中层管理人员管理技能培训课件

中高层管理团队培训何为管理者？拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实工作中的团队。一个团队的建设与成绩是管理者职业技能的重要体现。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中高层管理团队培训何为管理者？1

高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。高层管理者2

中层的挑战挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战七：管理挑战八：职业道德中层的挑战3

你是一个成功的人吗？不是！你是一个失败的人吗？更不是！那你是一个什么样的人呢？我是一个在路上的人！……一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人！你是一个成功的人吗？4挑战一：变革

这是一个巨变的时代！比如：有人说，这是一个“十倍速”的时代有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代有人说，这是一个“学习型组织”的时代处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运。挑战一：变革

这是一个巨变的时代！比如：5

然而，有的中层经理却；缺乏进取心不学习

有些中层经理认为自己什么什么毕业，，什么什么学位，“学富五车，才高八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用得着学习？等、靠、要自认为“中层中层，一事无成”。然而，有的中层经理却；6

局限思考我们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处事问题的方式，都局限在一个狭小的范围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了自己部门这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统不了解。局限思考7

自以为是自以为了不起，谁也不如自己。总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的，不正确。自以为是，自以为是掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现。

庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。自以为是8挑战二：角色中层经理在组织中的角色是什么？

一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、一个项目实施有效的管理。

一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。出就是说，公司里有其他部门，其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。挑战二：角色中层经理在组织中的角色是什么？9

可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色扭曲：角色错位忙就是好一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？自己是否学习？自己是否给员工做系统的培训，这样的培训是否对员工有用？可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色10

有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。对上层领导总是说好听的话？一问起来总是好着呢。一说起来就是没问题，总是拍胸脯做事，遇到尖锐的问题，总是拐弯抹角，或者避而不谈，完了私下议论纷纷，这样解决问题吗？这样能有业绩上的改变吗？有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位11挑战三：心态

作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇到以下挑战：心浮气燥这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不耐烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己的利益或目前不应获得的利益。挑战三：心态

作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。12

心态不正这种心理，总是认为自己付出多，得到的少。这种中层经理，老是盯着别人，觉得与别的部门相比，自己干多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不公正了。归罪于外出了问题往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。归罪于大环境。归罪于上司。归罪于其他部门。既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。心态不正13

雇佣思想可是，一些中层经理却认为，反正我是员工，只不过现在管俩个人，公司又不是我的，我管那麽多干吗？公司好坏管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，不给钱，就不干。心理脆弱一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。“高层扛事、中层扛人”，意思是出现危机或大的困难，需要公司高层尽快想方设法去解决，需要通过中层安抚和稳定“军心”。公司不行了。于是，自暴自弃的、想法逃避的、怨天怨地的，岂不知，处于竞争中的企业，成功和失败都是很正常的。雇佣思想14挑战四：工作压力

中层的工作太紧张了，整天到公司，底下的员工问题，自己的工作起来还要做好，还要赚钱，又要让员工赚钱，又要顾及到公司的利益，又要把业绩提上去。于是自己干着个经理就显的压力好大，心情沉闷，有时会想干脆不做这个经理，费那事做什么。由于大小是个“领导”，又是身先士卒，早到晚归。心中的压力与日俱增怎么调节？怎么改变？挑战四：工作压力

中层的工作太紧张了，整天到公司，底下的员工15挑战五：不理解首先得不到老总理解。你付出了，老总没看见，而老总总说你没有做好，比如工作的时候你经常站起来走动关注部门员工，指导员工，完了你刚坐下，老总看见你坐在哪，会指责你怎么不去照顾下员工，很多的事列，在于你自我的调节，记住自己做到了，不管他人的指责与埋怨，按照自己的计划实施。不忍辱怎负重！挑战五：不理解首先得不到老总理解。16

其次下属不理解。例：你是部门经理，员工反映薪资待遇不合理，需要提高返佣或者公司福利制度，于是你要向公司总监建议，或者在会上提出这个问题，但是上司却指责你没有考虑公司的利益或者难处，员工的埋怨态度，让你倍感两头做人的难处。其他部门没有配合好，本来根本就不是你的事，最后责任反而要你承担。这些不理解，经常引发争吵、漫骂、人身攻击行为，甚至员工私下议论我们这个经理啥也做不了。其次下属不理解。17挑战六：职业发展

1事业发展2改善工作环境3工作能力提高4个人持有股份5发挥自我专长6待遇逐渐提高工作得心应手8工作得到理解挑战六：职业发展

1事业发展18挑战七；管理

中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业绩、轻管理）在一些中层经理那里，注重学历、学位、知识水平高低，学问大小，即使在业务上，也是看专业知识水平的高低。岂不知，对于经理人来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅仅是因为经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。挑战七；管理

中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业绩、轻19

有的经理，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙忙乱乱的，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一些常识性的错误，沟通找员工谈话，变成了训话。因而给自己和别人造成很大麻烦，需要另外花很大精力去处理。有的经理，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙20挑战八：职业道德在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例说明可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。不跟员工计较，不去谩骂你的上司，不去排挤你不喜欢的员工，不去给你的同部门经理挖坑。别总把责任推脱到你的下属身上。心里要有格局，宰相肚里能撑船挑战八：职业道德在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例21你的部门

部门价值部门是组织的细胞。部门的价值在于：每一个部门对于实现组织的目标是不可替代。每个部门都有特定的职能。协作实现部门价值。仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，对组织没有价值。各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。你的部门

部门价值22

统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。

统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬23

部门经理需要对部门员工的优缺点熟知，结合他们的优缺点对症下药，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。明确工作纪律不要总把眼睛盯到业绩优秀的人员身上，多花心思把落后的员工多抓一抓，多给一些鼓励的话，哪怕做出很细微的成绩，都应予以表扬，不断激励，给予其信心。部门经理需要对部门员工的优缺点熟知，结合他们的优缺点对症24

企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。

任何一个好的操作方法都需要演练与实际操作，部门就是一个很好的土壤。部门经理要经常总结好的操作方法与好的策略，结合自己的经验总结出一些可行性改变业绩的方法，拿出来与员工探讨研究，切不可做出一副高高在上的姿态，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了！

企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，25中层管理者的原则性一、增强自信领导选你做管理者，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好管理者的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部管理者的第一步。中层管理者的原则性一、增强自信26二、分析调查对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，员工。员工中谁是技术大拿，谁是演讲专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。二、分析调查对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客27三、诚心相待只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。三、诚心相待只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创28四、虚心学习一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。四、虚心学习一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学29五、放手用人本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。五、放手用人本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放30六、管理从严建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。六、管理从严建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先31七、奖罚分明对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。七、奖罚分明对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应32八、勇担责任放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，管理者一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。八、勇担责任放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工33演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！34中高层管理团队培训何为管理者？拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实工作中的团队。一个团队的建设与成绩是管理者职业技能的重要体现。中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中高层管理团队培训何为管理者？35

高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。高层管理者36

中层的挑战挑战一：变革挑战二：角色挑战三：心态挑战四：工作压力挑战五：不理解挑战六：职业发展挑战七：管理挑战八：职业道德中层的挑战37

你是一个成功的人吗？不是！你是一个失败的人吗？更不是！那你是一个什么样的人呢？我是一个在路上的人！……一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人！你是一个成功的人吗？38挑战一：变革

这是一个巨变的时代！比如：有人说，这是一个“十倍速”的时代有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代有人说，这是一个“学习型组织”的时代处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运。挑战一：变革

这是一个巨变的时代！比如：39

然而，有的中层经理却；缺乏进取心不学习

有些中层经理认为自己什么什么毕业，，什么什么学位，“学富五车，才高八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用得着学习？等、靠、要自认为“中层中层，一事无成”。然而，有的中层经理却；40

局限思考我们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处事问题的方式，都局限在一个狭小的范围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了自己部门这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统不了解。局限思考41

自以为是自以为了不起，谁也不如自己。总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的，不正确。自以为是，自以为是掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现。

庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。自以为是42挑战二：角色中层经理在组织中的角色是什么？

一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、一个项目实施有效的管理。

一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。出就是说，公司里有其他部门，其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。挑战二：角色中层经理在组织中的角色是什么？43

可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色扭曲：角色错位忙就是好一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？自己是否学习？自己是否给员工做系统的培训，这样的培训是否对员工有用？可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色44

有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。对上层领导总是说好听的话？一问起来总是好着呢。一说起来就是没问题，总是拍胸脯做事，遇到尖锐的问题，总是拐弯抹角，或者避而不谈，完了私下议论纷纷，这样解决问题吗？这样能有业绩上的改变吗？有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位45挑战三：心态

作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇到以下挑战：心浮气燥这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不耐烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己的利益或目前不应获得的利益。挑战三：心态

作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。46

心态不正这种心理，总是认为自己付出多，得到的少。这种中层经理，老是盯着别人，觉得与别的部门相比，自己干多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不公正了。归罪于外出了问题往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。归罪于大环境。归罪于上司。归罪于其他部门。既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。心态不正47

雇佣思想可是，一些中层经理却认为，反正我是员工，只不过现在管俩个人，公司又不是我的，我管那麽多干吗？公司好坏管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，不给钱，就不干。心理脆弱一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。“高层扛事、中层扛人”，意思是出现危机或大的困难，需要公司高层尽快想方设法去解决，需要通过中层安抚和稳定“军心”。公司不行了。于是，自暴自弃的、想法逃避的、怨天怨地的，岂不知，处于竞争中的企业，成功和失败都是很正常的。雇佣思想48挑战四：工作压力

中层的工作太紧张了，整天到公司，底下的员工问题，自己的工作起来还要做好，还要赚钱，又要让员工赚钱，又要顾及到公司的利益，又要把业绩提上去。于是自己干着个经理就显的压力好大，心情沉闷，有时会想干脆不做这个经理，费那事做什么。由于大小是个“领导”，又是身先士卒，早到晚归。心中的压力与日俱增怎么调节？怎么改变？挑战四：工作压力

中层的工作太紧张了，整天到公司，底下的员工49挑战五：不理解首先得不到老总理解。你付出了，老总没看见，而老总总说你没有做好，比如工作的时候你经常站起来走动关注部门员工，指导员工，完了你刚坐下，老总看见你坐在哪，会指责你怎么不去照顾下员工，很多的事列，在于你自我的调节，记住自己做到了，不管他人的指责与埋怨，按照自己的计划实施。不忍辱怎负重！挑战五：不理解首先得不到老总理解。50

其次下属不理解。例：你是部门经理，员工反映薪资待遇不合理，需要提高返佣或者公司福利制度，于是你要向公司总监建议，或者在会上提出这个问题，但是上司却指责你没有考虑公司的利益或者难处，员工的埋怨态度，让你倍感两头做人的难处。其他部门没有配合好，本来根本就不是你的事，最后责任反而要你承担。这些不理解，经常引发争吵、漫骂、人身攻击行为，甚至员工私下议论我们这个经理啥也做不了。其次下属不理解。51挑战六：职业发展

1事业发展2改善工作环境3工作能力提高4个人持有股份5发挥自我专长6待遇逐渐提高工作得心应手8工作得到理解挑战六：职业发展

1事业发展52挑战七；管理

中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业绩、轻管理）在一些中层经理那里，注重学历、学位、知识水平高低，学问大小，即使在业务上，也是看专业知识水平的高低。岂不知，对于经理人来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅仅是因为经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。挑战七；管理

中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业绩、轻53

有的经理，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙忙乱乱的，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一些常识性的错误，沟通找员工谈话，变成了训话。因而给自己和别人造成很大麻烦，需要另外花很大精力去处理。有的经理，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙54挑战八：职业道德在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例说明可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。不跟员工计较，不去谩骂你的上司，不去排挤你不喜欢的员工，不去给你的同部门经理挖坑。别总把责任推脱到你的下属身上。心里要有格局，宰相肚里能撑船挑战八：职业道德在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例55你的部门

部门价值部门是组织的细胞。部门的价值在于：每一个部门对于实现组织的目标是不可替代。每个部门都有特定的职能。协作实现部门价值。仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的，对组织没有价值。各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。你的部门

部门价值56

统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。

统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬57

部门经理需要对部门员工的优缺点熟知，结合他们的优缺点对症下药，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。明确工作纪律不要总把眼睛盯到业绩优秀的人员身上，多花心思把落后的员工多抓一抓，多给一些鼓励的话，哪怕做出很细微的成绩，都应予以表扬，不断激励，给予其信心。部门经理需要对部门员工的优缺点熟知，结合他们的优缺点对症58

企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。

任何一个好的操作方法都需要演练与实际操作，部门就是一个很好的土壤。部门经理要经常总结好的操作方法与好的策略，结合自己的经验总结出一些可行性改变业绩的方法，拿出来与员工探讨研究，切不可做出一副高高在上的姿态，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了！

企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，59中层管理者的原则性一、增强自信领导选你做管理者，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好