制造业工艺管理与改善培训课件

张洪涛制造业工艺管理与改善张洪涛制造业工艺管理与改善研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者

工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；中华内训网等机构特约高级顾问讲师。研究方向：张洪涛制造业管理技能训练专家工学学士，工艺能力目录01工艺文件02工艺准备03工艺控制0504工艺优化工艺能力目录01工艺文件02工艺准备03工艺控制0501.要消除错误的话更加注意就行。2.因为工作烦忙所以发生稍微的错误是难免的。3.发生不良品也会在检查时验出，所以发生稍微不良也没关系。4.因为产品、零件的品种多，所以混料也是不得已。5.作业有变异是由于经验、熟练差异，所以个人差异是无可奈何。6.虽然有作业指导书，但只要自已容易做的就行。7.这种程度的变更，不必向上级报告。8.作业虽然有困难之点,但不必提案。9.虽然有标准样品，但已经很熟悉，所以不必去看。10.虽然有日常检查单，但只要注意就没有必要检查。熟悉不?1.要消除错误的话更加注意就行。熟悉不?1、工艺文件不全。2、很多流转单上工艺路线不合理，员工对工艺科的信任度降低；3、工艺文件和实际操作有差别。4、很少图纸有工艺过程卡片，员工仅仅凭自己的经验、技能操作，不良率高；5、有时产品零部件验证或新机试制时，指导文件未及时下发制造部门。6、怎样防止车间主管、班组长、员工“自说自画”？7、经常有零部件进行特采入库，但是因为特采的零部件缺没有相应的工艺进行指导。8、设计更改频繁，工艺难以跟上设计更改的步伐1、工艺文件不全。问题2：希望做到什么程度？问题1：什么是工艺？问题2：希望做到什么程度？问题1：什么是工艺？01工艺文件01工艺文件

小美在作文本里，写了长大的愿望：1、我希望能有一个可爱的孩子；2、我还希望能有一个爱我的丈夫；结果，老师写了一句评语：制造业工艺管理与改善培训课件电视机投入及外观检查12取出厂编号标签并贴上3取塑料袋,将电视机套入4取衬套,套入电视机遥控器投入及外观检查6取塑料袋,将遥控器套入5附件投入及外观检查78取塑料袋,将附件套入9箱子成型箱子投入及外观检查1011将附件/遥控器放入电视机衬套12电视机连衬套装箱,取干燥剂放入箱内13封装及贴出厂标签搬运到暂存区暂存等待出货

工序流程图电视机投入及外观检查12取出厂编号标签并贴上3取塑料袋,将电标准工时

齐步走:

士兵听到口今后先迈左腿;

每一步的步幅为75公分;

每分钟的步频为116步.标准工时分类内容符号附加条件分类内容符号附加条件上肢动作基本动作移动动作移动手指动作M1下肢动作脚部动作蹬踏动作F3手腕动作M2大腿动作行走动作W5小臂动作M3其他动作独立进行的动作（此动作进行时其他动作停止）目视观察E2大臂动作M4校正R2伸直手臂的动作M5判断与反应D3反射式动作连续反复多次的反射动作M1/2M1M2M3按下A4终结动作抓握碰触、接触G0可同时进行的肢体动作旋转动作C4不需要注意力的抓取G1弯腰弯体――站起B17往复进行复杂的抓取G3需精神上的注意坐下――起身S30往复进行放置简单的放置P0附加因素重量因素（负重动作）L1较复杂的放置如对准P2需精神上的注意

具有装配目的的放置P5需精神上的注意

1MOD=0.129S1S=7.75MOD1M=465MOD预定动作时间标准法分类内容符号附加条件分类内容符号附加条件上移动动作移动手指动1、将作业标准化，防止同一作业因人而异，确保产品品质稳定。

2、将长期积累的技术和经验予以保留，防止人员流失导致技术流失。对于人员流动较大的工厂，此点尤为重要。

3、培训员工的最好教材，可使新进人员在最短时间内掌握正确的作业方法。

4、品质不良可以追溯，易于了解不良原因。作业指导书（WI）图文并茂文字简洁要素齐全要点清晰多用数字1、将作业标准化，防止同一作业因人而异，确保产品品质稳折纸游戏思维破冰折纸游戏思维破冰

是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种“标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义。SOP（标准作业程序）的精髓是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准世界上关于知识管理的排名：通用电器第一，惠普第二。“人尽其才，人走才留。”

——惠普人力资源管理目标之一制造业工艺管理与改善培训课件品质标准与检验规范父子与驴品质标准与检验规范父子与驴物料清单滑条拉手滚子抽屉锁箱体图三抽屉文件柜组成物料清单滑条拉手滚子抽屉锁箱体图三抽屉文件柜组成文件柜柜体组件(1)锁(1)1层3层2层0层图三抽屉文件柜结构树抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)J(20kg)K(5kg)文件柜柜体组件(1)锁(1)1层3层2层0层图三抽屉文件为什么工艺变更信息的传递会不及时?工程变更为什么工程变更扯皮的事情是如何来的?扯皮的事情是如何来的?02工艺准备02工艺准备

凡事预则立，不预则废。

---《礼记·中庸》

为什么要救？为什么要救？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432

重要

紧急管理者应该把哪一类事情放在第一位？

工艺文件的准备

重点:

是否齐全？什么时间到？是否是最新版本？是否有疑问？保管在哪里？谁负责？内容：

生产计划工序流程图品质标准与检验规范作业指导书标准工时表物料清单测试标准工程变更通知单记录表工艺文件的准备重点:内容：内容责任部门验收部门内容责任部门验收部门生产计划PMC部生产部测试标准品质部品质部物料来没来？采购部PMC部品质标准生产部物料全不全？仓储部PMC部检验规范物料好不好？品质部PMC部料清清单研发部PMC部工序流程图

工程部

生产部物料到没到？PMC部生产部作业指导书物料够不够？生产部PMC部标准工时表人员的数量PMC部生产部工程变更通知单人员的技能生产部工程部/品质部设备、仪器、工装、夹具记录表工程部/品质部/财务部生产部工具的准备采购部生产部总协调：PMC部生产准备的责任分工内容责任部门验收部门内容责任部门验收部门生产计划新产品量产的准备设计时是否考虑到生产?

制作样品是否做了总结与改善?

小批量试产工程师们有全程跟踪吗?

小批量试产是否做了总结与改善?

新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?

新产品量产是否有一个团队来负责?

新产品量产有总负责人吗?

新产品项目团队开展工作的方式是什么?

新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?新工艺员工不熟练

新材料性能不清楚

新工艺不知是否合理

新工艺品质能否有保障新产品量产的准备设计时是否考虑到生产?

制作样品是否做了总结

质量的来源？

对质量的态度？制造业工艺管理与改善培训课件《皇帝内经》上说，“不治已病治未病，不治已乱治未乱”的是圣人，言下之意是，“治已病、治已乱”的只是常人。常人因无远虑，反而容易误打误撞成为英雄，圣人防患未然，却常常注定了被忽略的命运。

《皇帝内经》上说，“不治已病治未病，不治已乱治未乱真正预防的习惯——横向展开真正预防的习惯

一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方FMEA起始于60年代航空航天工业项目。

1974年美海军用于舰艇装备的标准《舰艇装备的失效模式和后果分析实施程》，首先将它用于军事项目合约。

1970年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。

1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的500多家公司扩展到其供应商。

1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，2001年7月发布了FMEA第三版。FMEA的发展历史FMEA起始于60年代航空航天工业项目。FMEA的发03过程控制03过程控制思维破冰——擦桌子的差别思维破冰——擦桌子的差别案例：习惯的迷途背景资料:

生产线最后一道工序是包装，因关系到产品的外观形象，所以也是我们工作中的重点之一。为了提升包装质量，我们从年初开始定期检查。每周一由部门领导带队，与品控共同对库房的玻璃进行检查，目前还在坚持做。在此过程中，我们发现，一直查，包装质量就能保持，如果检查力度稍一放松，包装质量立马就会下降。尽管我们中间也采取了一些措施，比如与相关人员沟通、培训、教育批评，甚至扣钱等处罚措施，但还是达不到自己想要的结果，现在觉得比较有效的好像就只能是一直查下去。其实这个工作没有什么难度，个人认为就是一个习惯性的问题，但改变一些人的习惯为什么就这么难呢？

案例：习惯的迷途背景资料:案例：检查的检查背景资料:工程师的柔性工作如何检查？ 目前我们对工程师平时的主要工作是安排指导并参与巡检、预检工作，根据实际情况进行备件管理工作，同时对于自己区域的各项工作及人员的管理工作，同时对工程师的考核主要是故障率以及巡检单、预检单、备件的完成情况以及班组的安全管理工作。这中间工程师对巡检属于典型的柔性工作，对于预检可以抽检，但对于日常的巡检实际是设备维护的一个重要内容，是发现故障隐患的前提，毕竟工程师对自己区域的设备需要全面了解，同时也是对下属工作以及运转班巡检工作的一个检查。但对工程师这部分工作的检查实施起来难度较大，你不知道他到底有没有巡检，仅仅考核故障率已经属于事后补救，实际意义不大。针对此问题曾经要求工程师巡检时必须与电工一起开工，事后可以对照电工知道实际情况，但由于电工归工程师管理，有些时候也不能问到实际情况。目前如何讲工程师工作的考核做的更好？

案例：检查的检查背景资料:工程师的柔性工作如何检查？

或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。

或许我所见过的在执行方面犯下的最大□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；

□1939年休怀特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》；

□二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程；□

1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC；□美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得

以广泛应用；

□ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；SPC（统计过程控制）的历史□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；SPC

过程控制内容规划表

事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时过程控制内容规划表事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目视化每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!目视化每个零件都有指定的因为有很好的TOOLSEveryth

提供视觉和听觉帮助:-目前生产状态

-库存情况

-设备状态

-质量状态

-需求援助状态

-按节拍生产状态便于快速发现问题及时处理Andon

板实质便于快速及时处理Andon板实质来料与外包环节质量过程控制方式来料与外包环节质量绵阳安县桑枣中学绵阳安县桑枣中学04工艺优化04工艺优化大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车19981999200020042001200320022005200690000.00110000.00130000.0070000.00190000.00170000.00150000.00210000.00（单位：百万美）元5家汽车制造企业的销售额大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车199819大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车199819992000200420012003200220052006-8000.00-3000.002000.00-13000.0017000.0012000.007000.0022000.00（单位：百万美）元5家汽车制造企业的利润大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车1998192005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊崇企业”第二名；2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超过世界其他12家著名汽车公司的总和；为什么是丰田？2005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊

没有问题才是最大的问题!

没有问题

-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利

-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键“0”目标(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关“0”目标(ZeroDefect零缺陷销售额下降是谁的责任

营销部门经理说：“最近销售做不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！！”销售额下降是谁的责任营销部门经理分析一下:

生产线上的主电机

为什么烧了?分析一下:

生产线上的主电机

为什么我们这么忙，可效率却这么低为什么我们这么忙，伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事

丰田公司1950年至1970年反复进行IE教育IE——仔细看问题的技术与方法IE手法是丰田改善的原点

丰田式IE是与经营直接相关的全公司的制造技术3H9M1M56S/Y0.23S/D丰田公司1950年至1970年反复进行IE教育IE—练习一下：报表制做流程的优化练习一下：项目次数比例（%）时间(分)比例（%）距离(m)人员(人)加工○———搬运→检查□———停滞△———总计项目次数比例（%）时间(分)比例（%）距离(m)人员作业分析：笔的组装作业动作分析：五个不同动作制造业工艺管理与改善培训课件案例：生产效率提升关键因素分析背景资料:

行业:化工环保片材3班连续生产工艺:投料/挤出/纵拉/横拉/收卷/分切/包装设备与产能:自动化2200T/M1500T/M

任务:2000T/M

方式:任务平均分给班组每天跟进(表扬与批评)

每月评比(钱多与钱少)

案例：生产效率提升关键因素分析背景资料:到底那是什么？———电动机的扇盖；基本功能是什么？——保护风扇；其成本是多少？———75元？有无其他替代方法或物品？

———可用铁板替代钢板；成本是多少？————37元。电动机扇盖的价值分析到底那是什么？———电动机的扇盖；电动机扇盖的价值分析2000400020004000仿真:对整个工厂的生产经营进行仿真设计.仿真可以在产品完成设计之后,就直接估算出空间,产能,效益,成本,并可直接录入参数进行任意配置的模拟运行,极其方便,但其应用门槛较高,IE不易掌握.simulation仿真:对整个工厂的生产经营进行仿真设计.仿真可以在产品完成设设计制造累积曲线对产品成本的影响度设计制造累积曲线对产品成本的影响度05工艺能力05工艺能力为什么持续改善不持续?！为什么持续改善不持续?！・效果（由ＴＰＳ向ＴＯＴＡＬ-ＴＰＳ转变）ＴＰＳ的发展1950th

1980th

EarlierPhaseofTPSCurrentTOTAL-TPSProfit利润、利益现在

初期的

TPS・现场改进为主体（作业、物流改进）2007th

・领导垂直式

・提高车间的活性化・自主研究活动ＴＰＳ的基本（２根支柱）①・ＪＩＴ（JustinTime）②・自动化（Ｊｉｄｏｕｋａ）・通过改进提高

产品质量、生产效率・向生产准备、设计方面发展・效果（由ＴＰＳ向ＴＯＴＡＬ-ＴＰＳ转变）ＴＰＳ的发展19

当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。

——爱因斯坦当我们碰到问题时，不要直接去找解决方

一切都会过去，只有勤恳兢业的学习才不会落后。

《圣经.箴言》中说：“没有远见的地方，人们就会灭亡。”而获得远见卓识的能力就要靠持续的学习和不断的进步。一切都会过去，只有勤恳兢业的学习才不会落后。

如果你不改变，你就会被淘汰。－－《谁动了我的奶酪》

时不我待，白驹过隙！

如果你不改变，你就会被淘汰。

工艺管理的职能介绍工程部PEIEMETEEE工序流程图作业指导书标准工时工厂布局工程变更效率提升文件管理异常分析与处理新产品量产辅导典型异常收集防呆法的实施员工技能辅导设备管理工装\治具管理模具管理工具管理仪器管理快速切换稳定|精度环境良好稳定|通用|精度工艺最优工艺执行没问题测试标准测试程序测试人员测量系统温度湿度照明噪声粉尘工艺管理的职能介绍工程部PEIEMETEEE工序流程图异常分研发部机械电子包装设计图BOM可靠性试验样品工艺实现设计无缺陷人员组织过程控制生产部主管/班组长没有不良品质标准检验规范QC工程图过程控制品质问题的纠正预防品质部工程师/QC研发部机械电子包装设计图工艺实现设计无缺陷人员组织生产部主管工艺管理人员的技能与素质研发工程师等级内容1专业技能行业设计规范CAD2IEDFMEA防呆法3DOEVA/VE等级内容1ISO9000QC工程图QC七大手法8D5W2H2SPCPFMEA3MSA6西格玛品质工程师等级内容14M1E/5WHY5S七大浪费2目视化IE8DSPC3PFMEATPMJIT现场管理者工艺管理人员的技能与素质研发工程师等级内容1专业技能行业设计ME工程师等级内容1设备结构5S三级保养检修规范2征兆收集FMEA防呆法3IE快速换模等级内容1工序流程图作业指导书5S2七大浪费IEFMEA目视化防呆法3JITIE工程师等级内容14M1E/5WHY5S8D2目视化IE七大浪费SPC3FMEATPMPE工程师ME工程师等级内容1设备结构5S三级保养检修规范2征兆收集F工艺管理人员的职业素养

视问题为改善的机会;

现场现物;

实事求是;

数据说话:

结构化习惯;

考虑问题系统化;

追求卓越.凭感觉处理问题.发生不良是难以避免的.问题没有完全解决,可以先凑合着干.就这样的烂机器,我也没办法.碰伤手算什么,贴块止血贴不就完了.设备脏点不要紧,好用就行.才过期不到一个月,肯定可以用.工艺管理人员的职业素养

工艺管理的三个境界救火过程控制先知先觉

制造业工艺管理与改善培训课件制造业工艺管理与改善培训课件制造业工艺管理与改善培训课件张洪涛老师经典课程：成本类：

《消除浪费，节约成本——制造业成本控制之道》《制造业车间成本削减与价值分析》《IE与价值流分析》质量管理类：

《制造业全面质量管理（TQM）推行实务》《制造业品质管理与改善》《六西格玛与品质改善实务》持续改善类：

《制造业现场问题分析与改善的金钥匙》《持续改善——制造业全面改善的思路与方法》管理技能类：

《制造业现场管理者的六项修炼》《TWI——优秀班组长管理技能训练》现场类：

《精益生产》《全面设备管理与维护（TPM)》《让企业“获益”的5S与目视化管理》通用类：

《制造业精细化管理》张洪涛老师经典课程：成本类：谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！张洪涛制造业工艺管理与改善张洪涛制造业工艺管理与改善研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者

工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；中华内训网等机构特约高级顾问讲师。研究方向：张洪涛制造业管理技能训练专家工学学士，工艺能力目录01工艺文件02工艺准备03工艺控制0504工艺优化工艺能力目录01工艺文件02工艺准备03工艺控制0501.要消除错误的话更加注意就行。2.因为工作烦忙所以发生稍微的错误是难免的。3.发生不良品也会在检查时验出，所以发生稍微不良也没关系。4.因为产品、零件的品种多，所以混料也是不得已。5.作业有变异是由于经验、熟练差异，所以个人差异是无可奈何。6.虽然有作业指导书，但只要自已容易做的就行。7.这种程度的变更，不必向上级报告。8.作业虽然有困难之点,但不必提案。9.虽然有标准样品，但已经很熟悉，所以不必去看。10.虽然有日常检查单，但只要注意就没有必要检查。熟悉不?1.要消除错误的话更加注意就行。熟悉不?1、工艺文件不全。2、很多流转单上工艺路线不合理，员工对工艺科的信任度降低；3、工艺文件和实际操作有差别。4、很少图纸有工艺过程卡片，员工仅仅凭自己的经验、技能操作，不良率高；5、有时产品零部件验证或新机试制时，指导文件未及时下发制造部门。6、怎样防止车间主管、班组长、员工“自说自画”？7、经常有零部件进行特采入库，但是因为特采的零部件缺没有相应的工艺进行指导。8、设计更改频繁，工艺难以跟上设计更改的步伐1、工艺文件不全。问题2：希望做到什么程度？问题1：什么是工艺？问题2：希望做到什么程度？问题1：什么是工艺？01工艺文件01工艺文件

小美在作文本里，写了长大的愿望：1、我希望能有一个可爱的孩子；2、我还希望能有一个爱我的丈夫；结果，老师写了一句评语：制造业工艺管理与改善培训课件电视机投入及外观检查12取出厂编号标签并贴上3取塑料袋,将电视机套入4取衬套,套入电视机遥控器投入及外观检查6取塑料袋,将遥控器套入5附件投入及外观检查78取塑料袋,将附件套入9箱子成型箱子投入及外观检查1011将附件/遥控器放入电视机衬套12电视机连衬套装箱,取干燥剂放入箱内13封装及贴出厂标签搬运到暂存区暂存等待出货

工序流程图电视机投入及外观检查12取出厂编号标签并贴上3取塑料袋,将电标准工时

齐步走:

士兵听到口今后先迈左腿;

每一步的步幅为75公分;

每分钟的步频为116步.标准工时分类内容符号附加条件分类内容符号附加条件上肢动作基本动作移动动作移动手指动作M1下肢动作脚部动作蹬踏动作F3手腕动作M2大腿动作行走动作W5小臂动作M3其他动作独立进行的动作（此动作进行时其他动作停止）目视观察E2大臂动作M4校正R2伸直手臂的动作M5判断与反应D3反射式动作连续反复多次的反射动作M1/2M1M2M3按下A4终结动作抓握碰触、接触G0可同时进行的肢体动作旋转动作C4不需要注意力的抓取G1弯腰弯体――站起B17往复进行复杂的抓取G3需精神上的注意坐下――起身S30往复进行放置简单的放置P0附加因素重量因素（负重动作）L1较复杂的放置如对准P2需精神上的注意

具有装配目的的放置P5需精神上的注意

1MOD=0.129S1S=7.75MOD1M=465MOD预定动作时间标准法分类内容符号附加条件分类内容符号附加条件上移动动作移动手指动1、将作业标准化，防止同一作业因人而异，确保产品品质稳定。

2、将长期积累的技术和经验予以保留，防止人员流失导致技术流失。对于人员流动较大的工厂，此点尤为重要。

3、培训员工的最好教材，可使新进人员在最短时间内掌握正确的作业方法。

4、品质不良可以追溯，易于了解不良原因。作业指导书（WI）图文并茂文字简洁要素齐全要点清晰多用数字1、将作业标准化，防止同一作业因人而异，确保产品品质稳折纸游戏思维破冰折纸游戏思维破冰

是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准”，这种“标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会产生歧义。SOP（标准作业程序）的精髓是对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立“标准世界上关于知识管理的排名：通用电器第一，惠普第二。“人尽其才，人走才留。”

——惠普人力资源管理目标之一制造业工艺管理与改善培训课件品质标准与检验规范父子与驴品质标准与检验规范父子与驴物料清单滑条拉手滚子抽屉锁箱体图三抽屉文件柜组成物料清单滑条拉手滚子抽屉锁箱体图三抽屉文件柜组成文件柜柜体组件(1)锁(1)1层3层2层0层图三抽屉文件柜结构树抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)J(20kg)K(5kg)文件柜柜体组件(1)锁(1)1层3层2层0层图三抽屉文件为什么工艺变更信息的传递会不及时?工程变更为什么工程变更扯皮的事情是如何来的?扯皮的事情是如何来的?02工艺准备02工艺准备

凡事预则立，不预则废。

---《礼记·中庸》

为什么要救？为什么要救？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432

重要

紧急管理者应该把哪一类事情放在第一位？

工艺文件的准备

重点:

是否齐全？什么时间到？是否是最新版本？是否有疑问？保管在哪里？谁负责？内容：

生产计划工序流程图品质标准与检验规范作业指导书标准工时表物料清单测试标准工程变更通知单记录表工艺文件的准备重点:内容：内容责任部门验收部门内容责任部门验收部门生产计划PMC部生产部测试标准品质部品质部物料来没来？采购部PMC部品质标准生产部物料全不全？仓储部PMC部检验规范物料好不好？品质部PMC部料清清单研发部PMC部工序流程图

工程部

生产部物料到没到？PMC部生产部作业指导书物料够不够？生产部PMC部标准工时表人员的数量PMC部生产部工程变更通知单人员的技能生产部工程部/品质部设备、仪器、工装、夹具记录表工程部/品质部/财务部生产部工具的准备采购部生产部总协调：PMC部生产准备的责任分工内容责任部门验收部门内容责任部门验收部门生产计划新产品量产的准备设计时是否考虑到生产?

制作样品是否做了总结与改善?

小批量试产工程师们有全程跟踪吗?

小批量试产是否做了总结与改善?

新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?

新产品量产是否有一个团队来负责?

新产品量产有总负责人吗?

新产品项目团队开展工作的方式是什么?

新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?新工艺员工不熟练

新材料性能不清楚

新工艺不知是否合理

新工艺品质能否有保障新产品量产的准备设计时是否考虑到生产?

制作样品是否做了总结

质量的来源？

对质量的态度？制造业工艺管理与改善培训课件《皇帝内经》上说，“不治已病治未病，不治已乱治未乱”的是圣人，言下之意是，“治已病、治已乱”的只是常人。常人因无远虑，反而容易误打误撞成为英雄，圣人防患未然，却常常注定了被忽略的命运。

《皇帝内经》上说，“不治已病治未病，不治已乱治未乱真正预防的习惯——横向展开真正预防的习惯

一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。头脑风暴法一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方FMEA起始于60年代航空航天工业项目。

1974年美海军用于舰艇装备的标准《舰艇装备的失效模式和后果分析实施程》，首先将它用于军事项目合约。

1970年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。

1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的500多家公司扩展到其供应商。

1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，2001年7月发布了FMEA第三版。FMEA的发展历史FMEA起始于60年代航空航天工业项目。FMEA的发03过程控制03过程控制思维破冰——擦桌子的差别思维破冰——擦桌子的差别案例：习惯的迷途背景资料:

生产线最后一道工序是包装，因关系到产品的外观形象，所以也是我们工作中的重点之一。为了提升包装质量，我们从年初开始定期检查。每周一由部门领导带队，与品控共同对库房的玻璃进行检查，目前还在坚持做。在此过程中，我们发现，一直查，包装质量就能保持，如果检查力度稍一放松，包装质量立马就会下降。尽管我们中间也采取了一些措施，比如与相关人员沟通、培训、教育批评，甚至扣钱等处罚措施，但还是达不到自己想要的结果，现在觉得比较有效的好像就只能是一直查下去。其实这个工作没有什么难度，个人认为就是一个习惯性的问题，但改变一些人的习惯为什么就这么难呢？

案例：习惯的迷途背景资料:案例：检查的检查背景资料:工程师的柔性工作如何检查？ 目前我们对工程师平时的主要工作是安排指导并参与巡检、预检工作，根据实际情况进行备件管理工作，同时对于自己区域的各项工作及人员的管理工作，同时对工程师的考核主要是故障率以及巡检单、预检单、备件的完成情况以及班组的安全管理工作。这中间工程师对巡检属于典型的柔性工作，对于预检可以抽检，但对于日常的巡检实际是设备维护的一个重要内容，是发现故障隐患的前提，毕竟工程师对自己区域的设备需要全面了解，同时也是对下属工作以及运转班巡检工作的一个检查。但对工程师这部分工作的检查实施起来难度较大，你不知道他到底有没有巡检，仅仅考核故障率已经属于事后补救，实际意义不大。针对此问题曾经要求工程师巡检时必须与电工一起开工，事后可以对照电工知道实际情况，但由于电工归工程师管理，有些时候也不能问到实际情况。目前如何讲工程师工作的考核做的更好？

案例：检查的检查背景资料:工程师的柔性工作如何检查？

或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。

或许我所见过的在执行方面犯下的最大□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；

□1939年休怀特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》；

□二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程；□

1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC；□美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得

以广泛应用；

□ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；SPC（统计过程控制）的历史□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；SPC

过程控制内容规划表

事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目1进度生产现场1次/2HPC日报1次/D项目2物料生产现场1次/2HMC日报1次/D项目3品质品质现场规定生产现场1次/2H项目4工艺纪律生产现场1次/H工程现场1次/4H项目4作业环境生产现场1次/H工程现场1次/D项目5情绪状态生产现场1次/HHR现场1次/D项目6设备工程现场1次/2H生产现场随时过程控制内容规划表事项要点部门1形式频率部门2形式频率项目视化每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!目视化每个零件都有指定的因为有很好的TOOLSEveryth

提供视觉和听觉帮助:-目前生产状态

-库存情况

-设备状态

-质量状态

-需求援助状态

-按节拍生产状态便于快速发现问题及时处理Andon

板实质便于快速及时处理Andon板实质来料与外包环节质量过程控制方式来料与外包环节质量绵阳安县桑枣中学绵阳安县桑枣中学04工艺优化04工艺优化大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车19981999200020042001200320022005200690000.00110000.00130000.0070000.00190000.00170000.00150000.00210000.00（单位：百万美）元5家汽车制造企业的销售额大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车199819大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车199819992000200420012003200220052006-8000.00-3000.002000.00-13000.0017000.0012000.007000.0022000.00（单位：百万美）元5家汽车制造企业的利润大众汽车丰田汽车通用汽车戴姆勒—克莱斯勒福特汽车1998192005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊崇企业”第二名；2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超过世界其他12家著名汽车公司的总和；为什么是丰田？2005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊

没有问题才是最大的问题!

没有问题

-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利

-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键“0”目标(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关“0”目标(ZeroDefect零缺陷销售额下降是谁的责任

营销部门经理说：“最近销售做不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！！”销售额下降是谁的责任营销部门经理分析一下:

生产线上的主电机

为什么烧了?分析一下:

生产线上的主电机

为什么我们这么忙，可效率却这么低为什么我们这么忙，伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事

丰田公司1950年至1970年反复进行IE教育IE——仔细看问题的技术与方法IE手法是丰田改善的原点

丰田式IE是与经营直接相关的全公司的制造技术3H9M1M56S/Y0.23S/D丰田公司1950年至1970年反复进行IE教育IE—练习一下：报表制做流程的优化练习一下：项目次数比例（%）时间(分)比例（%）距离(m)人员(人)加工○———搬运→检查□———停滞△———总计项目次数比例（%）时间(分)比例（%）距离(m)人员作业分析：笔的组装作业动作分析：五个不同动作制造业工艺管理与改善培训课件案例：生产效率提升关键因素分析背景资料:

行业:化工环保片材3班连续生产工艺:投料/挤出/纵拉/横拉/收卷/分切/包装设备与产能:自动化2200T/M1500T/M

任务:2000T/M

方式:任务平均分给班组每天跟进(表扬与批评)

每月评比(钱多与钱少)

案例：生产效率提升关键因素分析背景资料:到底那是什么？———电动机的扇盖；基本功能是什么？——保护风扇；其成本是多少？———75元？有无其他替代方法或物品？

———可用铁板替代钢板；成本是多少？————37元。电动机扇盖的价值分析到底那是什么？———电动机的扇盖；电动机扇盖的价值分析2000400020004000仿真:对整个工厂的生产经营进行仿真设计.仿真可以在产品完成设计之后,就直接估算出空间,产能,效益,成本,并可直接录入参数进行任意配置的模拟运行,极其方便,但其应用门槛较高,IE不易掌握.simulation仿真:对整个工厂的生产经营进行仿真设计.仿真可以在产品完成设设计制造累积曲线对产品成本的影响度设计制造累积曲线对产品成本的影响度05工艺能力05工艺能力为什么持续改善不持续?！为什么持续改善不持续?！・效果（由ＴＰＳ向ＴＯＴＡＬ-ＴＰＳ转变）ＴＰＳ的发展1950th

1980th

EarlierPhaseofTPSCurrentTOTAL-TPSProfit利润、利益现在

初期的

TPS・现场改进为主体（作业、物流改进）2007th

・领导垂直式

・提高车间的