的的能力行为特征征：能够有力力地进行行集体学学习，不不断改善善自身收收集、管管理与运运用知识识的能力力，以获获得组织织的成功功。在组织内内传递知知识并创创造出新新知识，，以增强强组织自自身能力力，带来来行为或或绩效的的改善的的过程。。带领组织织中的成成员不断断的发展展其能力力以实现现其真正正的愿望望，同时时在组织织中培育育出新颖颖且具影影响力的的思考模模式，并并且聚集集热望，，能继续续不断的的在团体体中从事事学习。。为什么么要建建立学学习型型组织织对个人人对组织织学习型型组织织的定定义学习型型组织织的五五项修修炼为什么么要建建立学学习型型组织织对个人人:活出生生命的的意义义,因因为学学习是是生命命的泉泉源学习是是生命命趣味味盎然然的泉泉源,从学学习中中我们们得到到生活活的乐乐趣.从传统统赚钱钱的工工具,到今今天追追求精精神的的满足足.我们需需要卓卓越的的表现现(个个人)为什么么要建建立学学习型型组织织对组织织使组织织具有有竞争争力学习力力－－－企业业竞争争最终终的决决定力力学习力力－－－企业业的生生命之之根为了员员工的的发展展成长长为了建建立一一个充充满活活力、、全心心投入入的工工作团团体。。将组织织中每每个成成员的的个人人发展展和优优秀的的经济济表现现结合合起来来。(组织织)为了成功功地管理理变化。。学习的定定义子曰：学学而时习习之，不不亦乐乎乎學習掌握知识象双手构木为屋形子为学习的主体学过后再温熟反复的实践会意。从羽。从羽,与鸟飞有关。本义:小鸟反复地试飞知行合一一的人生生组织的真真谛就其本质质而言，，任何组组织都是是其成员员进行思思考和互互动的产产物。亲密“intimacy””（亲密密）一词词源自拉拉丁文““intimatus”，，意思是是使某人人知道某某事。（（另外一一种说法法是来自自动词””intimate””，本意意是”通通知“））换句话话说，亲亲密原意意不是指指感情上上的密切切，而是愿意传传递真实实的信息息。组织的定定义身体最主主要的特特点是什什么？有不同的的系统每个系统统有不同同的功能能身体与尸尸体的区区别正如我们们一个身身体有好好些肢体体，但肢肢体不都都有一样样的功用用。若全全身是眼眼，听觉觉在哪里里？若全全身是耳耳，嗅觉觉在哪里里？若都都是一个个肢体，，身体在在哪里？？眼不都都对手说说，我不不需要你你；头也也不能对对脚说，，我不需需要你。。若一个肢肢体受苦苦，所有有的肢体体就一同同受苦；；若一个个肢体得得荣耀，，所有的的肢体就就一同欢欢乐。----圣经●林前十二二章一个团队队是由许许多的个个体组成成的，每每一个体体在其中中有不同同的位置置、特点点与功能能。适才才适岗，，适人适适事。许多个体体（肢体体）组织织成一个个团队（（身体）），有共共同的神神经系统统（目标标），同同命同感感，有共共同的血血液循环环（企业业文化））将其相相连。互互相扶持持，共同同成长，，休戚与与共，甘甘苦同享享。组织的定定义身体的成成长，是是借着吃吃喝拉撒撒而带进进新陈代代谢的变变化。企企业（团团队）的的成长，，是借着着不断的的吸纳（（新知、、新人、、新理念念、新技技术）、、淘汰（（旧的知知识、技技术、理理念、甚甚至经验验）而产产生的。。组织的更更新学习型组组织的定定义“学习型型组织””是能够有有力地进进行集体体学习，，不断改改善自身身收集、、管理与与运用知知识的能能力，以以获得成成功的一一种组织织。简而而言之，，就是能能持续进进行组织织学习的的组织。。“组织学学习”(organizationallearning)是一个持持续的过过程，是是组织通通过各种种途径和和方式，，不断地地获取知知识、在在组织内内传递知知识并创创造出新新知识，，以增强强组织自自身能力力，带来来行为或或绩效的的改善的的过程。。学习型组组织的真真义：能能做到心心灵转变变与成长长的组织织彼得·圣圣吉在《《第五项项修炼》》书中所所关心的的学习，，是双环环学习，，他用了了一个英英文字来来说明这这个概念念——““Metanoic”。最初，彼彼得·圣圣吉是用用“MetanoicOrganization”来命名名学习型型组织，，后来嫌嫌太艰涩涩难懂而而改成了了“Learning

Organization”，，而“Metanoic”在在英文里里的解释释是:““A

Shift

ofMind”，翻做中文文就是“心灵的转转变”，也就就是说一一个能够做到到心灵转转变的组组织，才才是当初初学习型型组织的的原意。学习型组组织的定定义“学习型型组织””理论强强调创新新，它分分析了传传统思维维方式的的一些弊弊端（如如局限思思考、归归罪于外外等）后后，提出出要能看看出产生生问题背背后的结结构（所所谓结构构是指系系统内部部诸要素素之间、、系统要要素与系系统整体体之间的的相互联联系、相相互作用用），并并采取能能从根本本上解决决问题的的根本解解或杠杆杆解的能能力。学习型组组织的定定义张瑞敏海海的文文化容纳百川川、洗涤涤污浊、、势不可可挡学习型组组织的五五项修炼炼系统思考考自我超越越改善心智智模式建立共同同愿景团队学习习五项修炼炼－－自自我超越越与心灵对对话：实实现自我我超越的的关键在在于学会会如何兼兼顾个人人愿景和和清晰的的现状。。在这个个过程中中，我们们内心会会产生一一种“创创造性张张力”。。就其本本质而言言，“张张力”就就是寻求求解决方方法，解解决这种种张力最最理想的的办法是是让现实实更接近近我们的的愿望，，这就好好像用一一根橡皮皮筋绑住住了愿景景和现状状的两端端一样。。五项修炼－－－自我超越忠于事实诚诚实与忠诚诚之间的冲突突。处在不诚实的的困境中，惟惟一永恒的忠忠诚是对事实实的忠诚，所所有鼓励我们们不要正视现现状的忠诚，，包括大多数数“有弹性的的诚实“，尽尽早都会在组组织环境中碰碰壁。扫除说话的障障碍寻找阻碍人们们坦率直言的的系统障碍。。提供有关事实实的背景和训训练。内在自我超越越。被动动导导向向：：””这这一一切切都都是是外外界界造造成成的的““。。调调整整落落差差。。创造造导导向向：：””我我可可以以创创造造自自己己的的未未来来““。。五项项修修炼炼－－－－自自我我超超越越周哈哈里里窗窗户户隐藏我未知我开放我盲目我别人知道别人不知道自己不知道自己知道周哈哈里里窗窗自我坦诚开放我隐藏我盲目我未知我回馈开放我隐藏我盲目我未知我回馈自我坦诚开放我隐藏我盲目我未知我开放我隐藏我盲目我未知我顿悟1234五项项修修炼炼－－－－自自我我超超越越自知知知道道自自己己的的强强点点和和弱弱点点.知知人人者者智智,自自知知者者明明自省省自我我的的反反省省自爱爱不会会自自己己贬贬低低,自自己己不不会会自自暴暴自自弃弃自律自我约约束自信自强正向自知自爱自强自信自省自律五项修修炼－－－自我超超越自迷自我迷迷惑自恃自恃过过高或或者恃恃才傲傲物自恋总认为为自己己的东东西都都是对对的,别人人的东东西都都是错错的自我放放纵不会自自控,从行行为举举止到到言论论都自自我放放纵自大自狂负向自迷自恃自我放纵自大自狂自恋五项修修炼－－－改改善心心智模模式对自己己头脑脑中的的世界界图像像进行行思考考，并并不断断地加加以改改进，，使其其变得得更清清晰。。看看看它如如何影影响我我们的的行为为和决决定。。这个名名词一一方面面指人人们的的长期期记忆忆中隐隐含的的关于于世界界的心心智地地图，，另一一方面面也是是指我我们日日常推推理过过程中中一些些短暂暂的认认知方方式。。五项修炼－－－改善心心智模式心智模式的的三个特点点根深蒂固，，深植于人人们的心中中难以被发现现，多数人人自我感觉觉良好每个人的心心智模式必必有欠缺之之处从乌鸦到鸽鸽子神记念诺亚亚和诺亚方方舟里的一一切走兽牲牲畜。神叫叫风吹地，，水势渐落落。渊源和和天上的窗窗户都闭塞塞了，天上上的大雨也也止住了。。水从地上上渐退，过过了一百五五十天，水水就渐消。。七月十七日，，方舟停在亚亚拉腊山上。。水以渐消，，到十月初一一日，山顶都都现出来了。。过了四十天，，诺亚推开了了方舟的窗户户，放出一只只乌鸦去。那那只乌鸦飞来来飞去，直到到地上的水都都干了。他又放出一只只鸽子去，要要看看水从地地上退了没有有。但遍地都都是水，鸽子子找不一落脚脚之处，又回回到方舟诺亚亚那里，诺亚亚伸手把鸽子子接进方舟来来。诺亚又等了七七天，再把鸽鸽子从方舟放放出去。到了了是外，鸽子子回到他那里里，嘴里叼着着一个新拧下下来的橄榄叶叶子，诺亚就就知道地上的的水退了。圣经.创世纪纪五项修炼－－－改善心智模模式成功人士的心心智模式的三三点要求修炼气度学会沟通沟通的责任100%在于于自己通--------痛解放自己，改改善反思和探探询的技巧。。修炼3Q智商IQ情商EQ意商VQ忠诚自己忠诚的对象忠诚体忠诚魂忠诚灵忠诚职责体魂灵情感心思意志魂的三部分及及其商数心思指人思想，考考量事情的能能力其测量的商数数为IQ（IntelligenceQuotient，智商）情感指人快乐喜悦悦，忧伤恐惧惧，爱与恨等等其测量的商数数为EQ（EmotionalQuotient，情商商）意志面对逆境的承承受能力、压压力承受能力力在成功面前保保持清醒头脑脑的能力其测量商数为为VQ（VolitionQuotient，意商）建立学习型组组织的障碍智障局限思考、归归罪于外（六六顶思考帽））经验的成本组织失忆六顶思考帽纯洁的白色，，纯粹的事实、数据和和资料红色代表情绪绪和感觉，还有预感和直直觉。负面判断、为为什么它行不通。阳光、明亮亮和乐观，，肯定、建设设和机会肥沃、有创创意，植物物由种子产生生，前进与与诱因冷静和控制制，乐团指指挥，思考思思维方式五项修炼－－－建立共共同愿景集体成员共共同勾勒出出为之奋斗斗的将来，，确定原则则和指导方方法，从而而在集体中中建立起一一种奉献精精神。建立学习型型组织的障障碍情障缺少信仰（（信念）组织中的不不信任组织中的不不坦诚坦然：坦然然、忠诚五项修炼－－－团队学学习改变交谈和和集体思考考的技巧，，从而发展展出超出成成员才能总总和的集体体智慧和能能力。企业要在知知识经济中中赢得成功功，不能再再靠几个英英雄式的人人物，而要要领先整个个团队通过过不断的学学习，增强强企业的整整体实力。。五项修炼－－－团队学学习克服团队智智障指的是团体体在学习及及思维方面面存在的障障碍。团队智障的的表现形式式为了保护自自己——不不提没把握握的问题为了维护团团结——不不提分歧性性的问题为了不使人人难堪———不提质疑疑性的问题题为了使大家家接受———只作折中中性的结论论有的人对于于某项修炼炼有天赋，，但是天赋赋并不是熟熟练掌握的的关键。很很多人很有有艺术天分分，但从来来没有创作作出有影响响的作品。。这是因为为他们没有有坚持终身身学习，以以此来磨砺砺和发展他他们的天分分。在组织里，我我们相信对一一项事业贡献献最多的人是是那些为自己己坚持进行这这些修炼的人人－－扩展自自身的能力，，树立并追求求梦想，思考考、探索、构构建集体能力力，并且理解解系统的意义义。修炼充满着冒险与与灵活任何旅途都不不是一帆风顺顺的，任何日日子也不会仅仅仅充满了欢欢笑。只要我们愿意意放下旧的包包袱，抱着一一个谦恭的心心，愿意不断断学习新的技技能，改变自自己，我们就就能发挥我们们的潜能，开开创一片蓝海海，创造全新新的未来!目录1.四维领导导力概述2.明道、、真知也，它它彰显了企业业的价值取向向3.取势、、远见也，它它指明了企业业的发展方向向4.优术、、实效也，它它规范了企业业的运营轨道道5.树人、、发展也，它它开启了企业业人才梯队的的建设“战略是革命命，而其他所所有的东西是是策略。”加里·哈默“战略的目的的就是为了获获得新的利润润和增长机遇遇”关于战略的3C分析的概概念(Framework)公司(Corporation)竞争(Competitor)客户(Customer)竞争战略必须须思考的三个个基本议题何处竞争（业务范围））如何竞争（价值实现系系统）战略何时竞争（成长阶梯））三轴模型第一个基本问问题：何处竞竞争一个完整的战战略应该在五五个相互协调调的子轴上定定义公司的业业务活动，即即从广泛的市场场参与（即众众多的产品种种类，及可能能吸引的各类类消费者）中中作出可能的的选择，以集集中力量于一一些细分的产产品或顾客市市场上。何处竞争如何何竞竞争争战略略何时时竞竞争争客户户垂直直整合合度度产品品服务务渠道道地域域市市场场第一一个个基基本本问问题题：：何何处处竞竞争争产品/服务务客户地域市市场我们应应该侧侧重于于哪些些业务务？我们当当前的的业务务范围围是否否恰当当？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务？？我们是是否应应该从从产品品业务务转向向服务务业务务？新的业业务机机会是是否符符合我我们的的产品品组合合？我们的的品牌牌应向向哪些些业务务进行行合理理的扩扩张？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？我们是是否具具备向向客户户提供供优质质服务务的能能力？？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们是是否应应大力力全球球化，，以获获得与与同业业全球球领先先者竞竞争的的能力力？我们何何时对对哪些些业务务全球球化？？在今后后5年发展展成为为全球球领先先者的的目标标是否否正确确？我们是是否具具备在在海外外成功功的能能力？？何种业业务范范围提提供最最佳的的增长长和盈盈利机机会？？附件:内部/外部的环环境综合分分析区分内部环境分析

Tool外部环境分析

ToolBasicToolBizSystem分析ValueChain分析CoreCompetency分析7S分析3C分析SWOT分析FAW分析FORCE分析慧眼识珠、、成功洞察察新趋势分众传媒、、携程网、、如家酒店店、国宾医医疗、吉利利汽车、新新东方培训训力挽狂澜、、风光再现现传统产业业钱柜、绿盛盛牛肉干、、脑白金、、湖南卫视视庖丁解牛、、妙手整合合价值链网易网络、、支线航空空、同一首首歌、博鳌鳌论坛、印印象刘三姐姐蓝海战略中中国实践红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系蓝海战略的的六项原则则制订战略的原则降低相应的风险重建市场边界↓搜寻风险注重全局而非数字↓计划风险超越现有需求↓规模风险遵循合理的战略顺序↓商业模式风险执行战略的原则降低相应的风险克服关键组织障碍↓组织风险寓执行于战略↓管理风险案例1：携携程网成立时间：：1999年CEO：范范敏（06年新任））提供包括酒酒店预订、、机票预订订、度假预预订、商旅旅管理、特特惠商户以以及旅游资资讯在内的的全方位旅旅行服务携程网的四四步动作框框架图携程网的战战略布局图图案例2：如如家酒店成立时间：：2002年聚焦中国新新兴大众旅旅游和差旅旅市场提供“干净净、温馨””的酒店产产品倡导“适度度生活，自自然自在””的生活理理念如家酒店的的四步动作作框架图如家酒店的的战略布局局图案例3：新新东方成立时间：：1993年全国最大、、最有名望望的出国考考试培训基基地关注需要出出国英语考考试的特殊殊群体提供新颖独独特的教学学方法新东方的四四步动作框框架图新东东方方的的战战略略布布局局图图案例例4：：绿绿盛盛牛牛肉肉干干成立立时时间间：：1993年年将杭杭州州的的““葱葱包包脍脍””打打造造成成全全世世界界的的““必必胜胜客客””创建建了了自自己己的的以以““绿绿色色环环保保””为为核核心心的的品品牌牌文文化化，，并并通通过过赋赋予予每每个个产产品品以以相相契契合合的的品品牌牌故故事事，，使使““黑黑黑黑的的””牛牛肉肉干干承承载载了了更更多多的的文文化化元元素素注册册了了‘‘3NNETFOOD’’的的网网络络食食品品标标志志，，这这在在国国内内还还是是第第一一家家?郭羽羽林东东媒体体如如是是说说…………2006年年5月月10日日，，两两位位来来自自中中国国的的青青年年企企业业家家林林东东和和郭郭羽羽，，登登上上巴巴黎黎欧欧洲洲管管理理学学院院的的讲讲堂堂，，向向200多多位位法法国国企企业业界界的的精精英英介介绍绍中中国国创创新新的的““R&V商业联联盟模式”。这是中国国企业家首次次登上欧洲著著名管理学院院的讲堂，也也是中国的商商业管理思想想首次“输出出”到欧洲。。多年来，中国国企业不断吸吸收和学习了了大量欧美商商业思想，而而这次首次有有中国的商业业思想“反哺哺”发达国家家，从一个侧侧面说明了改改革开放以来来中国经济所所取得的成就就，也展现了了国际社会对对中国所迸发发出的商业创创新思维的肯肯定。绿盛牛肉干的的四步动作框框架图绿盛牛肉干的的战略布局图图目录1.四维领导导力概述2.明道、、真知也，它它彰显了企业业的价值取向向3.取势、、远见也，它它指明了企业业的发展方向向4.优术、、实效也，它它规范了企业业的运营轨道道5.树人、、发展也，它它开启了企业业人才梯队的的建设为什么需要规规范宇宙是有序的的秩序之美优化资源配置置、提高效率率保证品质有两种事物，，我们愈是沉沉思，愈感到到它们的崇高高与神圣，愈愈是增加虔敬敬与信仰，这这就是头上的的星空和心中中的道德律。。——康德致胜组织能力力建设的三个个层面（旭日日升案例）业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人如何建立所需需组织能力信心承诺动力/动机制度/政策（人性假假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式式企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织管理模式式（容不容许许？）员工意愿(愿愿不愿意?)组织文化与气气候（崇尚什什么？）员工能力（会会不会？）知识技能经验组织能力人员管理组织管理文化管理制度构建定义：根据组织的战战略规划和业业务构成，搭搭建和优化符符合企业实际际的、系统化化的管理与运运作制度体系系的能力。行为特征：重视制度建设设，明白制度度对组织的规规范和长远的的重要性。主动寻找并学学习优秀的企企业的管理制制度及管理体体系，深刻的的理解那些优优秀组织的制制度产生愿意意及效果，并并根据组织实实际情况，建建立适合所在在组织发展的的制度，监督督制度的实施施并不断在实实践中完善。。活在制度中享受原则之美美自由、规范相相辅相成高速公路的栅栅栏约束、限限制高速的汽汽车交通标志：保保护、引导汽汽车，使你最最快到达目的的地陈良宇的案例例地产一高管的的案例活在制度中羡慕：享受制制度保护幸福：活在制制度中流程管理定义：理解公司战略略，以此为依依据，形成流流程体系，有有效的整合各各项资源，制制定具体的、、可操作的流流程方案，通通过说服、协协调等方式得得到相关部门门或人员的支支持，并监督督流程实施的的能力。行为特征：能够清晰的理理解组织愿景景、战略规划划，能够以此此为依据，准准确的理解上上级下达任务务的核心目的的，并以此为为目标，利用用流程有效的的整合组织各各项资源，使使流程的实行行达到最优化化的效果。了解组织内的的各项业务流流程及利益所所在，在计划划的制定过程程中，就考虑虑到监控体系系，有效的掌掌握流程实施施情况，能让让参与者清晰晰明确自己的的工作任务、、工作目标及及考核标准。。流程是企业价价值创造的机机制什么是流程（（process）？产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需需求输入流程：：为特特定顾顾客或或市场场提供供特定定产品品或服服务而而实施施的一一系列列精心心设计计的活活动流程的的组成成要素素和特特点流程的的六要要素：：输入入的资资源，，活动动，活活动的的相互互作用用（结结构））输输出的的结果果，顾顾客，，价值值流程的的特点点：以顾顾客为为导向向以人为为本以增值值为目目的输入资资源输出结结果若干活活动我满意意，因因为流流程为我创创造了了价值值人员设设备备物物料技术顾顾客客需求求资金训训练练增加附加价值的活动动产品服务资讯第一层第二层第三层流程的的层次次业务流流程管管理是是对组组织中中不同同层级级的流流程进进行重重新设设计来来提高高组织织绩效效如果一一个流流程没没有让让三个个不同同岗位位感到到烦恼恼的话话，就就不要要把它它当作作一个个流程程。需要将将流程程进行行分级级处理理一级流流程二级流流程A1A11A12A13A14A15A16A17三级流流程A14A1A2A3A4A141A142A143A144A145A146一级流流程的的关键键影响响因素素可根根据需需要作作二级级流程程进一一步分分解ABCDEFG流程的的层次次售后服服务物流管管理分销制造/运营营采购/采购物流流订单管管理研发营销及及销售售付款原材料料检验验与入库库原材料料检验验与入库库采购建立和和保持持购买要要求合同和和供应应商关系管管理客户调调查消费（最终消费者）流通（经销商/零售商）转变（制造商）供应（供应商）sample管理支支持流流程流程的的涵盖盖范围围运营流流程战略性性流程程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制制定与与执行行经营计计划制制定与与执行行预算管管理投资计计划与与投资资管理理流程设设计与与实施施流程程识别关键流流程蒸汽机的发发明：人类类从“农业业经济时代代”跨入““工业经济济时代”亚当.斯密密在《国富富论》中首首创“劳动动分工”理理论亨利.福特特依据“劳劳动分工””建立汽车车生产流水水线人员协调和和工人工作作成果的组组合过程却却因此而变变得非常复复杂，管理理方面显然然跟不上高高效率工厂厂系统的需需求艾尔弗雷德德·斯隆将将“劳动分分工”应用用于管理人人员，建立立按“职能能分工”的的“科层制制”管理流程优化的的提出----------科层制管管理的产生生总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司典型的“科科层制”管管理模式业务处理流流程对上负责传统的管理理向来注重重职能层级级机制BPR强调调流程观念念，打破职职能层级体体制的界限限，直达顾顾客研究与开发发生产销售研究与开发发生产销售电子商务时时代对“科科层制”管管理模式提提出挑战业务职能与与业务流程程之间的关关系业务职能调研与开发发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货货部部门门/职职能能部门门/职职能能目目标标部门门/职职能能目目标标部门门/职职能能目目标标部门门/职职能能目目标标部门门/职职能能目目标标部门门/职职能能目目标标业务流程客户需求行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为ActionActionActionAction行为为Action行为为ActionActionActionActionActionAction行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为行为为客户户订订单单履履行行流流程程新产品开发发流程市场拓展流流程生产流程流程图是一一种工具，，可用来了了解、分析析和归档公公司的流程程和活动，，帮助确定定改善机会会一张流程图图显示了将将特定输入入转化为所所需输出结结果的一系系列步骤什么是流程程图？流程图绘制制流程图绘制制基础有明确定义义的开端和和结束有输入必有有输出在整个企业业组织中““流动”不局限于单单一的功能能和部门流程输入输出流程图绘制制－管理要要素的划分分营运流程管

理支支

持流流

程采购管理营销管理发电管理输电管理配电管理技术、电能能质量管理理行政事务管管理预算管理财务管理投资管理信息系统管管理人力资源管管理固定资产管管理检修计划管管理下列为绘制制流程图所所需考虑的的要素信息息：行为责任输入在流程中的的关键行为为流流程中中的关键责责任每一行为的的主要输入入来源输出顾客时间和成本本每一行为的的关键交付付成果每每一行行为输出的的接受者每每一一行为所需需的时（内部和外外部）间间/成本本画流程图需需了解的信信息需要按实际情况况绘制流程程需要在整个组织织内思考流流程需要与流程牵涉涉的人员交交流需要在开始前确确认流程的的起点和结结束需要高层次的流流程图不能按照自己的的想象绘制制流程不能把流程图局局限在自己己的部门不能闭门造车，，在真空中工工作不能在确认流程程范围前绘绘制流程不能陷入太多的的细节流程绘制应应注意的要要点总结现状流程图图样张样张流程图的绘绘制－流流程图标示示决策：决策步骤被被用来决定定实体应通通过哪个可可能的路线线到达下一一个步骤或或业务活动动右方联接““否”的情情况，下方方联接“是是”的情况况。方向标记：：连接不同流流程和决策策步骤的““路径”。。在某些流流程中需要要对一个步步骤具有多多个连接器器。流向从左到到右代表输输入被接收收并被处理理；流向从从上到下代代表任务被被完成。存档：该框代表一一个文档在在此处需要要被存档。。退出流程：：退出流程符符号表示实实体从该点点已无法达达到流程最最终结果。。流程启动：：流程触发者者是启动流流程的一种种输入。它它同时也是是流程所处处理的主要要实体。流程图的绘绘制－流流程图标示示（续）文档：表示流程中中使用或产产生的文档档和报表.文件/表格格：该标识识文件，包包括表格，，字母和报报告。它既既可表示输输入，又可可表示输出出。可在该该标识上写写下标题用用以代表特特定的文件件。系统/数据据库：该标识用于于表明信息息从数据库库/文件库库中流入或或流出。可可在标识中中写明特定定的系统名名称。流程步骤：：流程步骤代代表流程在在执行过程程中所采取取的一个具具体行动。。通过同时时或有序的的执行这些些独立的步步骤可以获获得期望的的业务目标标。该标识也用用于指示一一项需要人人工处理的的活动，例例如手工处处理一个文文件（如手手写的采购购单），或或人工检查查一个文件件。流程参见：：该标识用于于指示从一一个流程转转向下一个个流程。数据信息:该标识用于于指示输入入流程的数数据和信息息。流程图的绘绘制－流流程图标示示（续）流程图连接接标识：该标识用于于流程图中中页和页的的连续或者者用于从一一个决定框框转到另一一页或另一一个流程。。当画到页页底时，可可以在图中中最后一项项内容后使使用连接标标识。连接接标识的画画法：在标标识内以A开始，然然后写上后后续流程所所在的页码码。例如，，A/2是是指在第2页上寻找找A节点。。然后在合合适的地方方画上对应应的流程连连接标识。。在该标识识上写下相相同的字母母以及被连连接的页码码。继续“是””情况下的的流程是否状况表是否否被批准准对状况表作作修改开始/结束束:该框用以表表示一个流流程的开始始和结束。。例子供应商数数据库存档框应应该尽可可能描述述系统、、数据库库、和其其它信息息的存储储数据/信信息框应应当描述述行动框框中生成成的数据据和信息息表对错新供应商商详细情况况供应商价价格清单单X新供供应应商商详细细情情况况供应应商商价格格清清单单选择择供供应应商商选择物料供供应商选择物料供供应商选择供应商商组建团队成员组成企业高层外部咨询专专家各业务部门门代表（可可以按职能能部门、产产品线、区区域等划分分）有时候还包包括客户和和供应商流程设计的的步骤主要内容计划与启动收集信息流程现状描述设计未来流程审批/实施评估/优化评估流程现状，分析问题流程领导委员会流程指导组外部专家各业务单位代表(详见人力力资源管理理体系的流流程案例)绩效执行-D1IPO过程2监督与提醒3指导与反馈绩效反馈-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效计划-P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估-C1绩效考核2打分评估组织目标分分解工作单单元职责绩效管理循循环流程图图结果运用-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案识别胜任素质明确工作输出识别核心胜任力能力发展规划整个公司从从上而下建建立起全面面考核的观观念，健全全各项考核核制度，完完善各层次次人员的考考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和和执行考核核有效反馈人事决策改进建议绩效管理大大流程的五五个步骤获取对系统统的支持选择适当的的评价工具具选择评定者者应用考核结结果保证评估公公平获取高层管管理者的支支持获取直线经经理的支持持寻求员工的的投入注重实用性性成本（开开发成本本、执行行成本））与考评评效益成成比例根据工作作性质的的不同采采取不同同的考核核方式决定上级级、下级级、同事事、自我我评价的的范围以以及权重重根据不同同考核对对象的工工作性质质确定不不同的考考核频率率考核结果果没有应应用等于于没有考考核将考核结结果应用用于薪酬酬、晋升升等不同同方面对不同人人考核虽虽然采用用不同方方式，但但是要保保持相同同的尺度度，不允允许特殊殊照顾建立员工工投诉系系统，保保证评估估的公平平性不同考核核对象、、不同维维度的指指标权重重考核总体体维度能力考核核业绩考核核态度考核核从工作过程程中展现的的能力体现从工作结果果体现从工作过程程角度体现现要基于不不同岗位位的特点点设置指指标的权权重不同考核核对象的的考核主主体与考考核频率率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率率采取季度度考核的的方式，，一年四四次，这这样既可可以避免免月度考考核导致致的考核核成本加加大弊端端，也避避免了因因为考核核期限过过长造成成的员工工绩效不不能及时时反馈的的弊端季度考核核与年度度考核结结合绩效计划划绩效计划审核单问题回答员工的职位主要负责什么？员工的职位绩效标准是什？员工考核期内的目标和任务？目标和任务中哪些是最重要的？如何判别员工是否取得了成功？员工工作绩效对组织的影响？管理者如何帮助员工实现绩效？实现绩效目标有无外部障碍？目标实施过程中如何有效监控？双方是否就责任、目标有共识？绩效计划划:绩效效计划是是管理者者与员工工共同讨讨论以确确定员工工考核期期内应完完成什么么工作和和什么样样的绩效效才是满满意的绩绩效的过过程。目标的5要素要素内容示例①目标是什么靶子产品销售②达到什么程度质、量、状态销售额100万元③怎么办方针措施开拓新市场新客户④什么时候完成期限，日程表第一季度⑤是否完成了结果评估销售额110万元执行-D反馈-A计划-P评估-C绩效指标标审核（（销售科科案例））名称怎样称呼该评估？重要性是否得到显示？浅显异懂吗？目的为什么要进行评估？通过该评估鼓励什么？禁止什么？内容评估什么？什么水平的绩效可接受？达到该水平的时间要求？与竞争者比较，该水平如何，竞争者的改进速度怎样？方案怎样评估？能否用数学术语定义评估方案？方案清晰吗？该方案所使用的尺度如何把握？数据的精确度要求？数据和信息失真如何处理？频率多久评估一次？多久汇报一次？谁来评估具体由谁来负责评估？工作职位和工作关系？信息来源评估所需要的信息来至何处？如何记录和传递数据？谁处理数据谁负责处理数据？数据处理的规则？怎么做对该绩效进行管理时，责任人、评估者、相关责任人应采取什么措施保证该过程有效？备注对KPI的完成成被考评评者应很很大程度度上可控控用被考评评者很大大程度上上不能控控制的指指标意味味着不公公平不超过5个驱动因素素过多，，导致每每个因素素的权重重过小（（如5％％），失失去指标标的指导导意义员工工不不可可能能同同时时解解决决所所有有问问题题，，只只取取关关键键驱驱动动因因素素作作为为KPI，，将最最大大限限度度牵牵引引员员工工，，集集中中精精力力解解决决最最主主要要的的问问题题利于于公公司司整整体体指标标应应是是能能反反映映公公