埃森哲-扬子江航空快运有限公司战略项目-组织结构改

BBB组织结构改造方案的评估与建议2001年2月7日目录组织架构和工作设计指导原则BBB组织结构对BBB组织结构的评估高层组织改造的建议营运部市场与销售部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部重要工作职位设计介绍组织改造过渡计划附件2组织结构设计的目的根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出的组织结构。从而能反应营运策略、客户价值及主要竞争能力注重经济效益体现业务流程的组合促进绩效提高运作效率着眼目前的可操作性，打算不超过5年的稳定性3如何实现组织设计目的？组织自上而下如何分类（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB/业务单位-职能部-部门-小组-岗位）组织能力块的组合与独立关系及绩效业务流程活动的组合与独立关系及绩效结构中自上而下的管理模式是怎样的管理层的数目每个职位控制的幅度汇报关系每个职位，部门在总体结构中的地位和角色4从目的到组织设计指导原则营运策略和组织价值定位

主要竞争能力定义

组织设计指导原则5营运策略和组织价值定位样样都是=样样都不是，BBB定位？最佳成本运营优势以低成本低价格大规模销售在市场上竞争特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑

沃尔玛大卖场最佳产品产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品最佳方案密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征建立解决方案知识共享代表企业

雅方化妆品惠氏婴儿奶粉

6最佳产品企业特征创新目标:围绕产品类别灵活改变组织结构产品开发创新性培养和维持市场需求功能上和技术上突出的产品吸引最好的和最聪明的人才迪斯尼耐克强生Harley-Davidson微软产品领先最佳产品创新文化强化内部挑战优秀团队创新和开发文化鼓励个性发挥摆荡式思维创业精神

7最佳产品企业主要营运竞争能力定义具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化

8最佳产品企业结构和人力资本特征组织结构组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发产品设计和产品营销人员共同协作强大的营销功能部门使用品牌管理结构客户和产品类别管理人员共同协作业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准通过奖励来鼓励引入新的产品极为重视压缩上市时间

9服务目标:客户数量和问题数量最小化建立客户忠诚度提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品服务文化强烈的以客户为导向文化以培训和员工天赋为特点员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能技术面宽但具有专长业务专家具有协作精神HomeDepotCottNordstrom四季宾馆最佳服务密切的

客户关系最佳方案企业特征

10最佳方案企企业主要营营运竞争能能力定义具有建立关关系，培植植紧密关系系，深入理理解客户需需求并向长长期客户提提供服务和和产品能力力。视客户户忠诚度为为公司资产产能从客户的的长远价值值出发考虑虑运作而不不是几笔交交易的得失失运作模式使使企业为客客户提供有有广度和深深度的服务务能根据客户户需求改造造和组合服服务与产品品，哪怕为为此充当中中间代理或或与第三方方联合提供供具有为了达达到目的乐乐于承担责责任并不惜惜为此冒险险的文化。。最糟糕的的事不是亏亏一笔生意意而是丢失失一个客户户岗位要求就就职者技能能多元化，，适应性强强，灵活性性高从而能能处理客户户任何合理理甚至一些些不合理的的要求对不同行业业客户需求求有专业和和深度的了了解

11组织结构客户小组关关注于重要要客户，常以客户行行业为销售售组织分类类原则通过合并的销售和服服务组织来来确保减少少延迟时间间建立全国级级和跨国级级客户组织织服务大型型客户员工被派到到供应商或或客户处工工作企业建立许许多战略联联盟人力资源将响应能力力、咨询能能力和沟通通能力作为为员工选择择标准，员员工收入基基于佣金提提成关注于：利利润、收入入、损益增增长；客户户满意度最佳方案企企业结构和和人力资本本特征

12最佳成本企企业特征紧密管理效率为导向标准化零废品率培训员工信息技术成本文化麦当劳800-Flowers联邦快递沃尔玛大卖卖场CharlesSchwabTacoBell运营优势运营目标:成本、繁杂度最小小化标准化、简简单化、集集成化可靠、高速速处理有限产品类类别和客户户分类最佳成本

13最佳成本企企业主要营营运竞争能能力定义端到端的流流程必须优优化，系统统化,从从而降低成成本提高效效率运作过程必必须标准化化，简单化化，高度控控制和集中中计划，从从而使各个个层面的随随机决策率率降到最低低。但同时时高层必须须具备良好好的决策能能力选择少少量的产品品类别，集集中投入，，以低成本本价格优势势组织大规规模销售管理流程应应注重集中中，可靠和和高效并服服从规定具有团队合合作精神，，人人了解解计划、日日程、游戏戏规则和目目标；随时时行动一致致相互协作作达成最高高效率，具具有“禁止止浪费”和和“奖励效效率”的文文化生产过程高高度自动化化，具有集集体热情去去衡量、监监测流程各各环节的细细节数据，，并以此作作为管理决决策的依据据强调产品的的可靠与实实用，避免多样化化具有大规模模销售，在在类别上占占领最大份份额从而保保持持续性性生产，有有效利用固固定资产

14最佳成本企企业结构和和人力资本本特征组织结构各团队组关注注于端到端端流程强化内部审审计功能成立独立部部门关注于于运营标准准的建立和和维护服务性组织织靠近客户户并提供便便利的服务务人力资源将可靠性、、可培养性性和团队精精神作为员员工选择标标准基于流程标标准衡量员员工绩效激励技术包包括变动工工资和绩效效奖励

15结构特征定定位集中分散严格的等级级松散且灵活活垂直扁平决策权集中中决策权下放放信息独占信息共享

16结构特征定定位-以最最佳成本企企业为例高度标准化化对一致性的的需求很高高实现经济规规模提供的产品品为本地实实际需要而而定制不需要高度度标准化不需要经济济规模供应商和分分销渠道考考虑本地需需求关注于市场场–需需要本地知知识集中XXX分散

17结构特征定定位（续））垂直客户问题被被分别解决决(低标准准化)授权岗位/人员员水平发展展机遇非常明确的的指令/汇汇报关系链链最终的决决策权在在组织最最高层垂直发展展机遇XXX扁平

18结构特征征定位（（续）严格的等等级高度控制制高度标准准化大企业的的常见结结构XXX松散且灵灵活可塑性灵活性高度授权权小企业的的常见结结构

19结构特征征定位（（续）决策权下下放决策权集集中XXX高度授权权决策速度度快应变能力力强灵活性高度集中决策速度度慢应变慢

20目录组织架构构和工作作设计指指导原则则BBB组织结构构对BBB组织结构构的评估估高层组织织改造的的建议营运部市场与销销售部财务部/内审部部信息技术术部人力资源源部/行行政部重要工作作职位设设计介绍绍组织改造造过渡计计划附件21BBB的的目标––销销售22BBB的的５年规规划-利利润23BBB管管理理念念以市场分分析和产产品营销销为龙头头满足市市场需要要的新产产品不断改进进生产工工艺，管管理和业业务流程程，提高高管理水水平以期期达到在在普药领领域内的的“最佳佳成本””地位改革体制制，提提升企业业综合竞竞争能力力，与国国际水准准接轨并并实现可可持续的的发展24BBB的的５５年年规规划划市场场需需求求市场场竞竞争争关键键成成功功因因素素及及能能力力产品品策策略略价格格策策略略推广广策策略略销售售策策略略资金金筹筹措措信用用控控制制成本本控控制制流动动资资金金管管理理生产产管管理理研发发质量量体体系系后勤勤服服务务信息息技技术术对对公公司司主主要要技技能能的的提提升升信息息技技术术如如何何提提升升关关键键流流程程的的操操作作如何何衡衡量量IT投资资回回报报信息息共共享享供货货商商库库存存协同同预预测测，，计计划划与与补补给给共同同研研发发电子子交交易易市市场场价值值定定位位组织织结结构构策策略略组织织能能力力组织织绩绩效效管理理流流程程组织织文文化化人力力资资源源管管理理策策略略领导导力力建建设设25BBB营营运运策策略略和和组组织织价价值值定定位位在普普药药领领域域中中达达到到””最最佳佳成成本本““的的竞竞争争地地位位选择择有有限限的的有有市市场场需需求求的的产产品品种种类类，，低低成成本本大大规规模模生生产产，，以以价价格格优优势势扩扩大大市市场场占占有有率率纵向向下下往原料料延伸，，通过过兼并等等途径完完成一条条龙，避避免和高高技术含含量的国国际对手手竞争开发新产产品，外外包高专专业程度度R&D，，防范产品品生命期期风险

26BBB主主要营运运竞争能能力定义义端到端的的流程必必须优化化，系统统化,从从而降降低成本本提高效效率（定定单到汇汇款，预预测到库库存，采采购到付付款的物物流和资资金流有有效控制制）运作过过程必必须标标准化化，简简单化化，高高度控控制和和集中中计划划，从从而使使各个个层面面的随随机决决策率率降到到最低低。但但同时时高层层必须须具备备良好好的决决策能能力不不断优优化标标准流流程并并对并并购，，投资资作出出决策策管理流流程应应注重重集中中，可可靠和和高效效并服服从规规定具有““禁止止浪费费”和和“奖奖励效效率””的文文化

27推动制制药业业的5种因因素将将继续续主导导行业业变革革大量新新化学学品的的出现现发明发展营销承承包组组织渠道分分享成本遏遏制政政策新的用用户,市场场和渠渠道代理制造和和供应应链销售与与营销销研发承承包生物制制药公公司股东价价值企业价价值链链的重重新定定义制造承包包54321

新技术28变革将涉涉及到制制药运作作链的每每个部分分并反映映在成本本降低,效率率优化和和服务质质量提高高

研发制造营销销售资金信息技术术人力资源源硬件设施施管理模式式/集集团关系系法规—BusinessValueChain企业营运运价值链链—重要运作作基础设施施业务发展展研究与开开发产品及执执照临床研究究/官方批准准产品管理理生产计划划/后勤勤生产/质质量保证证建立/管管理供应应链市场研究究/策略略产品策划划/投放放市场宣传传销售管理理销售定单管理理/发货货与运输输建立/管管理分销销网络客户服务务/支持持领导力管管理29BBB组组织结构构特征根据端到到端流程程界定主主要职能能分工强化内部部审计功功能，推推动和支支持全方方位的成成本控制制一个独立立部门关关注于运运营标准准的建立立和维护护服务性组组织靠近近客户并并提供便便利的服服务组织结构构较扁平平，分工工明确决策权和和控制点点明确定定义必要信息息分享

30目录组织架构构和工作作设计指指导原则则BBB组织结构构对BBB组织结构构的评估估高层组织织改造的的建议营运部市场与销销售部财务部/内审部部信息技术术部人力资源源部/行行政部重要工作作职位设设计介绍绍组织改造造过渡计计划附件31该报告背背景说明明BBB的５年规规划的实实施从目目标理念念到实际际必须在在运作的的各个环环节化虚虚为实变变成可实实施的计计划、流流程、政政策,以以下的的分析与与观点将将从组织织角度阐阐述组织织结构的的改造在在今后5年内如如何为BBB实现其营营运目标标服务，，不是对对当前组组织结构构的否定定以下的评评论是将将目前组组织结构构与国际际同类行行业的作作法比较较后的评评估，而而不是对对细部岗岗位设置置的调整整报告最后后的建议议结构是是遵循公公司高层层着眼于于国际化化和发展展之需要要的原则则，没有有考虑能能力的因因素组织结构构的改造造应逐步步根据BBB自身的条条件进行行，必须须考虑能能力的因因素，不不宜一步步到位32BBB目目前的组组织结构构33对BBB目前组组织结构构的分析析高层组织织架构不不扁平，，机构分分支的设设置没有有反应企企业的主主要竞争争能力分分类。重重要管理理位置同同时兼管管业务发发展与後後勤行政政事务，，对於於”以市市场为导导向，以以客户为为中心””的任务务目标无无法全力力以赴各部门缺缺乏对本本部门核核心能力力与作用的清晰定位，部门门内单位位设置存存在随意意性，因因人置置事的情情况时有有发生公司組織織各层次次之间的的关系没没有明确确规范，，部门间间垂直和和水平的的报告及及协作关关系缺乏乏正规的的运作模模式,随机指派派多，中中下层面面对多头头管理车间岗位工作作内容设设计分类过细细，后勤勤重复，导致的的職責劃劃分分散，工作内内容、执执行方式式和完成成标准因因人而异异岗位角色色与职责责缺乏明明确的书书面规范范，导致致人力需需求缺乏乏科学的的分析与与预测，，人员员安排以以领导者者主观印印象及感感觉为主主，缺乏预算算机制34高层组织织架构不不扁平，，部门的的设置没没有反应应企业主主要竞争争能力专专业功能能。管理理人员同同时兼管管业务发发展与后后勤行政政事务，，会影响了核核心能力力的发展展难以聚合合部门核核心能力力，影影响部门门整体发发展及长长期目标标的实现现，相相对的也也会削弱弱企业核核心能力力的发挥挥，对於”以以市场为为导向，，以客户户为中心心”的任任务目标标无法全全力以赴赴人力与管理资资源薄弱，难难以实现资资源的合理应应用与有效的的分配，无法法站在独立的的角度对各职职能起调控和和杠杆作用财务控制和内内部审计的设设置薄弱，无无法起到有效效的资金，资资信和成本控控制与策划作作用，从而在在主要功能单单位间失去平平行作用部门间流程不清楚，造成职责责不清，无所所适从的现象象对公司发展可可能带来的影影响因人置事的部部门分工35公司組織各层层次之间的关关系没有明确确规范，部门门间垂直水平平的报告及协协作关系缺乏乏正规的运作作模式对公司发展可可能带来的影影响公司决策及管管理在一定程程度上没有依依靠健全和规规范的组织体体制，人治多多于法制组织层次设置置仅考虑单一一组织内部的的合理性，对对於组织单元元间的对应层层次缺乏整体体性的规划公司各级人员员的职责、权权限划分不明明确，管理人人员无法发挥挥其应有的功功能缺乏明确的层层级规范当公司规模持持续扩大时，，缺乏明确的的层级架构与与管理制度会会使管理陷于于混乱，制约约业务的发展展跨部门的汇报报关系与管理理关系暖昧不不明，降低了了制度的权威威，增加了管管理和决策过过程中的人为为因素和随意意性，并会出出现瓶颈现象象缺乏充分的授授权制度影响响各级管理人人员的工作积积极性和主动动性，从而可可能导致管理理效率的低下下非正式的沟通通模式为主导导，越级汇汇报发生频繁繁，中层管理理缺乏对工作作的掌握，造造成被动应付付和难以发挥挥应有的管理理功能层级与职责不不清，使员工工在很多情况况下不能独立立主导地完成成一件工作。。36岗位工作内容容设计缺乏严严谨的定义与与规划，导致致不同级别間間的职责划分存在著重叠的現象，工作作内容、执行行方式和完成成标准因人而而异对公司发展带带来的影响决策发展的专专业信息不够够，影响决决策的质量，，增加经营营风险各级管理人员员忙於具体事事务，部门门核心能力缺缺乏专业领导导与发展，不同层次的管管理人员所需需之专业技能能与知识不易易累积员工缺乏发展展方向的引导导，仅专注注於眼下工作作的完成，成成长与学习习有限，进而而影响企业整整体发展的能能力员工无须对任任务的最後结结果负责，以以致员工以以体察上级意意图为最高原原则，专注於於对内对上的的服务，忽略略了对外对下下的服务召募/培训/考核/薪资资安排缺之明明确的发展基基础垂直分工层次不明确，策略性及计计划性任务缺缺乏明确的任任务执行者岗位内容缺乏乏明确的分析析与和界定，，多依靠习惯惯或经验领导者扮演行行政监督的角角色，工作重重心放在确认认工作完成上上。对於关注注员工工作动动机，成长和和提供方向性性的指导上力力度不够高层中层基层策略发展专业管理专业执行40%40%40%20%50%100%各层级职责责划分不清10%37岗位角色与与职责缺乏乏明确的书书面规范，，导致人力力需求缺乏乏科学的分分析与预测测，人员员安排以历史常规及感觉为主主人才是确保保工作质量量的基本条条件。安排排任务时倘倘只考虑““在不增加加人力的情情况下，谁谁可以来做做这事?””而非“需需要具备哪哪些条件的的人，才才能将任任务完成得得又快又好好?”，或或“如何何协助员工工增加其技技能以完成成任务要求求?”，则则工作质质量难以确确保缺乏人力资资源管理体体系，无法法从宏观的的策略下放放到实施的的手段技能与时间间有限，以以致企业业发展与计计划管理这这类高价值值的管理活活动容易流流於理念，，无法达达到实施效效果人力规划与与安置对公司发展展带来的影影响非科学化的的人力配置置缺乏科學性性的崗位職職能分析，，人員招招聘以人為為標準為主主各部门缺乏乏对业务量量制度化的的分析与人人力需求科科学化的評評估，工工作规划与与人力安置置以主观判判断方式进进行各车间管理理/后勤岗岗位重复形形成较多的的人力进行行必要但重重覆性高的的事务工作作38目录组织架构和和工作设计计指导原则则BBB组织结构改改造方案对BBB组织改造方方案的评估估高层组织改改造的建议议营运部市场与销售售部财务部/内内审部信息技术部部人力资源部部/行政部部重要工作职职位设计介介绍组织改造过过渡计划附件39高层结构的的建议职能部设置置突出主要要竞争能力力，并将功功能相近的的部门归在在一个流程程内以便提提高效率高层结构在在原来基础础上相对扁扁平化主要业务流流程和后勤勤与支持功功能独立分分开工程和危机机管理等非非持续性工工作，由各各职能部门门抽调人员员以项目方方式组成，，不建立常常设机构40市场现有做做法一41市场场现现有有做做法法二二42市场场现现有有做做法法三三43市场场现现有有做做法法四四44市场场现现有有做做法法五五45营运运部部主要要职职能能在预预计计的的成成本本下下完完成成生生产产指指标标并并通通过过生生产产过过程程和和工工艺艺的的改改进进降降低低成成本本开发发符符合合市市场场需需求求的的新新产产品品，，并并通通过过外外包包及及开开发发过过程程的的研研究究缩缩短短研研发发成成本本和和周周期期通过有效效的控制制采购成成本，安安排生产产计划等等降低物物资及物物流成本本通过实施施国际认认可的质质量体系系为产品品的市场场开拓提提供及时时的支持持完善危机机管理措措施46现有组织织结构存存在的问问题：车间现有有的管理理结构以以车间主主任、大大员、大大组长和和作业长长为主的的多层管管理构成成车间管理理层人数数多，分分类细，，影响生生产过程程中的协协调一致致大组长和作业业长业务能力力不足，难以以应付复杂问问题，造成车车间主任的大大量时间和精精力用于处理理常规生产运运作大员职责定义义不清，人力力配置不尽合合理车间现有组织织结构(以602车车间为例)47作业长负责制制根据四班两运运转的特点，，设计由四名名作业长分别别负责每一班班的整体运作作。另设一名名白班作业长长负责白班的的运作取消原有的大大组长的岗位位，其原有责责任由各作业业长分别负责责作业长能够处处理日常运作作中的问题，，只就特殊异异常情况向车车间主任汇报报目前人员的变变化不涉及车车间操作人员员新组织结构特特点功能共享通过合并相相关功能岗位位，实现功能能共享工艺员岗位：： 在技术开开发处另设工工艺开发单位位(合并转移移)设备员岗位：： 在机动处处扩大设备维维护人员编制制(合并转转移)材料员岗位：： 在总调中中心设置材料料统计发放人人员(合并并转移)办事员岗位：： 保留车间间原有办事员员负责车间行行政事务安全员岗位：： 在机动处处另设安全检检查单位(合并转移)综合组：在在机动处扩大大设备维护人人员编制(合并转移)车间新组织结结构(以602车车间为例)48新组织结构优优点：车间员工以产产出最终产品品为目的，而而不是以完成成单个工艺流流程为目的作业长精通车车间所有生产产工艺，成为为多技能的专专业管理人员员作业长可以对对整个生产流流程中的各个个岗位进行协协调通晓整个生产产流程的作业业长带班负责责，能够及时时发现并解决决生产中出现现的问题明确岗位职责责，汇报关系系明确，减少少车间主任协协调日常生产产运作的时间间通过功能岗位位共享，增强强不同车间之之间的协调，，降低运营成成本新组织织结构构实施施注意意点：：对员工工的绩绩效考考评需需要细细化到到个人人，而而不仅仅只到到班组组一级级需要另另外安安排负负责相相同生生产工工艺的的员工工进行行交流流，以以利于于提高高员工工专业业技能能车间新新组织织结构构分析析49营销部部50营销部部主要职职能管理产产品销销售，，监控控销售售进度度，落落实执执行各各项业业务指指标(销售售量、、销售售额、、资金金回笼笼率、、利润润率等等)，，同时时监督督指导导各销销售人人员的的销售售工作作，确确保市市场占占用率率和销销售任任务的的达成成整体研研究市市场需需求，，掌握握市场场动态态信息息，进进而确确定企企业产产品的的市场场定位位，建建立并并有效效实施施清晰晰的统统一的的市场场策略略，并并组织织协调调企业业多品品种产产品的的统一一宣传传和促促销活活动。。协调组组织各各相关关部门门进行行企业业的年年度和和月度度销售售计划划的制制订，，努力力提高高销售售预测测的准准确性性，以以有效效引导导生产产、物物资和和其他他配合合部门门的工工作。。掌握渠渠道动动态信信息，，维护护渠道道秩序序，以以支持持市场场的稳稳定和和销售售任务务的达达成提供产产品售售前、、售中中、售售后的的客户户服务务，收收集分分析顾顾客对对企业业产品品的意意见和和建议议，以以便企企业及及时解解决产产品质质量和和技术术上的的问题题，更更好地地满足足客户户需求求制定定企企业业发发展展和和管管理理策策略略，，并并对对各各种种发发展展手手段段如如兼兼并并，，扩扩展展，，缩缩减减，，投投资资，，ERP，，电子子商商务务等等作作出出评评估估与与推推荐荐。。作作为为项项目目领领导导带带领领各各职职能能部部实实施施企企业业发发展展项项目目51财会会部部主要要职职能能为企企业业内内部部及及外外部部关关联联方方提提供供进进行行各各项项决决策策所所需需的的财财务务支支持持信信息息通过过全全面面预预算算将将企企业业的的总总体体规规划划具具体体化化，，并并对对预预算算的的实实际际执执行行情情况况进进行行计计量量和和控控制制通过过内内部部审审计计提提高高企企业业管管理理水水平平以以及及经经济济效效益益管理理企企业业资资金金运运作作，，为为企企业业生生产产经经营营提提供供所所需需资资金金并并降降低低资资金金周周转转天天数数监督督企企业业各各项项资资产产的的利利用用效效率率，，设设法法提提高高企企业业各各项项资资产产的的利利用用效效率率52财会部部––市市场做做法53人力资资源部部主要职职能规划、、运用用和管管理企企业的的人力力资源源，为为企业业实现现业务务目标标提供供适时时、适适当的的人力力保障障调查薪薪资市市场行行情、、编制制和执执行薪薪资年年度预预算、、推行行绩效效体系系考核核员工工的绩绩效指指标开展培培训需需求及及成本本效益益分析析，规规划、、执行行并评评估企企业对对员工工的技技能培培训倡导与与发扬扬统一一的企企业文文化，，鼓舞舞士气气，保保证企企业的的竞争争力行政总总务功功能确确保企企业日日常运运作正正常、、安全全和高高效的的进行行54信息管管理部部主要职职能规划企业业信息技技术的整整体结构构与发展展趋势建立信息息技术管管理及内内部服务务机制，，监督和和指导信信息技术术相關制制度及管管理措施施的規劃劃與執行行负责企业业应用信信息系统统的功能能设计、、测试、、日常维维护、系系统升级级和用户户培训负责企业业内部网网络、办办公软件件/操作作系统的的安装、、资产记记录、升升级、安安全性设设置负责企业业内部文文档和数数据的备备份及档档案管理理向各部门门提供最最佳的信信息技术术支持服服务，强强化并提提升公司司的整体体竞争能能力55目录组织架构构和工作作设计指指导原则则BBB组织结构构改造方方案对BBB组织改造造方案的的评估高层组织织改造的的建议营运部市场与销售售部财务部/内内审部信息技术部部人力资源部部/行政部部重要工作职职位设计介介绍组织改造过过渡计划附件56工作设计要要素工作设计的的核心是一一个反复进进行的过程程：将与流流程相关的的各项工作作和职责组组合在一起起而形成一一个工作岗岗位，对组组合成该工工作岗位的的工作和职职责进行评评估，并重重新进行调调整和组合合。（请参见高层层职位描述述书）工作任务的多样化对员工来说是激励性的还是强制性的？一个人是否能够完成所有的工作？对员工满意度会产生什么样的影响？初步组合评估重新组合组合1岗位2岗位1组合2(修改)123476工作57目录组织架构和和工作设计计指导原则则BBB组织结构改改造方案对BBB组织改造方方案的评估估高层组织改改造的建议议营运部市场与销售售部财务部/内内审部信息技术部部人力资源部部/行政部部重要工作职职位设计介介绍组织改造过过渡计划附件58组织变革实实施过程业务诊断战略定向经营策略业务架构能力分析能力设计能力建立和测试部署应用组织设计组织变革59组织变革为为流程疏通通创造条件件60变革方面与与计划组织策略与与原则1.核心职能与与支持职能分分离2.核心业业务与市场的整合合3.加强资资金流和预预算、绩效效管理4.集中管管理与共享式服务务（车间结构构）5.建设设现代人力力资源管理理模式必须进行的的改变可能遭遇的的困难转型第一阶阶段分离经营活活动与人事事和资金流流控制可能发生的的人事变动动管理层的不不理解和疑疑虑可能会增加加人员业务流程尚尚不明确职责重新分分配部门间的团团队合作建立明确的的销售和市市场活动权权责范围建立“定单单-回款””、“预测测-库存””建立共享式式服务可能会影响响现有权力力分配公司的文化化差异培养轮班主主管的管理理技能及专专业知识建立绩效考考评体系职责的调整整转型第二阶阶段能力培养培培训计划核算人手和和工作量结构变革人手调整能力培养培培训计划明确流程和和职责分配配职位变革职责调整建立管理性性财务功能能制定预算、、成本控制制和信控流流程高层流程不不明确财会部与其其他职能部部的合作文文化可能会增加加人员管理性财务务流程完善善能力培训结构变革人手调整建立培训、、薪资、绩绩效分工的的结构缺乏人员管理层的不不理解能力培培养的的难度度商业管管理和和专业业能力力的培培训结构变变革人手调调整61组织结结构及工作作设计的执行行，由由于影响层层面广广，宜宜有全面的准备及配套套措施施，才才能能确保转移計划成功必须有的配配套措措施预期达到目标人力移移转順順利作作建立专业化技能能与知识识，和企业化行为人力移动计计划就未来来组织织、流流程与与专业业功能能的需需求和和工作作量，，制定定人才才选拔拔标准准和人人力需需求规规划进行人人才招招募（（内部/外部部）执行行技技能能评评估估与与训训练练计计划划组织织调调整整能能有有效效运运行行企业业员员工工能能了了解解并并支支持持组组织织调调整整建立立国际际市市场场典范范接轨轨的组组织织架架构构建议议工工作作时时间间表表组织织架架构构调调整整决定定组组织织价价构与功功能能指派派各各职能能领导导沟通通组组织织调调整整的的目目的的与与内内容容9月月10月月2001年年11月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月2002年年8月月62附件件列列表表附件件一一：：BBB岗岗位位描描述述设设计计639、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。03:17:1703:17:1703:1712/23/20223:17:17AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2203:17:1703:17Dec-2223-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。03:17:1703:17:1703:17Friday,December23,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2203:17:1703:17:17December23,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。23十十二二月20223:17:17上上午03:17:1712月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:17上上午12月-2203:17December23,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/233:17:1803:17:1823December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能