基于战略的绩效管理实务

主讲老师：丁品洋基于战略的绩效管理实务好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可获赠《人力资源管理整体解决方案体系课程》1套！淘宝网址：心理测评的应用与方法、心理测评与人才甄选、更新培训观念建立培训体系培养称职的现代化人力资源主管、建立职业化的人才管理经理人队伍战略性的人力资源管理、招聘的技巧\成功面试的应用技巧灵活运用培训挖掘人才潜力、精确绩效管理科学考核人才精确设定目标激发人力潜能、职位说明的编写技巧职位分析与岗位评估、完善薪酬机制建立竞争优势优化薪资体系完善人才结构、善用企业文化塑造团队精神发挥领导艺术提升团队绩效主讲专家：专家团(林正大吕峰张晓彤柳青郑日昌王志宇吕守升罗赢)

课程结构第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第一讲

对人力资源管理与绩效管理的认知人力资源管理的对于企业意义我们的现状能人效应；角色错误；培训矛盾：标准不当：系统失衡：造成的后果茫盲忙用经营眼光管理的手段吸引

留住开发管理核心价值观培训规划绩效薪酬企业人力资源管理体系经营—从结果看绩效人才经营失败留不住不符合思考：员工为何要走…？思考：为什么他们的工作不能让我们满意…？面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。……为什么建立立和推广绩绩效管理体体系？传递压力、、聚焦集团团目标;强化责任、、塑造职业业行为;科学决策、、提供公正正待遇;改进绩效，，促进员工工发展;最为根本的的目的在于于不断提升组组织绩效。企业中常见见的对绩效效管理的误误区神化论：无用论：速成论：政工论：面对以下种种种误区应应如可解决决？绩效管理是一一个过程，即即首先明确企企业要做什么么（目标标和计计划）），然后后找到到衡量量工作作做得得好坏坏的标标准进进行监监测（（构建建指标标体系系并进进行监监测）），发发现做做得好好的（绩效效考核核），进行行奖励励（激励励机制制），使其其继续续保持持，或或者做做得更更好，，能够够完成成更高高的目目标。。更为为重要要的是是，发发现不不好的的地方方（经营营检讨讨），通过过分析析找到到问题题所在在，进进行改改正，，使得得工作作做得得更好好。这这个过过程就就是绩绩效管管理过过程。。企业业为了了完成成这个个管理理过程程，所所构建建起来来的管管理体体系，，就是是绩效效管理理体系系。绩效管管理的的概念念基于战战略的的绩效效管理理体系系模型型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环基于战战略的的绩效效管管理理体体系系内内容容：：目标标体体系系KPI指指标标体体系系绩效效考考核核制制度度经营营检检讨讨（（★★））薪酬酬与与激激励励制制度度人力力资资源源管管理理制制度度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管管理体体系与与人力力资源源体系系的关关系愿景使使命战略目标体系绩效监控基于战战略的的绩效管管理的的三个个侧重重点基于战战略的的绩效效管理理控制导导向发展导导向经营导导向侧重点点比较较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第二二讲讲绩效管管理流流程与与准备备工作作绩效管管理与与绩效效考核核绩绩管理绩绩考核二者的的主要要区别别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估获取对对该系系统的的支持持选择适适当的的评估估工具具选择评评定者者确定评评估的的时间间安排排保证评评估公公平绩效管管理大大流程程的五五个步步骤思考：：5步哪哪个最最关键键谁的支支持最最重要要评定者者有何何差异异时间与与何有有关如何确确保公公平绩效管管理的的小流流程选定内内容制定标标准记录绩绩效根据标标准进进行反反馈结果的的运用用★需需要要什么么就考考核什什么！！！★想想让让员工工做什什么就就考核核什么么！！！何谓绩绩效考考核内内容三个原原则：：由战略略体系系分解解而来来；是企业业价值值流的的构成成部分分；是责任任单元元所能能控制制；个人品品质工作业业绩核心能能力不同工工作性性质的的岗位位人员员以上上考核核内容容的内内涵不不尽相相同。。考核内内容的的确定定示例例对个人人评价价绩效管管理循循环图图岗位设设计的的程序序信息源源雇员主管机构图图部门职职责信息收收集方方法问卷面谈-----岗位信信息任务考核标标准职责知识要要求技能要要求经验要要求素质要要求工作内内容任务所用设设备岗位描描述目标任务责任人力资资源功功能招聘选选拔业绩考考核薪酬管管理等等岗位要要求技能要要求体能要要求知识要要求素质要要求问题岗位说明书书应由何人人制订比较较合适？出现分歧如如何进行化化解？请根据以上上要求，参参照附件一一的格式编编写一份《《人力资源源部经理的的岗位说明明书》如何记录绩绩效：STAR关键键事件法Situation情情境Task任任务Action行动Result结果Situation情情境Task任任务Action行动Result结果常用的量化化绩效考评评方法排序法,硬性分布法法，尺度评价表表法，目标管理（（MBO））法；关键业绩指指标（KPI）法，，平衡记分卡卡（BSC)法，第三讲讲绩效考核的的量化方法法---基于于强化理论论的尺度评评价法尺度评价表表法定义：根据预先设设定的均等等高刻度与与分断的标标尺，令评评估者适当当勾选。根据以上理理论分组选选择《人力力资源部经经理岗位说说明书》中的指标，，按附件二二的格式完完成尺度评评价的考核核指标。常见的尺度度评价法一一请根据以上上考评要求求，说明可可能发生的的非预期后后果，及应应如何解决决？常见的尺度度评价法二二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上上考评要求求，说明可可能发生的的非预期后后果，及应应如何解决决？尺度评价法法的基本原原理麦克利兰的的“素质模模型”理论论亚当斯的““公平理论论”斯金纳的““强化理论论”麦克利兰(1973年):传传统的性向向测验和知知识测验并并不能预测测候选人在在未来工作作中的表现现人的工作绩绩效由一些些更根本更更潜在的因因素决定，，这些因素素能够更好好的预测人人在特定职职位上的工工作绩效这些“能区区分在特定定的工作岗岗位和组织织环境中绩绩效水平的的个人特征征”，就是是“素质””——Competence“素质”的的提出案例分析——决定人人的胜任要要素是什么么案例分析——决定人人的胜任要要素是什么么素质冰山模模型技能：知识：社会角色：自我形象:品质：动机：表象潜层素质要素素管理中中应注意意方向较难提高高的：以业绩为为导向决策素质质影响力解决冲突突的能力力战略思维维能力分析问题题能力对组织的的认识自信心容易得到到提高的的能力培养下属属的能力力生产效率率团队精神神专业知识识和技术术以服务为为导向绩效管理理很难提高高的：主动性创新能力力正直诚信信应对压力力灵活性概念思维维能力亚当斯公公平理论论OP———对自己己报酬的的感觉Oa———对别人人所获报报酬的感感觉IP———对自己己所作投投入的感感觉Ia———对别人人所作投投入的感感觉OH———对自己己过去报报酬的感感觉IH———对自己己过去投投入的感感觉Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih当行为的的结果对对他有利利时，这这种行为为就会重重复出现现；当行行为的结结果对他他不利时时，这种种行为就就会减弱弱或消失失。要针对强强化对象象的不同同需要采采取不同同的强化化措施。。小步子前前进，分分阶段设设立目标标，及时时给予强强化。及时反馈馈。原则则斯金纳强强化理论论第四四讲讲绩效考核核的量化化方法---基基于公平平理论的的目标评评价法3、目标标管理法法定义：又又叫成果果管理。。根据组组织的规规划，结结合员工工的实际际，由上上往下建建立互为为关联的的一个目目标网络络，并加加以自主主实施及及依此进进行相应应的激励励，达到到提高个个人与组组织的绩绩效的一一种方法法抓住重点点关注结果果考核的依依据明确确激发下属属的承诺诺与主动动性统一一目目标标，，““劲劲往往一一处处使使””在各各自自的的层层面面上上工工作作下属属的的能能力力提提升升与与职职业业发发展展快快目标标管管理理好好处处目标标设设定定的的常常见见问问题题1、、把把目目的的和和目目标标混混为为一一起起2、、定定量量与与定定性性目目标标问问题题3、、多多重重目目标标4、、目目标标的的冲冲突突SMART原原则则S————Specific（（明明确确、、具具体体））M———Measurable（可可量化化）A———Attainable（现现实的的）R———Realistic（（可达达成的的）T———Time—bound(有有时间间限制制）设立目目标的的7个个步骤骤确定目目标完完成的的日期期第第七七步列出为为达成成目标标所必必需的的合作对对象和和外部部资源源第第六六步列出实实现目目标需需要的的技能能和授授权第第五步步为可能能遇到到的问问题和和阻碍碍,找出相相应解解决方方法第第四四步检验目目标是是否与与上司司的目目标一一致第第三步步制订符符合SMART原则则的目目标第第二步步正确理理解公公司整整体的的目标标，并并向下下属传传达第第一步步沟通服从执行目标管管理的的缺点点经常不不被使使用者者接纳纳绩效标标准因因员工工不同同而不不同短期行行为不可控控制因因素运气如何解解决目标评评估按“困困难度度、努努力度度、完完成程程度””来评评估1评评估目目标难难度的的必要要性（1））坚持持公平平竞争争；（2））防止止“鞭鞭打快快牛””；（3））使付付出同同所得得一致致。2决决定目目标难难度的的因素素（1））目标标的起起点（2））目标标环境境（3））目标标独立立性（4））目标标的挑挑战性性和创创新性性A目目标难难度系系数的的确定定目标难难度＝＝自报报目标标/标标准目目标自报目目标：：是员员工根根据自自身情情况，，所估估计能能完成成的目目标；；标准目目标：：是公公司根根据公公司及及市场场变化化，而而设定定的基基本目目标。。目标难难度系系数A＝1+（（目目标难难度-1））×2A＝(2××目目标难难度)-1注意杠杠杆点点目标的的分类类数字目目标：：如销销售量量、利利润额额、资资金周周转速速度等等效率目标：：如降低差差错率、缩缩短货款回回收期时间和质量量目标：如如“12月1日前前完成XX的起草工工作”B目标完完成程度评评估数字目标：：正向完成成度=（实实际/目标标）X100%负向完成度度=？效率目标：：？时间质量目目标：？完成度得分分B---一般评分分标准目标完成程度＝D完成度得分B100%以上B=D×10090%－100%B=D×9080%－90%B=D×8070%－80%B=D×7060%－70%B=D×6060%以下B=0此适用于哪哪一类，其其它的如何何处理？（1）在没没有意外（（所谓“意意外”，是是指导致目目标修正的的不可抗力力的范围及及其程度））及资源确确保的情况况下，“努努力度”系系数为1；；（2）发生生意外情况况或资源不不足但修正正了目标，，则努力系系数为1；；（3）发生生意外情况况或资源不不足却没有有修正目标标时，可调调整努力系系数；C确定““努力度””的方法D案例公司标准目标员工预计完成员工自报目标员工实际完成难度系数A完成度得分B总分名次1001206012080100120140160180200◆计算公式式单项得分＝＝（项目权权重×项目目实际完成成程度×难难度系数××努力系数数）÷100合计得分=∑单项得得分E计算个人人评估最后得得分第五讲讲绩效考核的量量化方法---关键业业绩指标评价价法(KPI)4、关键业绩绩指标（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的的一种，但它它围绕企业的的核心竞争力力与战略导向向而设定目标标，并进行层层层分解，最最终在各部门门形成关键目目标作为部门门业绩考核的的一种方法。。企业的战略是是什么？成功的关键因因素是什么？？什么是关键绩绩效？关键战略导向的KPI指标标体系战略导向KPI体系与一一般绩效考核核体系的差异异战略导向KPI体系一般绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务指标产生自上而上，对组织的战略进行层层分解根据以往的现象进行指标来源组织的战略目标的需要与竞争对手的情况特点的程序，对过去的行为与绩效的修正指标构成通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键键KPI3、指标的定定义和描述4、确定目标标与权重5、形成目标标体系4.1建立立KPI库思路经营流程分解解指标体系组织结构分解解方法依部门责任依职类职种性性质依平衡记分卡卡责任手段A、依部门承承担责任不同同建立的KPI库思路组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例--依部部门承担责任任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额指标客户服务指标经营安全指标生产部成本指标质量指标经营安全指标工程部成本指标质量指标竞争指标采购部成本指标质量指标人力资源部经营安全指标B、依据职类类职种工作性性质的不同建建立KPI体体系思路……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2提升客户满意意降低成本示例--依据据职类职种工工作性质的不不同职类管理服务类市场类工程类职种财务HR营销支持营销采购工艺研发提升满意度降低成本增加收益……4.2、选择择关键KPI寻找关键KPI方法外部导向成功关键分分析平衡记分卡卡A、外部导导向法（标标杆基准法法）指标XA公司B公司C公司D公司基准公司本公司差异标杆基准的的分类按参照对象象分个体行为标标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标标杆系统管理职能的的标杆系统统跨职能的标标杆系统标杆基准法法选择关键键KPI的的流程找出企业的的运营瓶颈颈；选择研究业业内领先的的业绩，剖剖析其共同同特征，构构建标杆框框架；深入分析企企业的经营营模式，从从系统的角角度剖析归归纳其竞争争优势的来来源，总结结成功的关关键要领；；将标杆企企业与本本企业比比较分析析，找出出差距，，确定本本企业的的能够赶赶上甚至至超越的的关键KPIB、成功功关键分分析法思路通过鱼骨骨图分析析企业成成功的关关键因素素，提炼炼出导致致成功的的关键业业绩模块块（KPI维度度）过去成功功靠什么么，过去去成功因因素；其中哪些些是持续续的，哪哪些是阻阻碍的；；未来成功功的关键键是什么么；将关键业业绩模块块层层分分解为关关键要素素，并细细化为可可量化考考核的各各项指标标；每个维度度的内容容是什么么；如何保证证这些维维度的目目标能够够实现；；每个维度度目标实实现的关关键措施施和手段段是什么么；维度目标标实现的的标准是是什么；；确定KPI，审审核KPI指标标的合理理性；示例：请请根据以以下某电电子公司司的信息息用成功功关键分分析法建建立KPI背景资料料：湖南某电电子科技技开发有有限公司司，成立立于1996年年，主要要一直生生产及销销售XXX系列列电子元元器件，，创业之之初共8名员工工，总资资产不足足50万万，经过过了10年的发发展，现现年收入入4.7亿，年年利润6000万，在在职员工工1300多人人，市场场占有率率25%，现居居业内前前三名。。因其前身是湖湖南某XXXX电子研究究所XX科，，1997年年脱离研究所所成立有限公公司，变成员员工持股100%的民营营企业，所开开发的产品在在质量上可替替代进口产品品，但在价格格上是进口产产品的60~80%。在业内以开发发新客户速度度快，老客户户队伍稳定而而著称。目前公司30天以上应收收帐款比率低低于5%……….示例：某电子子公司成功关关键分析成功的原因步骤1、KPI维度分析析步骤2、KPI要素---解析步骤2、KPI要素—解解析细化步骤2、KPI要素—解解析细化指标标KPI维度KPI要素KPI指标KPI维度KPI要素KPI指标步骤3、审核KPI指指标的合理性性该指标是否可可理解？该指标是否可可控制？该指标是否可可实施？该指标是否可可信？该指标是否可可衡量？支持该指标的的数据是否可可低成本获取取？该指标是否与与目标一致？？该指标是否与与整个指标体体系一致？4.3、KPI的指标定定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式4.4确定定目标与权权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年去年今年明年目标市场占有率人均利润…….与内部控制相关密切的KPI指标项目现行水平全行平均水平全行最佳水平数值赶超时间数值赶超时间数值赶超时间4.5、形成成目标体系：目标责任书和和考核表的确确定专业集团的要要求（战略和规划划）企业环境分析析表（经营检检讨）经营重点和常规KPI指标梳理表成员企业改进KPI指标和管理要项分析表企业目标责任书企业季度考核表管理者年度述职表部门环境分析表（问题分析）部门改进KPI指标表管理者年度述职表其他部门改进KPI指标其他部门环境分析表（问题分析）指标与行为模块对接库员工改进KPI指标与行为指标对接表专业技术类员工月度考核表作业层员工月度考核表企业年度行动策略表部门年度行动策略表部门月度考核表员工常规KPI指标员工改进KPI指标每日评价记录表管理者月度考核表部门常规KPI指标管理者季度考核表公司KPI指标分解表企业季度行动计划表部门月度行动计划表部门问题检点表部门目标责任书部门职责岗位职责经营重点和常常规KPI指指标梳理表：：经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标成员企业环境境分析表当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：“企业当年经营营管理主要问问题”应该从企业业内部工作内内容各个方面面进行检讨。。“问题的的根源”应该该从企业内部部去寻找。200X年企企业改进KPI指标和管管理要项分析析表改进策略KPI指标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工……改进项目分析内容可以根据具体体问题进行确确定。No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：年年月月日日报告人：企业年度行动动策略表No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：年年月月日日报告人：企业季度行动动计划表KPI指标分分解表公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值工具：KPI指标体体系结构参考：部门职责定位位、工作流程程部门环境分析析表部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：“部门问题””应该从部门门内部去寻找找。梳理的思思路应该先总总结部门工作作内容，然后后从部门的各各个方面去梳梳理。每一项项工作内容还还可以从工作作的计划、执行、、监督和反馈四个环节去梳梳理和检讨。。200X年部部门改进KPI指标和管管理要项分析析表改进策略KPI指标&管理要项指标值归纳项目分析内容部门年度行动动策略表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：：部门月度度行动计计划表日期：年年月月日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：：第六六讲讲绩效考核核的量化化方法---平平衡记分分卡传统：以财务性性数据为为主的绩绩效管理理体系特点年度经营营计划中中纲要性性提示若若干非财财务性目目标规划划的指标标，但缺缺乏与日日常运作作连结的的执行计计划企业的定定期检查查以衡量量财务性性指标的的实现情情况作为为重点，，忽略了了非财务务性指标标非财务性性指标与与整个评评估体系系未作很很好的因因果联结结财务性数数据发生生的根本本原因，，不做深深入的分分析和调调查客户面内部流程程财务性指指标非财务性性指标销售收入入利润总额额资金回笼笼现金流量量成本支出出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长长面5、平衡记记分卡以财务性数数据为主的的绩效管理理体系对企企业发展带带来的不利利影响以收益为基基础的财务务数字，仅仅能够衡量量过去决策策的结果，，却无法评评估未来的的绩效表现现，容易误误导企业未未来发展方方向当财务指标标为企业绩绩效评估的的唯一指标标时，容易易使经营者者过分注重重短期财务务结果。在在相当程度度上，也使使得经营者者变得急功功近利，有有强烈动机机操纵报表表上的数字字，而不愿愿就企业长长期策略目目标进行资资本投资，，因为这些些并不利于于短期盈余余的表现由于不重视视非财务性性指标(如如服务或品品质)的评评估，致使使企业竞争争力下降，，原本强劲劲的财务数数字有可能能逐渐恶化化片面的指标标收集，难难以推动整整体绩效的的改善平衡记分卡卡平衡记分卡卡是哈佛大大学财会学学教授罗伯伯特ₕ卡普普兰与复兴兴方案公司司总裁戴维维ₕ诺顿在在积累了大大量实践经经验的基础础上，建立立的一套管管理系统。。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量财务性指标标是一般企企业常用于于绩效评估估的传统指指标财务性绩效效指标可显显示出企业业的战略及及其实施和和执行是否否正在为最最终经营结结果(如利利润)的改改善作出贡贡献。但是是，不是所所有的长期期策略都能能很快产生生短期的财财务盈利非财务性绩绩效指标(如质量、、生产时间间、生产率率和新产品品等)的改改善和提高高是实现目目的的手段段，而不是是目的的本本身。财务面指标标衡量的主主要内容：：收入的增增长、收入入的结构、、降低成本本、提高生生产率、资资产的利用用和投资战战略等平衡记分卡卡的四个层层面：财务务面结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡要求企业业将使命和和策略诠释释为具体的的与客户相相关的目标标和要点企业应以目目标顾客和和目标市场场为方向：：企业应当当关注于是是否满足核核心顾客需需求，而不不是企图满满足所有客客户的偏好好客户最关心心的不外于于五个方面面：时间，，质量，性性能，服务务和成本。。企业必须须为这五个个方面树立立清晰的目目标，然后后将这些目目标细化为为具体的指指标客户面指标衡衡量的主要内内容：市场份份额、老客户户挽留率、新新客户获得率率、顾客满意意度、从客户户处获得的利利润率平衡记分卡的的四个层面：：客户面结果果性性指指标标过程程性性指指标标财务务面面客户户面面内部部营营运运面面学习习与与成成长长面面传统统的的绩绩效效指指标标新增增的的绩绩效效指指标标平衡衡记记分分卡卡的的四四个个层层面面：：内内部部营营运运面面建立立平平衡衡记记分分卡卡的的顺顺序序，，通通常常是是在在先先制制定定财财务务和和客客户户方方面面的的目目标标与与指指标标后后，，才才制制定定企企业业内内部部流流程程面面的的目目标标与与指指标标，，这这个个顺顺序序使使企企业业能能够够抓抓住住重重点点，，专专心心衡衡量量那那些些与与股股东东和和客客户户目目标标息息息息相相关关的的流流程程内部部运运营营绩绩效效考考核核应应以以对对客客户户满满意意度度和和实实现现财财务务目目标标影影响响最最大大的的业业务务流流程程为为核核心心内部部运运营营指指标标既既包包括括短短期期的的现现有有业业务务的的改改善善，，又又涉涉及及长长远远的的产产品品和和服服务务的的革革新新内部部运运营营面面指指标标涉涉及及企企业业的的1)改改良良/创创新新过过程程、、2)经经营营过过程程和和3)售售后后服服务务过过程程结果果性性指指标标过程程性性指指标标财务务面面客户户面面内部部营营运运面面学习习与与成成长长面面传统统的的绩绩效效指指标标新增增的的绩绩效效指指标标平衡衡记记分分卡卡的的四四个个层层面面：：学学习习与与成成长长面面学习习与与成成长长的的目目标标为为其其他他三三个个方方面面的的宏宏大大目目标标提提供供了了基基础础架架构构，，是是驱驱使使上上述述记记分分卡卡三三个个方方面面获获得得卓卓越越成成果果的的动动力力面对激烈烈的全球球竞争，，企业今今天的技技术和能能力已无无法确保保其实现现未来的的业务目目标削减对企业学学习和成长能能力的投资虽虽然能在短期期内增加财务务收入，但由由此造成的不不利影响将在在未来对企业业带来沉重打打击学习和成长面面指标涉及1)员工的的能力、2)信息系统统的能力、3)激励、、授权与相互互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面面传统的绩效指指标新增的绩效指指标指标间的因果果关联更进一步而言言，平衡记分分卡的发展过过程中特别强强调描述策略略背后的因果果关系，借客户面、内内部营运面、、学习与成长长面評估指標標的完成而達達到最終的財財務目標。學習与成长面面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改改善生产流程改善善客戶面客戶滿意度品牌市场价值值財務面净资产回报率率销售净利率总资产周转率率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)引入平衡记分分卡的运作流流程说明远景*说明远景：：完整、具体体*达成共识：：成功的因素素业务规划*设订业务目目标*保证与战略略目标的一致致*资源的优化化配置*建建立立衡衡量量尺尺度度和和标标准准平衡衡记记分分卡卡沟通通*沟沟通通与与理理解解*设设定定目目标标：：部部门门与与个个人人*报报酬酬与与绩绩效效的的联联结结反馈馈与与学学习习*明明确确对对远远景景的的共共识识*提提供供反反馈馈*促促进进战战略略考考察察与与学学习习由上上而而下下的的绩绩效效目目标标建建立立总经经理理部门门科室室、、车车间间企业业目目标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标关键成功因因素/指标财务性指标标非财务性指指标小组股东报酬最最大化(如：企业赢利、股市表現等等)提升对股东的附加价值(如:各部门的财务传标、市场占有率)先行指標完完成率(如:营销销、成本等指標標)先行指標完完成率(如，依计计划完成培培训任务，，如期完成成财务报表表)关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标关键成功因因素/指标标建立平衡记记分卡举例例企业发展目目标和策略略提高净资产产回报率提高企业盈盈利水平提高资产利利用率财务方面客户方面内部营运方方面学习与成长长方面控制合理的的财务结构构提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高客户盈盈利提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力提高客户关关系管水平平提高供应链链管理水平平建立并持续续改善倍达达流程和制制度提高职能管管理水平持续提高员员工技能水水平创建企业文化化提高员工满意意度提高应用系统统的应用水平平提高整体劳动动生产率建立关键成功功因素与绩效效指标举例先从一个行业业外的案例了了解其之间的的关系，再结结合上一讲关关键KPI的的思路完成一一个岗位的平平衡记分卡式式考核表建立关键成功功因素与绩效效指标举例企业发展目标标和策略提高净资产回回报率提高企业盈利利水平提高资产利用用率财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方方面控制合理的财财务结构提高市场份额额提高经销商满满意度提高最终客户户满意度建立良好的企企业和品牌形形象提高客户盈利利提高技术创新新水平提高对市场的的洞察力提高客户关系系管水平提高供应链管管理水平建立并持续改改善倍达流程程和制度提高职能管理理水平持续提高员工工技能水平创建企业文化化提高员工满意意度提高应用系统统的应用水平平提高整体劳动动生产率财务方面的关关键成功因素素与绩效指标标的因果关系系举例关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门核心指标一般指标总资产周转率率提高资产利用用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标标客户方面的关键成成功因素与绩绩效指标的因因果关系举例例关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指标标主要负责部门门提高最终客户户满意度最终客户满意意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营运方面的关键成成功因素与绩绩效指标的因因果关系举例例提高技术创新新水平技术创新综合合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素素关键成功因素素关键绩效指指标主要负责部部门关键绩效指指标核心指标一般指标学习和成长长方面的关键键成功因素素与绩效指指标的因果果关系举例例持续提高员员工技能水水平员工技能提提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因因素关键成功因因素关键绩效指指标主要负责部部门关键绩效指指标核心指标一般指标平衡记分卡卡式考核表表指标类别指标名称权重目标实际单项得分说明财务客户运营成长总分6：绩效管理制制度A企业绩效效管理制度度：第一章总总则第一条目目的第二条理理念第三条适适用范围第二章考考评体制第四条考考评分类第五条考考评责任第六条组组织者第七条申申诉第三章中中高层管理理者考评第八条中中高层管理理者考评适适用对象第九条考考评周期第十条考考评内容第十一条程程序第四章基基层管理及及专业人员员考评第十二条对对象第十三条评评价周期期第十四条日日常记录录第十五条考考评内容容第十六条绩绩效管理理过程第五章普普通员工工考评第十七条适适用对象象第十八条评评价周期期第十九条考考评内容容第二十条绩绩效管管理过程第六章结结果应用用第二十条绩绩效考考核结果的的应用第二十一条条考核核结果的具具体应用1.绩效效工资的发发放2.基本工工资调整。。第七章附附则第二十一条条修改、、废除权第七讲讲员工绩效辅辅导与反馈馈绩效反馈目标导向及时、持续续具体相关富有成效绩效辅导的的4个步骤骤观察与反馈馈寻找问题与与原因教导分析改善计划如何进行绩绩效反馈“批评”的的第一个金金点子：汉汉堡原理绩效考评中中常见的十十大误区像我晕轮较应政治压力宽厚性与严厉性误差马太效应盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见定势第八讲讲绩效结果运运用与案例例研讨案例分析某企业是以以一家以分分销为主的的公司，人人数不多，，管理人员员也不足，，无法进行行绩效管理理，现在对对销售员的的激励是以以提成为主主的薪酬方方案，主要要方式是：：工资：基本本工资1200+提提成提成=回款款X提成比比率（0.08%））结果：每个个销售员平平均在3000左右右请问这样的的制度有何何问题，应应如何改善善？薪酬取取决于于什么么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力薪酬的基本本形式基本形形式（从短期至至长期）基本工工资奖金/佣金金津贴补贴福利保险股权股票期期权其中，基本本工资的基基本形式：：计件工工资计时工工资技能挂挂钩工工资（（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂挂钩工工资（（Performance-RelatedPay,PRP）小组业业绩挂挂钩工工资利润挂挂钩工工资岗位工工资职能工工资年薪制制工资资工资类型及及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦绩效与薪薪资的关关连周期期周期长，，操作起起来相对对比较简简单，对对员工的的激励作作用降低低，尤其其在人员员流动大大的地区区。周期短，，操作不不容易，，对企业业的绩效效管理系系统要求求很高！！一个是说说明被考考核者的的成绩，，一个说说明管理理者的成成绩。被被考核者者的成绩绩好坏，，与管理理者是有有直接关关系的绩效考核核的结果果说明两两个问题题TheEnd9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。05:32:3805:32:3805:3212/23/20225:32:38AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2205:32:3805:32Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。05:32:3805:32:3805:32Friday,December23,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2205:32:3