培训领导力北大总裁班

1华润集团领导力发展项目组2009年2月华润集团领导力素质模型宣导会标准课件导入发言3了解领导力发展的基本理论了解华润集团领导力发展的背景了解华润集团领导力素质模型及其应用收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划研讨会目标4研讨会日程时间内容上午导入发言：介绍会议目标、日程安排介绍：华润集团领导力发展的背景介绍：华润集团领导力发展整体思路介绍：领导力发展基础理论知识茶歇介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息）下午介绍：华润集团领导力素质故事征集标准讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事汇报与点评茶歇介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划关闭发言华润集团发展领导力的背景

6应对领导者和企业转型的需要实现战略使命的需要赢得竞争的需要持续增长的需要创造优秀企业文化的需要成为受人尊重企业的需要华润集团发展领导力的六大需要7领导者转型从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型从创业型经理人到职业型企业家的转型从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型企业转型从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？应对领导者和企业转型的需要8华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企在主营行业成为领导者是我们的使命华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、行为、制度及流程华润要成为实现经理人价值最大化的平台面对庄严使命，我们准备好了吗？实现战略使命的需要9面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？赢得竞争的需要竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业——难度大中国市场的竞争就是国际化竞争——对手强成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点——巨大的压力竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开

——文化优势10我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企业临界”当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？持续增长的需要11大量的事实证证明，从成熟熟走向卓越的的企业其背后后真正的原因因在于卓越文文化的形成，，而这种文化化才是真正推推动企业走向向成熟的根本本伴随企业增长长，人员增加加了，文化却却稀释了；亚亚文化强化，，主流文化弱弱化；同一个个华润，不同同的文化一把手是文化化的塑造者和和传播者，领领导风格对组组织文化、组组织氛围和业业绩表现有决决定性的影响响一流的企业一一定有一流的的企业文化，，作为文化的的塑造和传播播者，我们领领导人准备好好了吗？你是是如何做的？？创造优秀企业业文化的需要要12华润走过七十十余年光辉历历程，历史上上我们赢得无无数掌声成为受人尊重重的企业是我我们新的追求求历史证明，大大型企业往往往成为推动社社会文明的重重要力量未来我们不仅仅为国家贡献献物质财富，，更要贡献精精神财富除了经济财富富，我们还能能拿什么奉献献给社会？成为受人尊重重的企业的需需要13创业家情结股东代表心态态超级业务经理理作风和谐背后的不不坦诚公司政治华润集团领导导人五大现象象华润集团主营营行业有今天天的市场地位位,离不开创业家家的拚劲、激激情、智慧和和胆识。但伴伴随着业务的的成长，“创创业家情结””也成为进一一步成长的羁羁绊：骄傲自满，沾沾沾自喜，热热衷于树立个个人权威股东意识淡漠漠，将事业成成功归为自己己的功劳，视视经理人队伍伍为自己的私私有财产当初打天下的的同志，搞得得不团结，甚甚至走向分裂裂，组织氛围围差工作虽富有激激情，但作风风独断专行，，听不进别人人的意见，对对下属简单粗粗暴固步自封，沉沉湎于过往的的成绩和经验验，无法超越越自我事必躬亲，不不放手，不授授权，不培养养接班人或长长期培养不出出接班人，感感觉自己不可可替代业务虽仍在快快速成长，但但已现隐忧创业家情结14有些经理人在在华润有很长长的工作经历历，成为业务务领导后，没没有及时转型型成为职业经经理人，仍然然残留着浓重重的股东代表表心态：工作作风表面面、浮躁，市市场意识淡漠漠，不深入钻钻研业务，对对市场没有感感觉以股东代表自自居，没有大大局观，没有有整体意识，，永远只在自自己的位置和和角度看待集集团的领导和和员工、同事事，对集团的的制度、流程程置若罔闻，，对下面摆出出老板的架子子，官僚习气气重有的业务基础础和品牌都很很好，具备行行业领先的条条件，但因思思想封闭、开开拓力不足，，发展缓慢，，丧失了大好好机会喜欢空话、套套话；说的多多，做的少；；一说就大，，一做就小保位置，守摊摊子，缺乏冒冒险和创新意意识股东代表心态态15由于业务高速速扩张，很多多同事没有经经过领导力发发展的训练，，没有及时完完成思维和角角色转换，就就较早的走上上了较重要的的领导岗位，，因而表现出出诸多不适应应性：关注具体问题题，乐于当救救火队员，缺缺乏通过管理理体系建设解解决问题的意意识和能力，，不善于用组组织的力量来来系统地解决决问题关注业务多，，关注团队少少，不授权，，班子不团结结，后继乏人人战术意识强，，战略思维弱弱，缺乏长远远谋划能力随着企业规模模增长，疲于于奔命，力不不从心超级业务经理理作风16华润人享受四四海一家的兄兄弟情谊，但但如果这种兄兄弟情谊是建建立在缺乏坦坦诚的基础上上，则会毁掉掉我们的事业业：我们尚未真正正建立起一套套简单、直接接、坦诚的工工作氛围。有有的同事敢说说真话，不怕怕得罪人，对对事业负责；；但也有的同同事不敢进行行思想和观点点交锋，讲问问题轻描淡写写，讲成绩滔滔滔不绝；不不能面对真实实的批评，喜喜欢听恭维话话，受不了批批评的语言为了维持表面面和谐，粉饰饰坏消息，报报喜不报忧当面不说，背背后乱说；会会上不说，会会后乱说业务能力不不行，靠毫毫无原则的的拉帮结派派，为自己己谋求生存存的空间总是看到别别人的缺点点，总是觉觉得自己很很能，而事事实恰恰相相反，干一一个业务，，垮一个业业务喜欢对权力力的追逐，，而从不为为下属排忧忧解难缺乏坦诚是是商业生活活中最卑劣劣的秘密。。——杰克韦尔尔奇《赢》和谐背后的的不坦诚17大企业病，局部利益、、部门利益益，过于微观，，忽视了组组织架构和和人才对业业务的推动动力公司政治1819华润领导人人普遍存在在以下五大大弱点缺乏高层次次的战略性性与创新性性思维客户导向、、客户潜在在需求理解解较弱系统性组织织能力建设设不足缺乏有效的的团队协作作互助领导风格单单一，缺乏乏愿景式激激励相当部分的的领导人营营造了消极极的组织氛氛围华润整体的的领导力水水平，整体体还处于比比较低的阶阶段华润集团领领导力测评评结果发现现20华润集团要要重塑简单单、坦诚、、阳光的企企业文化简单的人与与人的关系系是组织效效率的基础础坦诚是所有有商业文化化的基石阳光文化是是人与人之之间相互欣欣赏，相互互激励，有有同理心，，善于换位位思考通过发展一一把手的领领导力来重重新塑造简简单、坦诚诚、阳光的的华润文化化是集团未未来工作的的重点。华润集团领领导力发展展整体思路路22华润集集团领领导力力发展展的使使命为集团团培养养受到到国际际业内内高度度尊重重的职职业经经理人人队伍伍，并并逐渐渐形成成适合合经理理人发发展的的文化化和制制度环环境，，将华华润打打造成成为经经理人人价值值最大大化的的平台台。23华润集集团领领导力力发展展的目目标五年内内培养养600名受到到业内内高度度尊重重的经经理人人队伍伍；近近期目目标是是启动动60班，这这是为为期18个月的的综合合领导导力发发展项项目，，培养养利润润中心心及集集团领领导的的后备备队伍伍。24华润集集团领领导力力发展展的核核心理理念以科学学测评评和在在实践践中检检验选选对人人以综合合训练练提升升和发发展人人以跨部部门跨跨行业业的挑挑战性性工作作历练练人以事业业平台台和优优秀文文化留留住人人领导者者的定定义领导者者应善善用愿愿景、、理念念、激激励、、协调调，来来带领领和影影响组组织，，从而而产生生凝聚聚力、、执行行力和和创造造力。。25华润集集团的的领导导人华润的的领导导人是是指独独立负负有经经济责责任和和管理理责任任的““一把把手””（含含董事事长和和总经经理）），包包括三三批人人及其其有潜潜力的的继任任者：：集团领导导一级利润润中心及及部室总总经理各一级利利润中心心区域总总经理、、城市公公司总经经理、部部门总经经理，包包括厂长长等华润集团团领导力力的发展展对象，，是指以以上三批批人及其其继任者者。2627华润集团团领导力力发展的的三个阶阶段建立领导力素质模型建立领导力测评发展中心建立领导力发展体系28第一阶段段——建立领导导力素质质模型华润集团团领导力力测评模模型29第二阶段段——建立测评评发展中中心建立基于于集团领领导力素素质模型型的测评评中心，，在模拟拟的基础础上进行行深度测评评，提升升经理人人的自我我觉察能能力，并并进行反反馈辅导导引进其它它辅助性性测评工工具，用用于不同同层面人人员的选选拔与发发展等开展综合合性培训训项目，，如“60班”、““70班”等积极探索索在业务务单元层层面开展展综合领领导力发发展项目目30第三阶段段——建立领导导力发展展体系建立完善善的领导导力发展展体系（（包括制制度、流流程、机机制），，并与人人力资源源其他功功能对接接，使其其成为企企业管理理系统有有机的组组成部分分。具体表现现在：选拔与招招聘人才盘点点人才梯队队规划绩效管理理薪酬管理理………领导导力力素素质质模模型型基基础础理理论论介介绍绍32素质质定义义：：在一一个个特特定定的的岗岗位位、、组组织织、、文文化化中中，，可可以以区区分分卓卓越越绩绩效效表表现现和和普普通通绩绩效效表表现现的的行行为为特特点点。。33素质质———冰山山模模型型34素质质———冰山山模模型型案案例例解解读读35素质质———三个个类类别别核心心素素质质：：公司司所所有有人人员员都都需需要要具具备备的的素素质质特特征征专业业素素质质：：公司司内内特特点点岗岗位位族族群群的的素素质质特特征征领导导力力素素质质：：针对对公公司司负负有有管管理理职职责责群群体体的的素素质质特特征征36素质模模型素质模模型定定义：：素质模模型是是与绩绩效直直接相相关的的一系系列素素质的的组合合，他他们整整体的的发挥挥能促促使任任职者者产生生卓越越的绩绩效表表现。。可持续发展关注市场推动结果发展自己和员工不断进步追求高效益激励承诺飞利浦领导力模型某银行行的管管理后后备人人才素素质模模型37领导力力素质质模型型的应应用素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔38领导力力素质质模型型的应应用——招聘和和选拔拔众多实实证研研究均均表明明：以以素质质为基基础的的招聘聘的效效度普普遍要要大于于传统统的招招聘方方法。。通过过基于于素质质的招招聘选选出的的人选选，往往往在在以后后的工工作中中有较较为出出色的的表现现，有有较低低的离离职率率和较较高的的晋升升概率率。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔面试前前：确定拟拟招聘聘的岗岗位和和职责责、界界定岗岗位所所需的的素质质、根根据素素质要要求设设计相相关问问题和和评价价表、、挑选选候选选人；；面试中中：运用行行为事事件访访谈和和行为为解码码来识识别人人才素素质；；面试后后：将通过过行为为事件件访谈谈和解解码而而了解解到的的候选选人的的素质质与拟拟招聘聘的岗岗位的的素质质要求求进行行比对对，从从而挑挑选出出与岗岗位要要求最最匹配配的合合适人人选。。Process39领导力力素质质模型型的应应用——培训与与发展展建立基基于素素质模模型的的培训训开发发体系系，将将有助助于避避免目目光短短浅或或盲目目随大大流，，保障障整个个培训训开发发体系系是集集中做做正确确的事事，而而不只只是做做眼前前的事事。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定培训训内容（1）找出素质质差距。首首先依据战战略与外部部竞争环境境分析，确确定企业核核心能力差差距。其次次是依据个个人职业发发展计划、、绩效考核核结果以及及对核心人人才的评估估，寻找个个人的素质质差距。（2）分析差距距，确定优优先顺序。。首先要分分析素质差差距对绩效效带来的影影响，然后后根据业务务发展需要要确定素质质弥补的优优先顺序。。2、制制定定/执行行培培训训计计划划3、培培训训效效果果评评价价Process40领导导力力素素质质模模型型的的应应用用———绩效效管管理理以素素质质为为基基础础的的绩绩效效管管理理不不仅仅强强调调要要完完成成的的工工作作指指标标，，而而且且要要帮帮助助管管理理者者明明白白怎怎么么完完成成这这些些指指标标，，需需要要哪哪些些素素质质和和能能力力作作为为支支持持。。180度或或者者360度的的领领导导力力素素质质评评估估可可以以帮帮助助管管理理者者明明确确未未来来发发展展方方向向，，把把硬硬指指标标和和软软指指标标结结合合起起来来。。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、深深入入理理解解各各项项素素质质的的意意义义和和作作用用；；2、确确定定哪哪些些素素质质对对帮帮助助管管理理者者完完成成工工作作目目标标最最为为重重要要；；3、评评价价管管理理者者在在这这些些素素质质上上的的表表现现；；4、找出出每个个管理理者最最需要要提高高和改改进的的素质质；5、同管管理者者进行行讨论论分析析，制制定行行动计计划以以提高高相应应素质质；6、在能力成成熟后，可可以用素质质对工作表表现进行评评价，再配配合业绩的硬硬指标，对对管理者进进行整体的的评估；7、参考评价价结果，给给管理者定定未来的晋晋升和发展展的方向；；Process41领导力素质质模型的应应用——薪酬管理基于素质的的薪酬管理理与通常的的薪酬管理理相比，其其优点在于于：可以照照顾到那些些有潜质（（素质）的的人，可以以较好的评评价某些专专家类型的的岗位，同同时也可以以衡量那些些很难用硬硬指标来衡衡量的岗位位。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、确定可以以用基于素素质的薪酬酬理念来付付薪的岗位位族群；2、为每个岗岗位族群建建立一个素素质模型；；3、制定一套套公平合理理的衡量素素质的方法法和程序；；4、确定各岗岗位族群里里每个岗位位层级的薪薪酬水平；；5、确定每个个层级的薪薪酬带宽；；6、以基于素素质的绩效效评估结果果为依据确确定薪酬的的增长情况况。Process42借鉴领导力力素质模型型，当员工工在考虑未未来可能担担任的领导导岗位时，，他可以比比照这些素素质来发展展自己；从从企业的角角度出发，，通过素质质来培养和和选拔后备备干部，已已经被证明明是科学有有效的方法法之一。素质模型培训与发展职业发展规划绩效管理后备干部培养计划薪酬体系招聘和选拔1、找出关键键的领导岗岗位；2、明确这些些关键岗位位所需的素素质；3、评价潜在在候选人在在关键岗位位所需要各各项素质上上的表现；；4、评价价候选选人晋晋升的的可行行性或或者找找出未未来在在哪些些方面面需要要提高；；5、选出出每个个关键键岗位位的提提名候候选人人；6、对其其进行行进一一步的的素质质提升升计划划并付付诸实实施。。Process领导力力素质质模型型的应应用——后备干干部培培养计计划华润集集团领领导力力素质质模型型44华润集集团领领导力力素质质模型型45华润集集团领领导力力素质质模型型图解解“创造造组织织优势势”及“引领领价值值导向向”置于图图形底底部，，分别别代表表企业业内部部硬性性能力力和软软性能能力，，是企企业生生存及及发展展的根根基；；“赢得得市场场领先先”置于图图形顶顶部，，是企企业努努力的的方向向，是是企业业的战战略目目标；；“赢得得市场场领先先”是企业业持续续“创造造组织织优势势”及“引领领价值值导向向”的动力力，而而“创造造组织织优势势”及“引领领价值值导向向”为“赢得市市场领领先””源源不不断地地提供供能量量和支支持。。46华润集团领导导力素质模型型图解朝上的“↑”体现了积极极向上、动态态活力的精神神内涵。三个“人”字体现了华华润集团人力力资源核心价价值观：尊重重人的价值；；开发人的潜潜能；升华人人的心灵。一个“众”字体现了华华润集团领导导力不仅是指指个人领导力力，同时也强强调团队领导导力、组织领领导力。47华润集团领导导力素质模型型图解赢得价值领先先：华润黄代表朝朝气、积极、、领先，代表表收获和成果果。创造组织优势势：蓝色代表规则则和程序，组组织优势即是是指企业的战战略、文化、、制度、流程程、机制。引领价值导向向：绿色代表生命命和生机，价价值导向是领领导人的生命命之本，是华华润基业常青青的根基。48第一类：赢得得市场领先CompeteforMarketLeadership为客户创造价价值(CreatingValueforCustomer)战略性思维(ThinkingStrategically)主动应变(ActingProactively)第二类：创造造组织优势Re-generateOrganizationalAdvantage塑造组织能力力(BuildingOrganizationCapability)领导团队(LeadingYourTeam)跨团队协作(CollaboratingacrossTeam)第三类：引领领价值导向ChampionCorporateCredo正直坦诚(ActingwithIntegrity)追求卓越(DrivingforExcellence)华润集团领导导力素质模型型49定义：以客户为中中心，研究并并洞察其需求求，不断驱动动产品和服务务的改善和创创新，为客户户创造价值，，赢得忠诚的的客户。维度：对客户需求求的满足程度度注释：客户在这里里指的是外部部的客户层级四：引领领需求，创新新价值♦前瞻性地地预测客户需需求可能的发发展趋势，提提前做出筹划划，引领客户户需求。♦与客户缔缔结利益共同同体，与客户户建立长期的的双赢战略伙伙伴关系，共共同应对未来来挑战，携手手客户获得长长期成功。♦重塑产业业价值链，为为客户提供创创新的增值服服务。层级三：洞察察潜在需求，，超越客户期期望♦基于对客客户需求的深深入研究，发发现客户的潜潜在需求，通通过额外的努努力，完成对对客户的服务务，使客户感感受到超出期望的服务质质量。♦根据客户户的需求，在在不增加客户户的开支及不不损失公司利利益的前提下下，提供超值值的解决方案案、产品或服服务。注释：潜在需需求指的是客客户已经意识识到的需要但但还未寄望会会被满足。层级二：不断断反思及改进进对客户的服服务♦主动反思思产品和服务务的问题，并并提出改进措措施。♦从客户提提出的问题中中，找出背后后在制度和流流程中的漏洞洞，通过制度度和流程的改改进，保障产产品和服务的的持续优化，根治问题题。♦和客户保保持密切联系系，以主动沟沟通，倾听客客户声音等方方式，去总结结及反思对客客户服务的改改进。层级一：提供供满意的服务务，响应客户户的要求♦迅速响应应，以真诚、、负责的态度度及时提供令令客户满意的的服务和产品品。♦当顾客提提出问题时，，以首问负责责的态度花时时间与精力为为顾客处理问问题。1、为客户创造造价值（CreatingValueforCustomer）50定义：面对各种情情境，基于于数据信息息，运用多多种思维方方式，系统统性地形成成对业务的的认识和判判断，并最最终做出有有创意的战战略性决策策。维度：围绕思考的的广度、深深度层级四：洞洞察趋势，，突破思维维♦判断行行业未来3-5年变化趋势势，进行突突破性思考考，指出战战略方向。。♦颠覆性性思考，创创新商业模模式，重新新定义行业业格局。层级三：全全局思考，，把握本质质♦从全局局的角度平平衡各种因因素的利弊弊，运用情情景规划的的方式思考考不同战略略的可行性性，找出最最佳战略。。♦在多变变情境中，，迅速抓住住业务成败败的核心因因素，进行行灵活的战战略调整。。♦从多个个维度进行行思考，找找到实现战战略目标的的杠杆解。。层级二：深深刻分析，，发现规律律♦运用结结构性管理理工具对行行业、市场场、产品、、客户进行行分析。♦通过各各种方式发发现业务或或行业规律律。注释：这里里说的规律律是指一些些表面的周周期性或常常理性的现现象或特点点，如果是是探讨现象象的背后的的深层原因因，则属于于本质的探探讨。层级一：指指出联系，，分清主次次♦基于于数据信信息分析析，看清清行业、、市场、、产品、、客户等等不同因因素之间间的直接接关联。。♦基于于战略目目标进行行优先级级判断，，分清主主次。2、战略性性思维（（ThinkingStrategically）51定义：预见未来来可能存存在的挑挑战或机机遇，并并且主动动进行谋谋划布局局，争取取并整合合资源，，坚韧地地致力于于问题的的解决。。维度：预见未来来的难度度、解决决问题的的难度层级四：：预见机机遇或挑挑战，果果断决策策♦在充充分判断断未来长长期收益益的基础础上敢于于果断做做出决策策。♦主动动跳出现现有运作作框架，，预见未未来机遇遇或挑战战。♦充分分调动、、组合所所有可利利用资源源，以把把握机遇遇或降低低风险。。层级三：：灵活应应变，坚坚定不移移地完成成既定的的目标♦运用用多种可可行性方方案，争争取整合合各种资资源，一一计不成成，再生生一计，，坚定持持久地采采取行动动。♦在逆逆境中沉沉着应对对、处理理突发性性、复杂杂的事件件，灵活活改变工工作计划划，并有有效推进进工作，，坚持达达成原定定的目标标。层级二：：设定中中长期行行动目标标，制定定行动方方案♦设定定中长期期目标，，构思细细化方案案，考虑虑关键节节点，并并据此制制定行动动方案。。♦建立立长期的的监控机机制，以以保障方方案的有有效执行行。层级一：：积极正正向、直直面问题题♦主动动思考每每天日常常工作中中存在的的问题，，并采取取相应的的行动去去解决。。♦以正正向的心心态看待待日常工工作的困困难，直直面问题题，不退退缩，不不逃避。。3、主动应应变（ActingProactively）52定义：根据企业业整体战战略、文文化、价价值观的的要求，，建立并并持续优优化、完完善组织织架构、、业务与与管理流流程、团团队人才才发展机机制等，，落实战战略、文文化、价价值观，，提升组组织能力力，从而而形成难难以复制制的竞争争优势。。维度：塑造手段段的复杂杂性、与与战略匹匹配程度度层级四：：传播落落实文化化价值观观、打造造难以复复制的组组织优势势♦深刻刻意识到到公司文文化、价价值观重重要性，，通过持持续不断断在组织织内宣传传贯彻、、身体力力行等方方式，在在组织内内落实公公司文化和价价值观的的要求。。♦打破破组织壁壁垒和层层级，推推动建立立独特的的组织文文化，比比如无边边界沟通通的跨组组织协作作文化、、以集体体反思为为核心的的组织学习文文化等。。层级三：：聚焦战战略目标标，建立立战略中中心型组组织♦以战战略为中中心，构构建组织织架构、、业务与与管理流流程、团团队人才才发展机机制等，，保持业业务战略略与组织织建设的的一致性性。♦深刻刻理解公公司战略略，时时时督促和和检查组组织内的的组织架架构、流流程、人人才发展展等机制制是否符符合公司司战略要要求。层级二：：整体规规划，系系统地提提升组织织有效性性♦规划划并建立立组织架架构、业业务与管管理流程程、团队队人才发发展等组组织机制制。♦建立组织织能力提升的的动态调整和和监督机制，，如设定组织织能力提升的的目标，并定定期持续评估估和跟踪。层级一：以组组织能力的视视角看问题，，局部改善调调整♦当问题发发生时，不仅仅仅只是解决决具体问题，，而是通过组组织架构、业业务与管理流流程、团队人人才发展机制制等角度进行局部调整，，以避免问题题再次发生。。♦调查、了了解并思考组组织在组织架架构、业务与与管理流程、、团队人才发发展机制等上上存在的问题题。4、塑造组织能能力（BuildingOrganizationalCapability）53定义：明确团队目标标，建立规则则和体系，实实现团队有序序运作，并激激励团队，培培养团队能力力，有效提升升凝聚力，最最终打造高绩绩效团队。维度：团队有效性的的程度、团队队领导的影响响程度层级四：凝聚聚团队灵魂，，打造高绩效效团队♦通过身体体力行的方式式，或通过象象征性的事件件，塑造、落落实团队文化化和价值观。。♦通过持续续地描绘、阐阐述愿景和使使命，不断感感召、激励团团队，营造高高绩效的工作作氛围。♦采取多样样的领导风格格，针对不同同团队成员的的特点和不同同工作情境的的要求，灵活活应对，打造造高绩效的团团队。层级三：优化化团队运作机机制，确保团团队高效运作作♦系统地评评估、发现团团队的薄弱之之处，并采取取措施加以改改善，如优化化团队配置等等。♦优化团队队运作机制，，如建立奖惩惩规则、协作作流程制度等等，并有效落落实。♦规划团队队人才发展培培养计划，建建立人才梯队队。层级二：促进进团队互动，，创造学习氛氛围♦倡导团队队合作，群策策群力，鼓励励团队积极互互动。♦分享经验验，辅导队员员间的合作，，化解团队合合作冲突。♦为团队学学习提供资源源，创造有利利的学习环境境与氛围。层级一：明确确工作标准，，时时监督反反馈♦明确团队队工作任务、、目标及具体体要求，并明明确团队成员员各自的任务务及角色。♦合理进行行授权，并对对任务的执行行过程进行检检查，并给予予反馈。♦坚持绩效效标准，赏罚罚分明。5、领导团队（（LeadingYourTeam）54定义：尊重和认可跨跨团队的成员员，并与之通通力协作，提提供相互支持持与帮助，以以实现资源共共享，发挥组组织的协同优优势，提升核核心竞争力。。维度：：协作的的难度度，协协作所所产生生的效效果注释：：跨团队队指的的是跨跨部门门、跨跨业务务单元元。层级四四：建建立持持久合合作机机制，，产生生多元元化协协同效效应♦通过不不断协商，，总结与反反思等方式式，创造多多元化业务务协作模式式，建立持持久的跨团团队合作机机制。♦坚持大大华润视角角，打破边边界，产生生多元化协协同效应，，形成集团团核心竞争争优势。层级三：不不计局部得得失，化解解冲突♦在处理理协作出问问题或矛盾盾时，保持持沉着冷静静，平衡灵灵活性和原原则性，时时刻关注整整个集团的的长远利益益，而不计计较自身利益益的损失。。♦探求双双赢方案，，鼓励并引引导化解跨跨团队合作作中的利益益冲突。层级二：相相互支持，，建立合作作♦了解跨跨团队的资资源分布情情况，工作作中有意识识地寻求跨跨团队的支支持。同时时，当其他他团队需要要支持时，，亦提供帮帮助。♦通过共共享资源等等方式、建建立初步、、临时的跨跨团队合作作。层级一：彼彼此尊重，，相互学习习♦尊重跨跨团队成员员的多元化化价值观与与背景，认认可他人的的努力和成成绩。♦愿意向向其他团队队的同事学学习，认真真地向他们们征求意见见和建议。。♦积极主主动地与其其他团队的的同事分享享最佳实践践，以求共共同提高。。6、跨团队协协作（CollaboratingacrossTeam）55定义：做人坦诚，，敢于讲真真话，处事事公正，坚坚持原则，，为公司利利益，不畏畏权威。维度：行为的难易易程度、所所承受外界界压力的大大小层级四：不不畏权威，，犯颜直谏谏♦为公司司整体或长长远利益考考虑，即使使可能危及及个人利益益或面临权权威的巨大大压力，仍仍勇于提出出和坚持个个人的不同同意见。♦当上级级的言行失失当，可能能危害组织织的利益或或违背组织织的原则时时，敢于直直谏。层级三：：直面冲冲突，坚坚持原则则♦面临临冲突和和分歧时时，不回回避矛盾盾，敢于于表明并并坚持个个人观点点，能够够客观公公正地做做出决策策。♦面对对利益诱诱惑时，，坚守职职业操守守，不为为所动。。层级二：：处事公公正，诚诚实可信信♦待人人处事公公平公正正。♦言行行一致，，遵守对对他人的的承诺。。层级一：：遵守规规则，坦坦率真诚诚♦遵循循组织规规则，做做事规范范。♦坦率率真诚，，说真话话，说实实话，少少有顾虑虑，能当当面主动动分享信信息、观观点和评评价。7、正直坦坦诚（ActingwithIntegrity）56定义：勇于不断断挑战自自我，设设定更高高更具挑挑战性目目标，突突破与超超越过去去的成绩绩，积极极主动地地追求更更加卓越越的业务务结果。。维度：所设定目目标的难难度、自自我挑战战的程度度层级四：：挑战不不可能的的任务，，颠覆性性超越自自我♦即使使在看似似不可能能达成的的情况下下，如超超越或引引领世界界或行业业顶级水水准，仍仍勇于承承担风险险，同时时积极投投入必要要的精力与与资源，，缜密分分析风险险点与详详细计划划，全力力行动，，以求最最大可能能地达成成所追求求的目标标。♦不迷迷信权威威，不受受制于自自己已经经取得的的成就，，勇于颠颠覆性突突破及超超越自我我。层级三：迎难难而上，主动动设定或承担担挑战性目标标♦主动为自自己定立具有有挑战性的目目标并积极采采取具体行动动去实现目标标。♦勇于迎难难而上，主动动带头承担公公司所设定的的挑战性目标标，为其他团团队成员起模模范带头作用用。注释：挑战性性目标是指预预计在努力的的状态下能达达成的可能性性也只有80%。层级二：不满满足于现状，，持续改进以以提高效率♦不满足现现状，主动思思考工作中仍仍能提高的地地方，并积极极采取行动，，付诸实践。。♦通过对工工作程序、规规章制度、或或工作方法等等做出具体的的改进，有效效提高工作效效率和质量，，超越预期的的业绩目标。层级一：乐业业敬业，坚持持高质量完成成工作♦乐于接受受工作安排或或任务，愿意意付出额外时时间完成工作作内容。♦对于常规规的事务性工工作，不厌其其烦，高标准准、高质量完完成。8、追求卓越（（DrivingforExcellence）华润集团领导导力素质典型型故事58典型故事——主动应变层级四：预见机遇或挑挑战，果断决决策故事示例：我当时在开发发一个新项目目，想办法降降低成本对这这个项目的成成功是十分关关键。恰好当当时省政府有有个科技成果果转换的项目目，我就希望望通过申请这这个项目，从从而争取资金金。但这个项项目是有要求求的，第一必必须要和高校校结合，第二二必须要有专专利。经过分分析，我认为为通过协调资资源，是可以以抓住这个机机会的。关于于第一个要求求，我马上就就去找我们的的指导老师，，他们就是高高校，和他们们谈过之后，，他们就作为为我们的第一一个合作伙伴伴。关于第二二个要求，集集团内部有人人在美国有专专利，做的是是工艺平台，，我就马上联联系他请他参参与，我们联联合申报，而而这正是国家家最感兴趣的的事情。通过过这种方式最最终得到了省省政府这个项项目，争取到到了资金，降降低了成本。。59典型故事——主动应变层级三：灵活应变，，坚定不移移地完成既既定的目标标故事示例：：那时候我们们在建设一一条新生产产线，面临临着很多的的困难。比比如宏观环环境不好，，这条生产产线又不顺顺，另外当当时煤炭的的供应采购购保障也有有点问题。。这个事当当时我认为为是对行业业的认识、、理解和把把握不行，，所以就组组织大家总总结原因，，开会然后后行动学习习。开始讨讨论是什么么问题导致致业绩下降降，主要从从我们自己己内部找原原因。这是是我们负责责的第一条条线，大家家过去都没没有搞过，，全国也不不是很多，，所以是一一种尝试，，一种探索索。于是在在总结原因因之后，我我就联系设设计院，组组织人员进进行技术攻攻关，调整整原有的方方案和计划划，坚持这这么干下去去，最后那那条线终于于成功的建建好了。60典型故事——领导团队层级四：凝聚团队灵灵魂，打造造高绩效团团队故事示例：：当时我在做做一个项目目的前期准准备工作。。那时候筹筹建处有一一个老的团团队，已经经在外场等等待了6年，这个项项目都没有有实质性的的开展，都都是在那准准备，他们们对华润也也是很迷茫茫。所以我我需要给他他们鼓劲，，给他们指指出一个方方向。于是是我就举行行了一次演演讲，我和和员工们说说：“我们们是来做作作品的，不不是简简单单单搞一个个工程。而而这个作品品呢，作者者就是我和和你们。并并不是每个个人都有机机会参与创创业的，你你们应该为为能参与这这个伟大的的工程创业业而感到自自豪。”在在强化了这这种理念以以后，我觉觉得大家应应当是从思思想上得到到一种升华华。从他们们的行动上上就能看的的出来，感感觉很兴奋奋，从一个个单纯枯燥燥的做工程程感觉到是是在做一个个作品的感感觉。他们们的工作积积极性也大大为提升，，常常放弃弃休假，放放弃和家人人团聚的机机会去加班班加点的工工作。61典型型故故事事———领导导团团队队层级级三三：：优化化团团队队运运作作机机制制，，确确保保团团队队高高效效运运作作故事事示示例例：：那段段时时间间我我们们发发展展的的很很快快，，规规模模迅迅速速扩扩张张。。我我觉觉得得组组织织发发展展这这里里面面包包括括两两个个概概念念，，一一个个是是业业务务的的发发展展，，另另一一个个是是人人的的发发展展。。而而在在这这个个过过程程当当中中，，人人的的同同步步成成长长是是更更为为重重要要的的。。所所以以当当时时我我就就制制定定了了一一个个计计划划，，目目的的就就是是为为了了打打造造团团队队，，塑塑造造公公司司各各部部门门一一起起奋奋斗斗的的团团队队精精神神。。在在这这个个计计划划中中，，我我提提出出了了““黄黄金金搭搭档档””这这一一做做法法。。就就是是管管理理人人员员要要和和某某一一个个店店建建立立““黄黄金金搭搭档档””的的关关系系，，由由店店长长定定指指标标，，经经确确认认后后该该指指标标也也就就成成为为了了这这对对搭搭档档的的指指标标，，作作为为管管理理人人员员就就必必须须和和店店长长一一起起合合作作来来完完成成。。在在这这个个过过程程中中，，我我还还设设定定了了一一些些硬硬性性规规定定，，例例如如管管理理人人员员每每个个月月至至少少去去门门店店5次，至少替门门店解决三个个问题等等。。另外，针对对“黄金搭档档”还有一定定的奖惩措施施：如果门店店完成了指标标，那么管理理人员可以拿拿到奖金；如如果完不成，，他们就会被被扣工资。实实施了这种新新的制度之后后，整个团队队的氛围和业业绩都有了很很大的提高。。62典型故事——追求卓越层级四：挑战不可能的的任务，颠覆覆性超越自我我故事示例：当时我在外地地负责建设一一个工程，和和好几个竞争争对手较劲。。华润很晚才才进这个行业业，那我们凭凭什么进入这这个行业，既既然进了这个个行业那怎么么才能超越别别人呢？我认认为要超越别别人就必须有有超越别人的的业绩，用事事实说话。我我就是要做到到与众不同，，我就要做到到比你们好。。对于这个工工程建设，我我提出了要做做个非凡作品品，要实现六六大共同目标标。第一，同同样的工程，，工期最短；；第二，同样样的工程，造造价最低；第第三，要拿到到鲁班奖；第第四，两台机机组变作三台台机组；第五五，六十万机机组变成六十十五万机组；；第六，一年年三台机组全全部投产。当当时提出这些些目标在业内内都是令大家家非常震惊的的，我们那些些老专家们都都认为是不可可能的，但是是我们最后都都超越了。63领导力素质故故事征集标准准故事背背景：：有简要要的背背景介介绍和和结果果描述述故事时时间：：最好发发生在在过去去2-3年的时时间内内，不不要太太过久久远（（特别别典型型、重重大的的事件件可考考虑例例外））主人人翁翁：故事要要有明明确的的单一一主人人翁，，避免免仅对对某单单位发发生的的具体体业务务事件件进行行描述述故事内内容：：对主人人翁具具体行行动/行为/语言/想法有有具体体的描描述；；故故事内内容易易聚焦焦、简简明，，能明明显体体现出出某一一素质质某一一层级级的具具体行行为，，避免免太过过复杂杂或信信息包包含过过多的的故事事64小组讨讨论与与汇报报小组讨讨论：：任务：：根据据故事事征集集标准准，讲讲述发发生在在本行行业或或本单单位的的与指指定素素质特特定层层级相相对应应的故故事，，并填填写《领导力力素质质故事事征集集表》（每人人至少少讲述述1个故事事）时间：：90分钟汇报报与与点点评评：：任务务：：每每组组汇汇报报2个故故事事，，4组共共8个故故事事时间间：：60分钟钟（（每每个个故故事事讲讲述述5分钟钟，，点点评评2分钟钟））65领导导力力素素质质故故事事征征集集表表素质层级素质行为要素故事内容备注故事时间2-3年内发生的事情故事背景简述事情背景故事结果简述事情结果主人翁单一主人翁故事内容对主人翁具体行为/语言/想法的描述；故事内容简明聚焦集团团领领导导力力素素质质模模型型推推广广计计划划67领导导力力素素质质模模型型推推广广及及应应用用计计划划第一一阶阶段段：：2008年12月－2009年2月公布““素质质模型型”、、理念念导入入阶段段第二阶阶段：：2009年2月－4月宣导和和收集集典型型故事事阶段段第三阶阶段：：2008年12月－2009年12月深度宣宣导和和试点点应用用阶段段第四阶阶段：：2010年1月－12月全面应应用阶阶段68领导力力素质质模型型推广广及应应用计计划第一阶阶段：：公公布““素质质模型型”、、理念念导入入阶段段（2008年12月－2009年2月）1、正式式公布布“素素质模模型””，介介绍宣宣传推推广计计划，，并发发放宣宣传材材料2、在人力资资源经验分分享会（09年初）上向向人事经理理提供“素素质模型””宣传推广广相关培训训3、制作并发发放宣传学学习材料发放《华润集团领领导力素质质模型宣导导手册》和便携式学学习卡片印制并发放放领导力素素质模型宣宣传海报，，要求各部部室、利润润中心张贴贴于会议室室、走廊等等公共区域域设计并发放放以领导力力素质模型型为主题的的电脑屏保保，供集团团内部员工工使用设计并于每每月初发放放关于一项项素质的电电脑桌面，，要求集团团内部员工工使用在集团内部部网站的领领导力专栏栏上刊登领领导力素质质模型及相相关宣传材材料，以便便随时查阅阅69领导力素质质模型推广广及应用计计划第二阶段：：宣导和和收集典型型故事阶段段（2009年2月－4月）1、各部室、、各利润中中心召开模模型宣导会会和研讨会会，组织中中层以上经经理人和关关键岗位员员工工进行研讨讨，收集和和提炼发生生在本单位位的与各项项素质相对对应的典型型故事，形形成本单位位、本行业业独有的领领导力素质质典型故事事库，并将将优秀的故故事报集团团领导力发发展项目组组2、集团领导导力发展项项目组从收收到的典型型故事中评评选最佳故故事，在内内联网和杂杂志上刊登登宣传，并并编制集团团领导力模模型典型故故事库70领导力素质质模型推广广及应用计计划第三阶段：：深度宣宣导和试点点应用阶段段（2008年12月－2009年12月）1、深度宣导导：2009年1月－6月：领导力力发展项目目组主导，，选择五家家利润中心心进行深度度宣导，范范围为利润润中心区域域总经理、、城市公司司总经理等等以上的领领导团队成成员。非试试点单位要要派员参与与这五家单单位的深度度宣导，学学习和积累累经验，为为本单位的的深度宣导导做好准备备2009年7月－12月：在集团团领导力发发展项目组组的指导下下，未进行行深度宣导导的利润中中心要启动动深度宣导导项目2、360度滚动评价价：2009年，以