内训版-绩效100工程课件

用100%的行动，做100%的结果建立以绩效为驱动的经营管理模式培训导师中旭股份熊超群老师敬启者：请尊重原作者知识产权，不准向第三者传播，不准在公开场合演示。凡侵犯知识产权行为，作者保留追究法律责任。用100%的行动，做100%的结果建1123理念篇方法篇工具篇目录123理念篇方法篇工具篇21理念篇1理念篇37大理念共识法则任务法则量化法则效应法则速度法则复制法则执行法则7大理念共识法则任务法则量化法则效应法则速度法则复制法则执行4企业所有的事情都是一件事：那就是达成经营目标！理念1：共识法则企业所有的事情都是一件事：那就是达成经营目标！理念1：共识法5不是方法决定目标而是目标决定方法！理念2：任务法则不是方法决定目标而是目标决定方法！理念2：任务法则6考核什么，员工就重视什么，公司就得到什么；用什么方式考核，员工就用同样的方式重视！理念3：效应法则考核什么，员工就重视什么，公司就得到什么；用什么方式考核，员7“凡是可以量化的，都是可以改进的；

凡是没有量化的，都是没有管理到位的。“理念4：量化法则“凡是可以量化的，都是可以改进的；凡是没有量化的，都是没有管8不是目标太大，而是方法太少；

不是执行不了，而是放弃太早。理念5：执行法则不是目标太大，而是方法太少；不是执行不了，而是放弃太早。理念9决定企业成长速度的动力来源不是企业家，

而是对手和员工。理念6：速度法则决定企业成长速度的动力来源不是企业家，而是对手和员工。理念610写的清楚，才能说得明白

理念7：复制法则说的明白，才能做出经验

做出经验，才能形成标准

形成经验，才能教会别人

教会别人，才能成功复制

写的清楚，才能说得明白理念7：复制法则说的明白，才能做出经验112方法篇方法1量化职责4维法方法2目标值确定的5个来源2方法篇方法1量化职责4维法方法2目标值确定的5个来源12“天下没有不可以量化的任务，只是没有找到定义结果的最佳视角“数量频次占比时限方法1量化职责4维法“天下没有不可以量化的任务，只是没有找到定义结果的最佳视角“13案例：成本管理部经理的“悲”与“喜”背景某房地产集团公司为了为有效控制工程项目成本，特成立成本管理部，部门经理直接向集团总经理汇报。成本管理部经理负责组织工程项目相关的预算、决算工作；负责组织编制标底；负责组织征地、拆迁、规划及非招标工程的价格审核。开始的时候，大家都认为成本管理部是控制别的部门花钱，工作本身并不能量化，只能由总经理根据自己判断，年底的时候给他一个合适的等级评定就可以了。“悲”此前，他担任集团下属项目开发公司负责工程的副总经理，开发面积和开发进度都可以量化，自己的工作绩效别人看的见。而现在，由于没有对他工作及时提出量化考核，在大家心目中，他感觉别人认为他靠边站了。于是，成本管理部经理内心里越来越不是滋味。案例：成本管理部经理的“悲”与“喜”背景某房地产集团公司14后来，成本管理部经理参加了中旭股份“绩效100工程”的学习，认为只要能将工作职责厘定清楚，将每一个工作职责对照“多少”“节点”“频率””占比“找一个最合适维度定义结果，就可以设定目标值了。（见下表”成本管理部经理的工作结果定义”）于是，公司将成本管理部经理也纳入月度绩效考核之列，由于主要工作都提炼出关键绩效指标，设定了合理的目标值，考核结果链接绩效工资。成本管理部经理本人感觉到平时做了很多不为人知的工作，结果通过考核方案中得内容也让更多的部门了解了他工作的意义，也让自己更加明确了岗位的定位。案例：成本管理部经理的“悲”与“喜”（2）“喜”后来，成本管理部经理参加了中旭股份“绩效100工程”的学习，15工作职责

定义结果的维度

指标名称多少节点频率占比1、拟定工程项目概预算／√／／工程项目概预算提交的及时性

3

天之内2、组织项目土地价值估算／／／√土地价值估算的准确率

95

%3、监督、指导下属编制合理准确的标底／／√／标底编制复核

15

人次4、审查合同部编制的招投标文件√／／／审查招标文件

45

份5、参与材料设备采购价格的谈判工作，确定采购价格／／／√采购价格核定完成率

100

%6、监督审核项目部提交的施工联系单，核准工程项目变更的费用√／／／工程项目变更费用控制

≦150万元内7、审核工程款的支付额／√／／工程款支付额审核的及时性36小时之内成本管理部经理的工作结果定义工作定义结果的16请描述你目前所担任工作岗位的主要工作职责。每项工作职责按照定义结果的4个维度找出合适的维度提炼绩效考核指标。【作业】要求：1、不少于7项工作职责；2、内容符合工作实际，充实完整。请描述你目前所担任工作岗位的主要工作职责。每项工作职责【作业17用定义结果的4维法量化财务部经理岗位职责作业练习-举例用定义结果的4维法作业练习-举例18序号

职责描述1做好账龄分析和对帐，根据信用制度规定，敦促销售部门完成销售回款任务2编制财务报表3推行全面预算管理，做好预算执行控制和偏差分析4撰写财务分析报告，为经营管理着决策提供依据5督导财务人员办理费用报销，发放员工工资6做好往来账工作，确保往来资金的安全和准确7不断完善公司财务制度和各种标准作业流程8给予下属工作教导，提升岗位胜任能力，培养合格下属请将岗位职责填写在下表中序号19岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比销售回款

（）万元做好账龄分析和对帐，根据信用制度规定，敦促销售部门完成销售回款任务√／／／指标定义本月销售回款+应收帐款回款岗位职责1量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比销售回款20岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务报表完成的及时性次月（）日前编制财务报表／√／／指标定义：在次月8日前组织财务部门完成公司《资产负债表》《损益表》和《现金流量表》岗位职责2量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务报表完21岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务预算准确率控制在（）内推行全面预算管理，做好预算执行控制和偏差分析／／／√指标定义财务预算差异率=（实际发生额÷预算额－1）×100%岗位职责3量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务预算准22岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务分析报告引用（）次撰写财务分析报告，为经营管理着决策提供依据／／√／指标定义：总经理及各部门负责人在月度业绩质询会或工作计划中采用财务分析报告中的数据、统计报表、分析模型、结论或者建议的累计数。岗位职责4量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务分析报23岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比工资发放的及时性下月（）日前督导财务人员办理费用报销，发放员工工资／√／／指标定义按照工资规定，每月10日前核发上个月工资和绩效奖金，如遇节假日则顺延。顺延时间或特别状况不能发放工资应提前5日前告知员工。岗位职责5量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比工资发放的24岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比资金往来的准确率达（）%做好往来账工作，确保往来资金的安全和准确／／／√指标定义：资金往来过程中出现差错的次数控制在0次岗位职责6量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比资金往来的25岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务制度与流程建设的完成率（）%不断完善公司财务制度和各种标准作业流程／／／√指标定义制度流程的建立完成率=已书面化并经审核实施的制度和流程数量÷需要书面化的制度和流程数量×100%岗位职责7量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务制度与26岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比合格员工（）人给予下属工作教导，提升岗位胜任能力，培养合格下属√／／／指标定义经过人力资源部组织的绩效考核和能力测评综合分数超过90分的下属员工的人数岗位职责8量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比合格员工给27方法2目标值确定的5个来源方法2目标值确定的5个来源28目标值确定方法一：倍速增长法决定企业成长速度的动力来源是对手和员工。速度法则目标值确定方法一：倍速增长法决定企业成长速度的动力来源是对手29【增长速度研究】一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业它们发展的速度与行业平均增长速度相比较，有一个惊人的相似：它们保持行业中平均增长速度的3倍。于是“3倍速增长法”成为许多立志成为行业标杆企业的主营收入目标值的重要依据。左图：自1995年至2012年17年来中外208家上市企业每年主营收入增长速度与它们所处行业增长速度的对比情况。【增长速度研究】一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业它们发30【举例】一家为家电企业生产连接线和元件的企业，去年主营收入为1.3亿元，行业三年来平均增长速度为16%，三年来自身增长速度超过35%。如果该公司把“3倍速增长法”作为今年主营收入目标确定的依据，请问目标值如何计算？今年主营收入目标=1.3亿x（1+16%x300%）=1.924亿行业平均增长值行业标杆企业增长规律上一年完成值作为基数【举例】一家为家电企业生产连接线和元件的企业，去年主营收入为31不是方法决定确定方法目标而是⊙任务法则⊙1、有些员工习惯用过去做事情的方法推测今天的目标是否合理。这时，要用“任务法则”告诉他，新的目标要用新的方法来完成。2、只要目标正式确定下来，“任务法则”告诉人们，不接收完不成。不是目标不能达成，而是方法没有找到。不是方法决定确32目标值确定方法二：战略目标倒推法【案例分析】盐城百科药业有限公司是一家医药和医疗器械的物流和分销型企业。2012年4月底制定了2012-2016年5年战略规划。愿景规划把百科打造成盐阜地区最有实力的医药物流集散中心目标值确定方法二：战略目标倒推法【案例分析】盐城百科药业有限33第二年2013第三年2014第四年2015中高层胜任能力合格率98%要实现2016年愿景,就要求2015年、2014年和2013年和2012年确定增长阶梯中高层胜任能力合格率93%中高层胜任能力合格率89%第一年2012截止2012年11月为止，中高层获得胜任能力证书的占比为63%。第四年2016中高层胜任能力合格率100%第二年第三年第四年中高层要实现2016年愿景,就34目标值确定方法三：投入回报法企业在哪里追加投入了人、财和物等资源，就应该相应追加产出目标。【案例分析】富士吉是一家销售纺织机械的中日合资公司，销售组织是按照区域划分为华南、华东、华北、东北、中部、西部六大区。把新的一年增长速度确定后，在去年各区域实现回款基础上，计算得出新的一年各区域的销售回款目标。地区华南华东华北东北中部西部回款目标1850210011501350850550单位：万元由于公司在吴江新设办事处，增加了4名业务代表，购置一部送货车。因此年度目标应该按照两项追加目标：1、人效40万/人2、车辆（固定资产）投入产出30万。应共追加190万，所以华东区最后敲定回款目标为2290万。目标值确定方法三：投入回报法企业在哪里追加投入了人、财和物等35目标值确定方法四：标杆法每一家企业不管是否承认，都有一个学习或者追赶的标杆。经营目标体系中客户、内部运营、学习和成长这些构面中有些目标值可以参照标杆企业做到的结果作为依据。【案例分析】恒宣商贸是四川绵阳的一家品牌服装代理和百货商场经营的一家企业，各业务单元的经营目标中都有一个内部运营效率指标：坪效（每一平方米经营面积产生多少销售收入）。原来考核时目标值是按照地段在商圈中位置不同，按照公司对每一个业务单元的坪效预期下达考核指标，各个经理常常以各种原因找达不到坪效的理由。如果你是这家企业的人力资源经理，向公司建议什么样的依据设定这一目标值？答案提示：各品牌在全国各终端都有坪效统计数字，取比自己强的前几名的平均值作为绵阳恒宣商贸个业务单元KPI指标“坪效”的目标值。这就意味着，恒宣商贸“每一平方米经营面积产生多少销售收入”的经营水平要赶超行业标杆。目标值确定方法四：标杆法每一家企业不管是否承认，都有一个学习36目标值确定方法五：对等法则上司扫除下属执行的障碍，下属完成上司交代的任务【案例分析】有一年，东芝（中国）多媒体事业部年度销售目标为25亿元，完成27.3亿元。新的一年里，东芝（中国）株式会社田中给该事业部下达了35亿销售任务，多媒体事业部总经理VIC感觉到这个目标简直是一个天文数字，心里不能接受。为了让下属接受这一“不可能完成”的任务，田中孝明苦苦想了很多方法，与VIC之间采取一种有效的目标沟通方法······VIC终于代表事业部与上司签订了绩效合同，并且当年销售任务竟然完成了40亿1千3百万。是什么神奇的力量早就了35亿销售目标的超越呢？

目标值确定方法五：对等法则上司扫除下属执行的障碍，下属完成上37怎么用？如何测评使用效果当部属认为客观上存在着任务完不成的前提时，领导者可以让部属盘点完不成的理由。并将这些理由按照双方的职责和权限一分为二。领导者用“对等法则”把自己的责任落实为行动计划，执行者就没有理由完不成任务了100%的领导者的每个阶段的工作计划事项都是下属期望为自己扫除工作障碍的。可以用问卷调查的方式对下属进行调查，确认领导者的工作是否是他们期待解决的事情，80%的工作是为了做部属期望的，则对等法则就充分体现出来了。对等法则怎么用？如何测评使用效果当部属认为客观上存在着任务完不成的前38设定目标值的5种方法倍速增长法投入回报法行业标杆法对等法战略目标倒推法目标值尊重规律定速巡航千里之行始于足下种瓜得瓜种豆得豆上下沟通达成共识跟随冠军弯道超车设定目标值的5种方法倍速增长法投入回报法行业标杆法39指标目标值选择目标值设定方法（每个指标只选一种设定依据）倍速增长法战略目标倒推法投入回报法行业标杆法对等法12。。。绩效指标与目标值设定依据对照示意表指标目标值选择目标值设定方法倍速增长法战略目标倒推法投入回报402工具篇工具1绩效路径图工具25T周计划4定日结果工具38方管控2工具篇工具1绩效路径图工具25T周计划4定日结果工具38方41如何让员工重视员工的努力与公司绩效到底是什么关系？绩效工具1绩效路径图如何让员工重视绩效工具1绩效路径图42员工成长财务指标客户满意管理效率

F1-资产回报率

F3-资产周转率

F2-利润率

F5-降低成本费用

F4-增加销售收入

C1-扩大市场份额

C2-提高客户满意度

M5-缩短作业周期

M1-提高自我管理效率

E1-协同能力

M2-提高团队作业效率

M3-提高服务水平

M4-提高产品质量

E2-胜任能力

E3-创新能力

●绩效路径图●员工成长财务指标客户满意管理效率F1-资产43从老周的绩效故事开始背景怡信科技是一家生产和销售测量仪器的高科技企业，总部位于苏州工业园。老周是公司总务，主管公司食堂，负责公司500多人就餐。前几年，由于食堂管理不善，饭菜不合员工口味，卫生环境也差强人意。职工都不大愿意在食堂就餐，纷纷跑到园区商业街饮食店用餐了。食堂用餐员工只剩下几十人了，人工和采购单位成本上升，如果把食堂固定资产折旧计算在内，公司每年往食堂里贴上70余万元。改革管理层不能再坐视不管了，要求用一年时间止损，对责任人老周实施绩效管理，考核结果对应每月绩效工资和年底绩效奖金。老周对食堂管理做了系列改革并在经营上大胆创新，终于向公司交了一份满意的答卷。从老周的绩效故事开始背景怡信科技是一家生产和销售测量仪器44老周如何“破茧重生”呢？老周如何“破茧重生”呢？45学习成长财务指标客户满意内部运营

F1-净资产回报率

每平方米接待人员增长率300%

F3-资产周转率食堂使用周转率增加100%

F2-净利润率

减亏70万元人民币

F5-降低成本费用

批量采购成本降低40%

F4-增加销售收入

就餐收入增加300%

C1-扩大市场份额

回头就餐员工人数增加575人

C2-提高客户满意度千方百计让员工对菜品和就餐环境满意员工满意度90%

M5-缩短作业周期

单班开饭时间缩短50%

M1-提高自我管理效率

周计划达成率95%

E1-协同能力

1、空间布局合理，2、就餐秩序引导

M2-提高团队作业效率

工作人员减少33%

M3-提高服务水平服务态度达标率100%

M4-提高产品质量

菜品质量投诉率≦1%

E2-胜任能力

分成AB两组，展开技能竞赛

E3-创新能力

向员工征询菜谱，投其所好“我的口味我做主”主题活动●食堂管理员老周的绩效路径图●学习成长财务指标客户满意内部运营F1-净资46分析：老周的经营目标分解目标要想扭亏为盈，老周确定了每一平方米食堂的经营面积的产出指标（F1），除了想办法增加餐厅收入（F2），弥补上年亏损70万外，减少食堂用地面积（F3）也是减负的一条途径。老周心里盘算着：要是腾出一半面积改成雅座不也能增加食堂收入吗？为了能减亏止损，老周从就餐人员稳定为出发点，增加餐票收入（F4），同时通过批量采购来降低原料成本（F5）。老周的想法是收入（F4）提高了、成本（F5）降低了，那么利润（F2）就提高了。公司就不需要补贴！接下来的问题是：通过什么样的手段能达成扭亏为赢的利润目标呢？问题经过周密的思考和持续的行动，老周在一年中通过系列的有效举措终于让员工陆陆续续回到自己公司食堂就餐，员工食堂就餐人员占比一度超过97%。年末结算的时候，食堂盈余有3万多一点，把这笔钱用来购买健身设备改善了员工的业余生活。分析：老周的经营目标分解目标要想扭亏为盈，老周确定了每一47分析：老周的行动策略创新既然员工抱怨食堂饭菜不好吃，能不能由员工决定厨师用什么料烧什么菜？老周设计了一份调查问卷（E3），向员工征询每一天的菜谱。没想到这招得到了员工普遍的响应，新菜品层出不穷，差不多每天都有不同口味和花样。食堂共有7名人员，一人负责采购和卫生。老周把剩下6人变成两个小组，每个小组各自负责切菜、配菜和烧菜。竞赛为了让两个小组提高服务水平（M3）和菜品质量（M4），老周设A、B两个就餐窗口，以每天窗口收入界定两个小组的工作绩效。这样，这两各小组就不知不觉地展开劳动竞赛了。由于两个小组你追我赶的技能PK活动（E2）使工作效率大大提高，老周发现即使每组抽调1人也不影响食堂开饭，这样工作人员就省掉了三分之一了。减员分析：老周的行动策略创新既然员工抱怨食堂饭菜不好吃，能不48分析：老周的行动策略（续）规范老周让食堂工作人员从穿着打扮方面统一形象，每件事情都设计了标准的工作流程（E1)。就连员工用餐时从哪个口进、哪个口出，哪儿领餐具、哪儿洗餐具都制定了统一路线，各种标识都很清晰。由于员工就餐秩序改善，原来一个半小时接待就餐人员的时间跨度缩小到45分钟了。老周将生产一线和行政人员分两班开饭（M1），形成错峰用餐局面。开饭效率（M5）提高了一倍，食堂面积用不了那么多。腾出一半面积干什么呢？开源老周把省下来的两个人手（F5）组织起来，让他们把省下来的一半面积装修成雅座，对外经营。用经营收入弥补食堂的暂时亏损。一连串有效的行动终于提高员工满意度（C2），从外面回来就餐的人员越来越多（C1），这样食堂餐票收入（F4）就越来越稳定了。稳定由于采购量增加了，经济批量采购使每一份饭菜的成本（F5）下降了。用人减少，面积减少，综合成本越来越下降。饭菜可口，价格比外面越来越有优势。食堂就餐人气越来越好，对外经营效益也凸显出来。老周的止损计划就是这样达成的。如今，老周已是这家企业负责经营的厂务经理了！分析：老周的行动策略（续）规范老周让食堂工作人员从穿着打49不是方法决定确定方法目标而是不是方法决定确50再来看看：区域经理小刘的绩效故事背景华胜钢结构工程公司是四川的一家钢结构建筑设计、施工的企业，负责成都区域市场开拓的是销售经理小刘。2010年小刘完成了2500万销售回款任务，离目标任务2800万差了一小截。2011年公司对成都市场加大了资源投入，销售回款任务安排3500万，并对小刘实施全面绩效考核，销售提成跟年度绩效合同的考核结果挂钩。改革再来看看：背景华胜钢结构工程公司是四川的一家钢结构建筑设512012年某公司区域销售经理绩效合同指标2012年目标值2011年完成值权重（分）考核方法2012年完成值数据提供销售回款任务３５００万２５００万２５达标率量化销售统计市场开发费用占比２.３％２．８％２０逆向标准差成本核算应收账款周转天数３２天３９天２０逆向标准差账龄分析报表单个订单资产收益率２８％２６.５％２５达标率量化财务决算工程项目平均开发周期２２天３２天１５分段赋值量化销售日志区域在接项目占比12％10％１５余额控制量化业务立项报表技术方案差错率≤２％３.５％１０概率量化技术方案评审表示意指标2012年目标值2011年完成值权重考核方法2012年数52员工成长财务指标客户满意管理效率

F1-资产回报率

单个订单收益率28%

F3-资产周转率应收账款帐款天数32天

F2-利润率

平均合同净利润率18%

F5-降低成本费用开发费用占比2.3%

F4-增加销售收入

销售回款3500万

C1-扩大市场份额

区域在接项目占比12%

C2-提高客户满意度

中标比例40%

M5-缩短作业周期

工程项目开发平均周期22天

M1-提高自我管理效率

提高对甲方邀标响应速度

E1-协同能力

执行《展业手册》各项规定，配合各职能部门工作

M2-提高团队作业效率

提高竞标团队运作效率

M3-提高服务水平

提高商务谈判水平

M4-提高产品质量

保障技术方案质量

E2-胜任能力

通过销售经理内部胜任能力认证

E3-创新能力

运用3D效果进行销售演示，增强技术方案的说服力●区域经理小刘的绩效路径图●员工成长财务指标客户满意管理效率F1-资产53小刘如何达成销售目标？指标关联小刘清楚知道，要达成单个订单资产收益率，除了增加销售收入，控制销售费用外，还应该缩短应收账款回收周期。这些财务指标的完成有赖于客户满意和业务开发周期的缩短。2010年小刘完成了2500万销售回款任务，离目标任务2800万差了一小截。2012年公司对成都市场加大了资源投入，销售回款任务安排3500万，并对小刘实施全面绩效考核，销售提成跟年度绩效合同的考核结果挂钩。目标分解指标关联小刘清楚知道，要达成单个订单资产收益率，除了增加54指标落位小刘领会了“绩效路径图”这一工具的使用，把考核方案的7项指标逐一“落位”到绩效路径图中，结合自己的工作实际，在没有曲解“绩效路径图”方法论的同时，因地制宜地构建了自己的“绩效路径图”。这七个指标之间都是逐层分解环环相扣的，因此行动策略也是相互依赖的。小刘为了达成绩效目标，他在三个方面建立了行动策略。一是执行公司新出台的“展业手册”的规定，工作开展非常有条理，动作也规范了，同技术研发、现场施工的协同能力（E1）大大提高了二是提升作为区域销售经理的胜任能力（E2），包括市场开拓能力、商务谈判能力、销售建议书编制能力、方案演示能力、应收账款催收和商机推进等6大能力。行动策略三是创新能力（E3）得以彰显。小刘发现工程投标时介绍公司实力、技术方案和样板工程是甲方最在意的环节。他花了很多精力制作了一款3D效果的视频资料，在方案演示时赚足了眼球，为提高中标率立下了汗马功劳！指标落位小刘领会了“绩效路径图”这一工具的使用，把考核55两则绩效故事的启示自下而上自上而下策略寻找目标分解两则绩效故事的启示自下而上自上而下策略寻找目标分解56【总结】-发现了一种“绩效路径图”

５７个行业１６３家企业近１０００岗位实证分析ＢＳＣ平衡计分卡思想提炼绩优人士的共同行为特征组织行为学直观展示绩效目标达成的“路径”【总结】-发现了一种“绩效路径图”５７个行业１６３57员工成长财务指标客户满意管理效率

F1-资产回报率

F3-资产周转率

F2-利润率

F5-降低成本费用

F4-增加销售收入

C1-扩大市场份额

C2-提高客户满意度

M5-缩短作业周期

M1-提高自我管理效率

E1-协同能力

M2-提高团队作业效率

M3-提高服务水平

M4-提高产品质量

E2-胜任能力

E3-创新能力

●绩效路径图●员工成长财务指标客户满意管理效率F1-资产58员工成长财务指标客户满意管理效率

F1-资产回报率

F3-资产周转率

F2-利润率

F5-降低成本费用

F4-增加销售收入

C1-扩大市场份额

C2-提高客户满意度

M5-缩短作业周期

M1-提高自我作业效率

E1-协同能力

M2-提高团队作业效率

M1-提高服务水平

M1-提高产品质量

E2-胜任能力

E3-创新能力

绩效路径图是用组织行为学对平衡积分卡的一种解读组织行为学1-协同能力：解决群体行为问题组织行为学2-胜任能力：解决个体行为问题组织行为学3-创新能力：解决组织活力问题员工成长财务指标客户满意管理效率F1-资产59岗位绩效路径图设计第1阶段作业练习-3-案例财务经理岗位绩效路径图设计第1阶段作业练习-3-案例财务经理60员工成长财务指标客户满意管理效率

F1-资产回报率------------------------

F3-资产周转率

应收账款平均天数

天

F2-利润率------------------------

F5-降低成本费用预算成本控制达标率

%

F4-增加销售收入公司销售收入

万元

C1-扩大市场份额

财务分析报告引用次数

次

C2-提高客户满意度

财务工作员工满意度

%

M5-缩短作业周期发票开具及时性

天之内

M1-提高自我管理效率周计划与日结果提交及时性

%

E1-协同能力

M2-提高团队作业效率财务报表提交及时性

日前

M3-提高服务水平

工资发放的及时性下月

日前M4-提高产品（服务）质量

财务预算的准确率

%

E2-胜任能力

E3-创新能力

●绩效路径图●员工成长财务指标客户满意管理效率F1-资产61员工成长

E1-协同能力1、全面预算管理能力2、应收账款协同催收能力

E2-胜任能力1、财务分析能力2、税务筹划能力3、投资分析能力4、资本融通能力5、成本核算能力6、内控执行能力7、财务软件运筹能力

E3-创新能力1、标准成本体系建立能力2、信用政策变通能力绩效目标达成对财务经理成长方面要求员工成长E1-协同能力1、全面预算管理能力E2-62工具25T周计划4定日结果提升自我管理效率的最佳实践工具25T周计划4定日结果提升自我管理效率的最佳实践63任务（Task）目标（Target）原理/方法（Theory）时间表（Timetable）

检查（Test）周1周2周3周4周5周6周7自查上司检查

□时间：

☆☆☆☆☆

□时间：

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□时间：

☆☆☆☆☆□时间：

☆☆☆☆☆

□时间：

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□时间：

☆☆☆☆☆□时间：

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☆☆☆☆☆

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☆☆☆☆☆

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☆☆☆☆☆□时间：

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☆☆☆☆☆

5T周计划月第周（X月X日～X月X日）【工具】批准人计划人任务目标原理/方法（Theory）时间表（Timetable645TTaskTimetableTestTheorytargetT-2目标T-1任务T-3原理T-4测试T-5时间表有效工作计划的5要素5TTaskTimetableTestTheorytar65T-1：Task

任务

原则-1表述“任务”的3个原则执行任务的主体是自己

原则-2不是理念。是具体事件

原则-3一件事情一个陈述T-1：Task任务原则-1表述“任务”的3个原66T-1：Task

任务来源-1“任务”的5个来源把完成绩效指标的工作纳入新的工作计划来源-2来源-3来源-4来源-5把上个阶段工作失误的预防措施纳入新的工作计划把寻求上司支持的工作项目纳入新的工作计划把为客户做一件令他感动的事请纳入新的工作计划把响应其他部门协作事项纳入新的工作计划T-1：Task任务来源-1“任务”的5个来源把完成绩67T-2：Target指标数量频次占比时限量化指标的4个维度T-2：Target指标数量频次占比时限68T-3：Theory原理原理是什么？例如：80/20法则 5W2H同理心 工作教导法2B-A STAR结构化面谈会议式指导 九格图……事物发展的最根本性的规律。T-3：Theory原理原理是什么？例如：80/20法则69T-4：Test

测试第1次时间：X月X日★★★★★最好方法

第2次时间：X月X日测试时间有效性★★★★☆好方法

★★★☆☆有效方法

★★☆☆☆一般方法

★☆☆☆☆无效方法

测试是指执行者或者检查人对“Theory”是否有效发表意见。T-4：Test测试第1次时间：X月X日★★★★★最好方70T-5：Timetable时间表时间跨度工作原理展开工作节拍

T-5：Timetable时间表时间跨度工作原理展开工作71时间表（Timetable）123456对照SAP样本流程绘制的原理能够再呈现工作的先后顺序，以及每个工作节点的决策分工。修订流程是为了能够规范操作标准，提高工作效率。9:0011:009:0011:009:0011:009:0011:009:0011:009:0011:00任务（Task）目标（Target）原理/方法（Theory）1、完善本部门的业务流程10份参照SAP样本工作“原理”和方法的展开陈述【举例】时间表（Timetable）123456对照SAP样本流程绘72“4定”日结果表提报人：

年

月

日

【工具】

工作成果

量化维度数量时间节点频率占比计划内工作计划外工作“4定”日结果表提报人：73案例：5T周计划7月第3周（7月15日～7月19日）某电子公司外贸部经理计划人：Amy批准人：Tony案例：5T周计划7月第3周（7月15日～7月19日）74“4定”日结果表提报人：Amy

2013年7月15日

【案例】工作成果量化维度数量时间节点频率占比计划内工作1、营销计划制定流程1份-------------------------------------2、销售基准价格制定流程1份-------------------------------------3、销售价格调整流程-----------------------------------------60%4、香港环球资源展工作启动会召开----------------下午15：00-16：45------------------------------5、香港环球资源展-参展宣传物的制作工作事项的分配-------------------下午18点15分----------------------------------------计划外工作6、接待德国客户KenTenich------------------中午13：20-----------------------------------------7、线上遥控器生产订单的确认--------------------------------4次---------------------8、向巴西客户提供客户可测试的样品6件---------------------------------------------“4定”日结果表提报人：Amy75工具3八方管控提升团队作业效率的最佳实践工具3八方管控提升团队作业效率的最佳实践76招聘专员小陈的故事问题本来不太胜任的人，是如何通过组织运作也能让他们参与的任务达成目标的呢？原来组织的魅力是在于分工，分工把个人效率与组织效率很好地链接了起来。我们来看看企业实际发生的一个例子。某企业招聘专员小陈是一个新手，接受了三个重要岗位的招聘，并要求45天内人员到岗。这是人力资源部总监根据公司人才战略规划安排的这个阶段的招聘任务。小陈的上司是人力资源部经理章杰瑞，章杰瑞交给她一本招聘手册，并让她按照招聘流程和操作方法，并且对小陈的工作计划也进行了审批。小陈为了让网上招聘广告更具有吸引力，她请市场部平面设计专员用Flash制作了招聘广告。招聘专员小陈的故事问题本来不太胜任的人，是如何通过组织运77问题招聘工作开始了，小陈晚上加班加点筛选应聘者的简历，第二天她开始发面试通知了。经理章杰瑞每天都会敦促小陈的工作，了解她工作的进展情况，并及时提供资源支持。经理安排考核专员协助她预约应聘者时间，还叮嘱前台文员帮助她接待面试者。有一个岗位招聘的是技术工程师，由于小陈不懂专业技术，只能根据简历上应聘者的工作履历来判断是否符合入职条件。小陈同公司研发总监沟通，一起从简历中挑选了4位优秀应聘者安排面试。这次由研发总监主持的集体面试时，小陈在旁做记录，她对研发总监的发问时所表现得专业水平很是佩服。问题招聘工作开始了，小陈晚上加班加点筛选应聘者的简历，第78问题小陈把每个岗位初试过关的名单整理了一份清单，为了方便总经理做最后的用人决策，她在“面试人员录用决策分析表“中详细填写初试时面试官给予每个人的评价，并将背景调查的情况也提交书面报告。她的上司杰瑞不时提醒她保持与面试过的人士保持沟通录用进展情况，对于经过最后决策人拍板人要及时通知。经过一番努力，三个招聘的岗位都按照时间节点到岗了，后来都经过了试用期考核。在大家眼里，小陈这次的招聘工作应该是圆满完成了工作任务。问题小陈把每个岗位初试过关的名单整理了一份清单，为了方便79我们可以仔细分析一下，在上述案例中新手小陈之所以能顺利完成任务，其实是组织运作的结果。分析首先，招聘人员的入职条件和招聘预算是由人力资源总监规划的，招聘广告的样式是由市场部平面广告专员拟定，考核专员和前台文员在招聘过程中协助小陈做了些不重要的工作。对于面试者的评估是由用人单位负责人或者专业人士来担任的。她的上司不断地督导小陈的工作进展，并站在维护制度与流程权威的角度让小陈使用招聘手册。至于哪个招聘者最适合公司的要求，最后是由总经理来决策的。我们可以仔细分析一下，在上述案例中新手小陈之所以能顺利完成任80诚然，小陈是这次活动的“执行“者，是对”结果“负责的一对一责任人。执行者角色在这个组织运作中，有不少人围绕这一”结果“发挥了作用，他们分别是规划者——对全局负责，拟定者——对形式负责，协助者——对过程负责，督导者——对进度负责，维护者——对规则负责，评估者——对质量负责，决策者——对风险负责。参与八方管控活动，不一定是指“八’个不同的人，是指”八’个不同的角色。有些角色可以集一人之身，比如“规划、督导、维护、决策”等，有时候，“协助”者可能涉及一个部门的其他多个同事，也有可能是跨部门的不同人。但是，“执行“者就是指某一个人，两个人或多个人对”结果“负责，那么就会出现责任除以二等于”零“的现象。其他角色诚然，小陈是这次活动的“执行“者，是对”结果“负责81一个任务的管理，参与者有哪些不同的责任？任何事情都可以通过8个方面的管控，从而得到结果执行督导评估决策规划拟定协助维护一个任务的管理，参与者有哪些不同的责任？任何事情都可以通过882完成任务的直接岗位，对结果负责

负责任务的完成的信息、数据制定工作计划，对形式负责

负责任务完成前的整体布局，对全局负责间接支持任务完成的岗位，对过程负责规划执行协助拟定责任程度第1部分完成任务的直接岗位，对结果负责负责任务的完成的信息、数据制83对任务完成的结果进行评估，对质量负责

完成任务时从制度、流程或者预算控制方面规范执行者行为，对规则负责对任务完成的进度、异常处理进行掌控，对进度负责对任务完成结果进行选择、衡量及拍板，对风险负责督导评估决策维护责任程度第2部分对任务完成的结果进行评估，对质量负责完成任务时从制度、流84参与招聘中岗位角色分析

思考为什么小陈能完成招聘任务？参与招聘中岗位角色分析思考为什么小陈能完成招聘任务？85招聘专员小陈人力资源总监市场部平面广告设计师

执行规划拟定协助督导维护评估决策招聘工作中的“八方管控”考核专员及前台文员人力资源部经理章杰瑞人力资源经理章杰瑞用人部门负责人如研发总监总经理招聘专员小陈人力资源总监市场部平面广告设计师执行规划拟定86我们再来通过一个案例看看

“八方管控“的方法如何解决管理中的问题的。我们再来通过一个案例看看87【情景案例】背景某仪器有限公司是专门生产温度湿度控制仪器的供应商，代表性产品是医院产房用的婴儿奶箱。前几年面向库存生产标准化产品，积累了大批量生产模式的业务流程经验。随着竞争格局发生变化，客户个性化订制需求越来越大。这就意味着如果不让老客户中个性化订单不被对手抢走，某仪器公司做生意的方式就需要进化。经营班子认识到公司以前的赢利模式只局限与在性价比产品，真正赢利的附加值高的业务是一片空白。【情景案例】背景某仪器有限公司是专门生产温度湿度控制仪器88改变为了扩充商业领地进入个性化订单业务领域，他们把一个车间转型为细胞式作业方式，这种单件流的生产方式取得了阶段性的成功。但是，接下来，发生了很多意外状况。由于大家习惯之前标准化的业务流程，个性化订单业务从接单、设计、生产计划到采购、外协、物流等各环节出现了节奏不一致，交期不能得到保障，生产效率低下。为了提高各部门协作效率，确保个性化业务的质量、成本和交期达成目标，这家仪器公司的管理是不是应该做些变革了？于是，他们用八方管控的方法来管交期，取得了成功。改变为了扩充商业领地进入个性化订单业务领域，他们把89变革有一次，他们有一批冲击箱的订单交期急迫。总经理用“八方管控表”（见表一）把参与人员的角色做了界定，每个人的工作时间节点也做了安排，并责成生产副总随时检查大家工作。如果第一次检查没有按时按量完成则黄牌警告，第二次检查仍未完成则亮红牌，接受公司制度规定的处罚。变革有一次，他们有一批冲击箱的订单交期急迫。总经理用“90规划对技术方案（全局）负责张政（技术总监）5月15日前□是□否按质按量拟定对制定生产计划（形式）负责罗大永（生产副总）5月16日前□是□否按质按量执行对装配、调试；发货（结果）负责甘迪（技术应用工程师）6月30日前装配、调试结束；7月5日之前发货□是□否按质按量协助对外协、采购（过程）负责史珍香（采购经理）6月4日之前外协、采购到齐□是□否黄牌警告一次督导对外协、采购、生产（进度）负责罗大永（生产副总）每周一上午9：30会议□是□否----------评估对调试、说明书、检验项目、客户的维护（质量）负责卫玉（售后部经理）6月25日前□是□否红牌（经济处罚）维护对非标件生产控制作业程序（规则）负责罗大永（生产副总）随时□是□否----------决策对供货合同交期遵守与否经济制约（风险）负责崔灿（总经理）交期前□是□否-----------表一：八方管控表的运用权责划分负责任范围任务描述：保证YH-2308型号产品7月5日前向客户交货责任人时间节点检核警告（黄牌、红牌）规划对技术方案（全局）负责张政5月15日前□是按质按量拟定对91岗位分工在这批订单交期管理中，技术应用工程师甘迪是对结果负责的岗位，是责任一对一的执行者，被要求对7月5日前产品出厂负责。技术总监张政是规划者，对产品技术方案全局负责，被要求5月15日前完成产品技术规划。生产副总罗大永集三种角色于一身，他必须在5月15日前制定生产计划，他是对生产作业方式的拟定者，同时他每周一上午9：30召开产供销协调会，负责对外协、采购、生产等进度进行督导，同时他要随时按照非标件生产控制作业程序安排工作，维护制程规则。。采购经理史珍香是负责采购和协作加工单位跟单的岗位，是参与过程的协助者，须保证6月4日之前外协件和采购的物料均要到齐。售后服务经理卫玉对产品调试、说明书的编撰和检验项目的质量负责。岗位在这批订单交期管理中，技术应用工程师甘迪是对结果负责92决策者6月25日前总经理根据她的评估意见进行上述工作给出审批意见。如果运作中出现异常情况需要做决策，总经理要中对供货合同交期遵守与否经济制约风险负责。通过八方管控的工具使用，这家仪器制造公司向客户交货的时间越来越及时了。决策者6月25日前总经理根据她的评估意见进行上述工作给出93保证YH-2308型号产品7月5日前向客户交货

目标为什么不能按时交货？保证YH-2308型号产品7月5日前向客户交货目标为94甘迪（技术应用工程师）

执行规划拟定协助督导维护评估决策交期管理中有哪些岗位参与？罗大永（生产副总）史珍香（采购经理）罗大永（生产副总）张政（技术总监）罗大永（生产副总）卫玉（售后服务部经理）崔灿（总经理）甘迪（技术应用工程师）执行规划拟定协助督导维护评估决策95权责划分负责任范围任务描述：责任人时间节点检核警告（黄牌、红牌）规划□是□否拟定□是□否执行□是□否协助□是□否督导□是□否评估□是□否维护□是□否决策□是□否【工具】：八方管控权责负责任范围任务描述：责任人时间节点检核警告规划□是拟定□96

个人的成就不是依赖于个人，而是依赖于组织！企业组织面临最大的挑战是：用稳定的结构去面对变化！组织内的关系是奉献的关系，企业组织面临最大的挑战是：用稳定的结构去面对变97演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！98用100%的行动，做100%的结果建立以绩效为驱动的经营管理模式培训导师中旭股份熊超群老师敬启者：请尊重原作者知识产权，不准向第三者传播，不准在公开场合演示。凡侵犯知识产权行为，作者保留追究法律责任。用100%的行动，做100%的结果建99123理念篇方法篇工具篇目录123理念篇方法篇工具篇1001理念篇1理念篇1017大理念共识法则任务法则量化法则效应法则速度法则复制法则执行法则7大理念共识法则任务法则量化法则效应法则速度法则复制法则执行102企业所有的事情都是一件事：那就是达成经营目标！理念1：共识法则企业所有的事情都是一件事：那就是达成经营目标！理念1：共识法103不是方法决定目标而是目标决定方法！理念2：任务法则不是方法决定目标而是目标决定方法！理念2：任务法则104考核什么，员工就重视什么，公司就得到什么；用什么方式考核，员工就用同样的方式重视！理念3：效应法则考核什么，员工就重视什么，公司就得到什么；用什么方式考核，员105“凡是可以量化的，都是可以改进的；

凡是没有量化的，都是没有管理到位的。“理念4：量化法则“凡是可以量化的，都是可以改进的；凡是没有量化的，都是没有管106不是目标太大，而是方法太少；

不是执行不了，而是放弃太早。理念5：执行法则不是目标太大，而是方法太少；不是执行不了，而是放弃太早。理念107决定企业成长速度的动力来源不是企业家，

而是对手和员工。理念6：速度法则决定企业成长速度的动力来源不是企业家，而是对手和员工。理念6108写的清楚，才能说得明白

理念7：复制法则说的明白，才能做出经验

做出经验，才能形成标准

形成经验，才能教会别人

教会别人，才能成功复制

写的清楚，才能说得明白理念7：复制法则说的明白，才能做出经验1092方法篇方法1量化职责4维法方法2目标值确定的5个来源2方法篇方法1量化职责4维法方法2目标值确定的5个来源110“天下没有不可以量化的任务，只是没有找到定义结果的最佳视角“数量频次占比时限方法1量化职责4维法“天下没有不可以量化的任务，只是没有找到定义结果的最佳视角“111案例：成本管理部经理的“悲”与“喜”背景某房地产集团公司为了为有效控制工程项目成本，特成立成本管理部，部门经理直接向集团总经理汇报。成本管理部经理负责组织工程项目相关的预算、决算工作；负责组织编制标底；负责组织征地、拆迁、规划及非招标工程的价格审核。开始的时候，大家都认为成本管理部是控制别的部门花钱，工作本身并不能量化，只能由总经理根据自己判断，年底的时候给他一个合适的等级评定就可以了。“悲”此前，他担任集团下属项目开发公司负责工程的副总经理，开发面积和开发进度都可以量化，自己的工作绩效别人看的见。而现在，由于没有对他工作及时提出量化考核，在大家心目中，他感觉别人认为他靠边站了。于是，成本管理部经理内心里越来越不是滋味。案例：成本管理部经理的“悲”与“喜”背景某房地产集团公司112后来，成本管理部经理参加了中旭股份“绩效100工程”的学习，认为只要能将工作职责厘定清楚，将每一个工作职责对照“多少”“节点”“频率””占比“找一个最合适维度定义结果，就可以设定目标值了。（见下表”成本管理部经理的工作结果定义”）于是，公司将成本管理部经理也纳入月度绩效考核之列，由于主要工作都提炼出关键绩效指标，设定了合理的目标值，考核结果链接绩效工资。成本管理部经理本人感觉到平时做了很多不为人知的工作，结果通过考核方案中得内容也让更多的部门了解了他工作的意义，也让自己更加明确了岗位的定位。案例：成本管理部经理的“悲”与“喜”（2）“喜”后来，成本管理部经理参加了中旭股份“绩效100工程”的学习，113工作职责

定义结果的维度

指标名称多少节点频率占比1、拟定工程项目概预算／√／／工程项目概预算提交的及时性

3

天之内2、组织项目土地价值估算／／／√土地价值估算的准确率

95

%3、监督、指导下属编制合理准确的标底／／√／标底编制复核

15

人次4、审查合同部编制的招投标文件√／／／审查招标文件

45

份5、参与材料设备采购价格的谈判工作，确定采购价格／／／√采购价格核定完成率

100

%6、监督审核项目部提交的施工联系单，核准工程项目变更的费用√／／／工程项目变更费用控制

≦150万元内7、审核工程款的支付额／√／／工程款支付额审核的及时性36小时之内成本管理部经理的工作结果定义工作定义结果的114请描述你目前所担任工作岗位的主要工作职责。每项工作职责按照定义结果的4个维度找出合适的维度提炼绩效考核指标。【作业】要求：1、不少于7项工作职责；2、内容符合工作实际，充实完整。请描述你目前所担任工作岗位的主要工作职责。每项工作职责【作业115用定义结果的4维法量化财务部经理岗位职责作业练习-举例用定义结果的4维法作业练习-举例116序号

职责描述1做好账龄分析和对帐，根据信用制度规定，敦促销售部门完成销售回款任务2编制财务报表3推行全面预算管理，做好预算执行控制和偏差分析4撰写财务分析报告，为经营管理着决策提供依据5督导财务人员办理费用报销，发放员工工资6做好往来账工作，确保往来资金的安全和准确7不断完善公司财务制度和各种标准作业流程8给予下属工作教导，提升岗位胜任能力，培养合格下属请将岗位职责填写在下表中序号117岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比销售回款

（）万元做好账龄分析和对帐，根据信用制度规定，敦促销售部门完成销售回款任务√／／／指标定义本月销售回款+应收帐款回款岗位职责1量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比销售回款118岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务报表完成的及时性次月（）日前编制财务报表／√／／指标定义：在次月8日前组织财务部门完成公司《资产负债表》《损益表》和《现金流量表》岗位职责2量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务报表完119岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务预算准确率控制在（）内推行全面预算管理，做好预算执行控制和偏差分析／／／√指标定义财务预算差异率=（实际发生额÷预算额－1）×100%岗位职责3量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务预算准120岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务分析报告引用（）次撰写财务分析报告，为经营管理着决策提供依据／／√／指标定义：总经理及各部门负责人在月度业绩质询会或工作计划中采用财务分析报告中的数据、统计报表、分析模型、结论或者建议的累计数。岗位职责4量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务分析报121岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比工资发放的及时性下月（）日前督导财务人员办理费用报销，发放员工工资／√／／指标定义按照工资规定，每月10日前核发上个月工资和绩效奖金，如遇节假日则顺延。顺延时间或特别状况不能发放工资应提前5日前告知员工。岗位职责5量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比工资发放的122岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比资金往来的准确率达（）%做好往来账工作，确保往来资金的安全和准确／／／√指标定义：资金往来过程中出现差错的次数控制在0次岗位职责6量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比资金往来的123岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务制度与流程建设的完成率（）%不断完善公司财务制度和各种标准作业流程／／／√指标定义制度流程的建立完成率=已书面化并经审核实施的制度和流程数量÷需要书面化的制度和流程数量×100%岗位职责7量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比财务制度与124岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比合格员工（）人给予下属工作教导，提升岗位胜任能力，培养合格下属√／／／指标定义经过人力资源部组织的绩效考核和能力测评综合分数超过90分的下属员工的人数岗位职责8量化方法岗位职责描述定义结果指标名称多少节点频率占比合格员工给125方法2目标值确定的5个来源方法2目标值确定的5个来源126目标值确定方法一：倍速增长法决定企业成长速度的动力来源是对手和员工。速度法则目标值确定方法一：倍速增长法决定企业成长速度的动力来源是对手127【增长速度研究】一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业它们发展的速度与行业平均增长速度相比较，有一个惊人的相似：它们保持行业中平均增长速度的3倍。于是“3倍速增长法”成为许多立志成为行业标杆企业的主营收入目标值的重要依据。左图：自1995年至2012年17年来中外208家上市企业每年主营收入增长速度与它们所处行业增长速度的对比情况。【增长速度研究】一项研究数据表明，许多行业中的标杆企业它们发128【举例】一家为家电企业生产连接线和元件的企业，去年主营收入为1.3亿元，行业三年来平均增长速度为16%，三年来自身增长速度超过35%。如果该公司把“3倍速增长法”作为今年主营收入目标确定的依据，请问目标值如何计算？今年主营收入目标=1.3亿x（1+16%x300%）