培训年度规划和培训体系建立精品张晓彤

企业培训年度规划和

培训体系的建立内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点第三讲第一个基本点:培训需求分析第四讲第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲培训经验分享以及误区的避免第一讲 培训的定义和思考

谁是公司的首席学习官CSO（ChiefStudyOfficer,首席学习官-培训职责定位

企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRD（HumanResourcesDevelopment）

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员1,企业培训发展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段段：自觉学习习不断提提高面对迅速速变化的的企业环环境,培培训发展展合个人人的不断断学习与与提高被被看成是是组织生生存的必必要条件件培训与企企业战略略和个人人目标相相联系注重员工工职业发发展，这这样亦使使学习成成为一个个完整连连续的过过程专家家的培训训内容涵涵盖知识识，技能能，价值值各个领领域自行选择择培训课课程更加重视视评估培培训与发发展活动动的效果果培训的职职能范围围扩大将培训看看作是一一个连续续的过程程重新加加以强调调允许失败败并将其其视为学学习过程程的一部部分培训是否否可以带带来竞争争优势？？员工的的能力力：会不会会用员工的的思维维模式式：愿不愿愿意用用管理者者的管管理方方式：：允不允允许用用培训部部门及及工作作人员员的角角色未未获得得肯定定与支支持。。培训工工作只只是人人力资资源的的工作作。培训缺缺乏必必要的的制度度支持持与系系统保保障。。只有培培训没没有后后续的的学习习。企业本本身缺乏培培训文文化缺乏培培训机机制企业内内的程程序、、步骤骤等问问题，，如命令系统统、作业流流程等工作的组织织与管理标标准等问题题，如权责的界界定、工作作标准等员工的态度度和意愿等等问题，人员的价值值观念、道道德问题等等培训不是所有问题的解答培训没有和和经营战略略结合，缺缺乏有计划划性的统统一规划。。培训的形式式单一，缺缺乏多渠道道多形式的的学习管管道。未能有效的的落实培训训的追踪评评估。培训未能平平衡兼顾企企业需求与与员工个人人发展的的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作3,职责分分清以达共共赢员工技能不不行我有什什么办法？？人事部门门的培训一一定要跟上上才行嘛！！冤枉啊！123………123………培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司司“S”路路径直线上司对对培训的支支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训训重要，允允许员工去去培训作为教练全全程辅导员工学到新新技能后有有实践机会会培训完与其其探讨如何何支持其新新技能调整工作安安排鼓励员员工参加培培训4，不同类类型的公司司培训负责责人的设置置经营决策层层各级主管培训中心人力资源部部门体系别培训训委员会员工最完全的培训负责人人设置经营决策层层提出企业未未来的愿景景与方向提出经营目目标，策略略，组织要要求提出对人才才之期待与与要求给与行动动支持给与预算算支持各级主管管主动提出出培训需需求与建建议激发部属属参与培培训的兴兴趣追踪部属属参与培培训后的的表现，，并提供供应用的的机会经常实施施OJT在岗岗训练培训中心心整合企业业内培训训需求与与研习计计划，贯贯彻教育育训练循循环PDCA的的运作经常与部部门密切切沟通，，寻求支支持，并并给与建建言在开发课课程，教教材和讲讲师方面面专业化化管理推动正确确的培训训观念，，以激发发参与和和提升培培训绩效效人力资源源部门加强人事事管理与与培训的的有效结结合建立人才才资料库库提供各项项人事管管理工具具与题材材，纳入入培训教教材体系别培培训委员员会针对各自自的培训训体系独独特的任任务和挑挑战，提提出训练练需求提供课程程大纲和和讲师等等提出对教教材编撰撰的建议议与参考考资料定期检讨讨各体系系培训的的成效，，提出改改善建议议员工有积极参参与培训训的意愿愿自我充电电在培训后后主动加加以应用用对参与的的课程提提供反馈馈意见高效的管理者评估能力素质员工进入入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公公司“S”路径径第一讲结结束第二讲其其实培培训并不不难：一一个中中心，两两个基本本点！培训的一一个中心心：培训对对谁好处处最大？？-员工工还是企企业？心理学在在培训中中的应用用成年人的的不同学学习风格格1,一个个中心--培训对谁谁好处最最大？企业？员工?成年学员员有共同同的心理理美国教育育家爱德德加·戴戴尔(Edger.Dale)1946年《视视听教学学法》提提出戴戴尔“经经验之塔塔”成年学员员有共同同的心理理1.我们们所了解解的，或或是我们们已有的的经验，，会影响响我们学学习新东东西以及及学的好好坏，这这就是要要让受训训人员尽尽可能多多的学习习一些新新东西。。2.如果果我们在在学习中中运用尽尽可能多多的工具具，就会会学得很很好，这这就是为为什么使使用录像像带、手手把手、、案例研研讨等工工具的原原因之一一3.我们想想学的东西西就会学得得很好，我我们必须要要了解为什什么要学习习这项工作作、任务或或程序，培培训工作的的一部分就就是告诉学学员为什么么要完成这这项任务。。4.如果我我们想知道道为什么，，我们也就就想了解问问题的解决决办法。我我们要找出出解决办法法，对问题题的说明往往往可以引引起他／她她们的兴趣趣。5.如果是是我们亲身身经历的情情况，学起起来就很容容易学好。。因此，如如果我们在在培训过程程中让学员员做些不同同的工作，，就会充分分调动起他他们的积极极性。6.我们希希望有机会会对所学的的知识加以以练习，这这样可以使使自己了解解学习的结结果是否满满意。作为为培训教师师可以利用用这个特点点让学员多多加“尝试试”。7.我们希希望有一个个充满乐趣趣的学习环环境，好的的交流技能能可以帮助助达到这个个结果。管管理人员可可以做大量量的工作以以使学员所所学的东西西充满趣味味。挑战、、鼓励以及及表扬可以以创造一个个良好的培培训环境。。8.我们对对自己和他他人都有一一个标准，，一个好的的培训课程程可以利用用这一点来来提高学员员更大的积积极性，对对工作标准准清楚地交交流，会帮帮助创造和和保持一个个良好的培培训环境。。9.最后，，我们想要要和大家一一起来交换换意见。我我们想要别别人承认我我们的价值值，想要使使自己也成成为管理队队伍中的一一员，尽管管我们是新新手。如果果我们能够够受人尊敬敬，我们就就会很高兴兴地听取培培训教师的的管理，而而不会感到到难看。成年学员有有共同的心心理DavidA.Kolb库伯1939年年生，1967年获获哈佛博士士学位“学习圈””

（learningcycle）库伯理论的的基本思想想包括3个个方面第一，任何何学习过程程都应遵循循“学习圈圈”（learningcycle）第二、、学习习圈理理论强强调重重视每每一个个学习习者的的“学学习风风格””的差差异：：经验验型学学习者者、反反思型型学习习者、、理论论型学学习者者和应应用型型学习习者第三、、集体体学习习比个个体学学习的的效率率高3，成成年人人的四四种学学习风风格主动主主义者者反应者者理论家家实用主主义者者成人学学习风风格问问卷：共80题，，前10题题样本本如果对对某一一表达达同意意的成成分大大于不不同意意，则则选A，反反之则则选D。1、、在在我认认为有有理由由的情情况下下，我我往往往采取取合理理的冒冒险行行动。。2、我我认认为正正规的的程序序和政政策对对人的的限制制太大大。3、、我我严肃肃率直直的作作风为为人所所知。。4、我我听听完别别人的的观点点后才才发表表我的的看法法。5、、我我有明明确的的是非非观念念，为为人处处事原原则性性极其其哪个个。6、、我我希望望以按按部就就班的的方法法解决决问题题。7、、我我习惯惯于简简单、、直接接地发发表我我的看看法。。8、我我判判断一一个建建议的的好坏坏的关关键因因素是是看它它实际际上是是否可可行9、我我经经常发发现，，根据据感觉觉产生生的办办法和和经过过细心心考虑虑与分分析才才产生生的办办法使使用起起来同同样理理想想。10、我我总总是积积极寻寻求新新的经经历。。问卷表格统计计单A=同意D=不不同意1 2 34 56 7 89 10、、 11、12、13、 14、 15、、 16、17、18、 19、 20、、 21、22、23、 24、

25、、 26、27、28、29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、

41、 42、、 43、、 44、、 45、、 46、、 47、、 48、、

49、50、51、52、53、54、55、56、

57、 58、、 59、、 60、、 61、62、63、64、65、66、67、68、69、70、71、72、

73、 74、、 75、、 76、、 77、、 78、、 79、、 80、、A=R=T=P=注注：两两竖排排为一一个统统计单单位，，计算算出多多少是是选同同意（（A））的。。A表示示主动动型，，R表表示反反思型型，T表示示理论论型，，P表表示应应用型型四种学学习风风格种种类：：主主动主主义者者；反反应者者；理理论家家；实实用主主义者者主动主主义者者：“我什什么都都想试试一试试”完全投投入新新的经经验中中，毫毫无偏偏差；；享受此此时此此刻，，愿意意被即即刻的的经验验所左左右思想开开放，，不怀怀疑，，对任任何新新事物物都很很热心心乐于接接受新新体验验而厌厌倦长长期工工作是社会会型的的人不不断与与他人人交往往，并并设法法将所所有的的行为为围在在自己己的周周围四种学学习风风格种种类：：主主动主主义者者；反反应者者；理理论家家；实实用主主义者者反应者者：喜欢站站在后后面思思考体体验，，并且且从不不同角角度观观察它它们，，收集集数据据，包包括第第一手手的材材料与与来自自他人人的信信息；；处世哲哲学是是小心心谨慎慎，低低调；；行动之之前先先弄清清楚他他人的的观点点，行行动时时面面面俱到到，包包括了了所有有现在在过去去他人人和自自己的的观察察四种学习风风格种类：：

主动主主义者；反反应者；理理论家；实实用主义者者理论家：喜欢将观察察转化并集集成到复杂杂但是有逻逻辑的理论论；完美主义者者，做事有有条有理，，符合理性性的框架；；具有思维逻逻辑定势；；抵制任何何不符合她她的思维逻逻辑的事务务；经常说“不不可能，可可是，我们们从前”四种学习风风格种类：：

主动主主义者；反反应者；理理论家；实实用主义者者实用主义者者：热衷于尝试试各种思想想理论和技技术，以检检验它们在在实践中是是否有效；；对沉思与开开放式讨论论不耐烦；；是脚踏实地地的人，喜喜欢指定实实用的政策策，喜欢解解决问题；；处世哲学：：行得通的的就是好的的培训相关工工作重要性性的调查(请用1-9来标志志各项重要要性的程度度,1代表最重重要,9代代表最不重重要)#哈佛大大学针对七七十余家机机构的专家家所做调查查的结论#哈佛大大学针对七七十余家机机构的专家家所做调查查的结论7培训相关工工作重要性性的调查(请用1-9来标志志各项重要要性的程度度,1代表表最重要,9代表最最不重要)#哈佛大大学针对七七十余家机机构的专家家所做调查查的结论769543281培训相关工工作重要性性的调查(请用1-9来标志志各项重要要性的程度度,1代表表最重要,9代表最最不重要)一个中心两个基本点点一个中心---培培训对谁好好处最大？？第一个基本本点：---培训训需求分析析第二个基本本点：---培训训效果的追追踪员工！员工工！第三讲第第一个基本本点—培训训需求分析析需求分析的的四个层面面(1)战战略层面面(2)组组织层面面(3)工作层层面(4)员工个个人层面做培训需求求分析的四四个方法：：全集团分分析；绩效效考核分析析；突发事事件分析；；员工自我我分析了解需求的的方法：电电话访谈法法；现场观观察法；问问卷调查法法；面试法法等等人员分析决定谁应该该接受培训训和他们需需要什么培培训通过业绩评评估，分析析造成差距距的原因收集和分析析关键事件件进行培训需需求调查任务分析决定培训内内容该是什什么分析个人业业绩评价标标准、要完完成任务所所需的知识识，技术，，行为和态态度第一个基本本点－培训训需求分析析分析组织分析决定组织中中哪里需要要培训目的考察组织长长期目标、、短期目标标、经营计计划来判定定知识和技技术需求将实际结果果与目标进进行比较制定人力资资源计划评价组织环环境具体方方法举举例战略培训需求分分析的具体体类型全集团性性的统一一分析GlobalReview绩效考核核时分析析PerformanceMgmt突发事件件/主要要问题Criticalincident/priorityproblem员工为中中心自我我分析Learner-centeredanalysisTNA(TrainingNeedsAnalysis)全集团性性的统一一分析分析短期期及长期期的目标标分析每一一个工作作类型——职位特特定需求求按照职位位特定需需求评价价员工如果有需需要，即即进行培培训长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化绩效考核核时分析析所有员工工均适用用的工作作标准按照标准准评估表表现--培训需需求长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础 只在某时间段进行培训—部门经理的职责突发事件件/主要要问题确定出现现的主要要问题，，找出培培训方案案检查问题题的根源源治病先治治根注意力集集中于对对公司策策略目标标有关键键影响的的问题长处短处灵活（市场经济下尤其重要） 不系统,小公司更适合员工为中中心员工自己己确定自自己的培培训及发发展需求求不需要培培训主管管参与受公司文文化的很很大影响响长处短处自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用培训需求求分析的的手段测评中心心工作分析析设计职业业发展规划图核心小组组个人发展展计划面试重庆实验验学校15岁女女生丁小小婷因上上课迟到到而遭到到班主任任老师汪汪宗惠近近1个小小时的恶恶意辱骂骂。她先先用木棍棍打她几几下，接接着又开开始辱骂骂：“你不看看看你自自己，又又矮又丑丑又肥，，你只能能当一辈辈子老处处女，你你连坐台台的资格格都没有有！”听了老师师的这些些话后，，丁小婷婷不堪受受辱跳楼楼自杀。。丁小婷婷的父亲亲丁志刚刚悲愤交交加，将将骂死女女儿的老老师告上上法庭，，要求追追究刑事事责任2003年8月月22日日，重庆庆市渝中中区法院院对此案案作出一一审宣判判，以侮侮辱罪判判处被告告人汪宗宗惠有期期徒刑1年，缓缓刑1年年。25日，丁丁志刚以以一审法法院量刑刑过轻为为由，向向重庆市市第一中中级法院院提起上上诉。一个学生生可以被被老师骂骂死会做，能能做知道为什什么要做做很重要，，所以做做是我该做做的我要做生来就是是做这种种事行为技能知识价值观自我定位位需求人格特质质培训不是是万能的的缺乏知识识设计/实实施培训训设计/实实施在岗岗帮助给实践机机会/自自学修改招聘聘，提升升或调动动的程序序修改工作作职责建立技术术专家系系统表现障碍碍明确工作作标准改进行为为表现反反馈提供更适适当的工工具及政政策改进表现现和激励励之间的的链接第三讲结结束第四讲第第二个个基本点点—培训训效果评评估与反反馈培训前评评估的方方法培训中评评估的方方法培训后评评估的方方法唐纳•克克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层层评估模模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）(1)反反应层层面(2)习习得层面面(3)行为为层面(4)绩绩效层层面如何使培培训效果果最大化化—增进进培训转转移的二二十个方方法培训前的的评估我们的学学员期望望从培训训中得到到什么？？培训后学学员需要要知道什什么及必必须知道道什么需要学员员具备哪哪些技能能？有课课前要求求吗？什么工作作地点会会帮助或或影响表表现？培训要达达到什么么效果？？现实吗吗？可衡衡量吗？？我们试图图填补的的培训差差距有多多大？现有资源源（人/设备等等）是怎怎样？培训费用用和预计计的培训训效果是是否相关关？培训中的的评估培训中后后勤保障障的质量量学员的满满意度讲师的满满意度学员们是是否按我我们计划划的那样样学习？？学员们是是否将培培训内容容和工作作联系起起来？培训是否否生动有有趣？培训后的的评估培训刚结结束---课程评估估表培训内容容测试培训结束束一段时时间后---学员多多大程程度符符合我我们期期望的的产出出？有助于于或阻阻碍他他们的的表现现的因因素有有哪些些？哪些方方面证证明培培训和和工作作是最最/最最不相相关的的？训前和和训后后表现现上有有哪些些明显显变化化？这些变变化意意味的的价值值是什什么？？培训费费用和和表现现改进进的价价值相相比是是怎样样的？？培训评评估的的方法法团体座座谈法法评鉴小小组控制群群组实实验面谈法法电话访访谈问卷调调查测验观察记记录法法衡量受受训者者反应应反应目目标衡量受受训者者的学学习程程度学习目目标衡量受受训者者的行行为行为目目标衡量组组织的的投资资报酬酬率结结果果目标标唐纳••克帕帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层层评估估模型型（four-levelmodelofevaluation））（1959年））对培训训结果果的评评估通通常分分为四四个层层次：：第5层层ROI投投资回回报分分析被KevinCruise,e-learning专家家加上上LEVELONE第一一级评评估评估学学员对对课程程的反反映及及课程程实施施的计计划收集资料：：1，问卷；；2，课程程结束后面面谈/电话话；3，选定的的小组；4，教室里里讨论何时收集1，每个模模块结束后后；2，每每天结束后后3，每个课课程结束后后；4，几几周后只用于：根据反馈修修改课程LEVELTWO第二级评评估评估学员对对课程的知知识掌握多多少收集资料：：1，测试；；2，角色色扮演以测测试学到的的知识；何时收集集1，培训训前及培培训后测测试；2，课程程中只用于：：进一步发发展课程程目标知识技能能的获得得是工作作表现的的重要方方面工作中表表现欠佳佳可导致致经济损损失需要颁发发证书LEVELTHREE第三三级评估估确定有多多少学到到的知识识转化到到工作中中收集资料料：1，着重重于技能能方面的的问卷；；2，面面试员工工，同事事及经理理3，工作中中观察何时收集1，几个月内内衡量工作中中的技能；2，小组学习习（比较两组组）只用于：培训和行为表表现/公司目目标相连时客户想确认所所学技能转为为工作实践培训的结果可可由工作中的的技能衡量培训费用很高高且对组织来来说价值很大大LEVELFOUR第第四级评估确定培训对公公司运作的影影响收集资料：1，问卷；2，操作结果果分析何时收集1，有选择的的小组学习；；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表表现/公司目目标相连时，，第三级的评估估结果被跟踪踪操作结果分析析出于其他商商业目的被跟跟踪培训费用很高高且对组织来来说价值很大大培训效果评估估的几项指标标1.骨干员员工流失率。。培训作为满满足员工自我我发展的重要要手段，在维维持骨干员工工的满意程度度上扮演着重重要作用。2.人人均产值增长长率。人均产产值的增长反反映了各岗位位专业技能的的提升和工作作效率的提高高。人均产值值的增加对应应着一定的公公司收益，这这种效应的增增加也部分地地来自培训的的效果。3.成本本节约。成本本的节约反映映了管理水平平的提高和差差错率的降低低，这部分的的公司收益也也得益于培训训。

4.客户满意意度。客户的的满意不仅是是公司长期发发展的保证，，同时也带来来直接的经济济效益，比如如客户投诉的的降低、客户户订货量的增增加等。客户户的满意度与与公司的效益益之间有一定定的正相关关关系，衡量客客户满意度可可以折算成公公司效益，那那么，也可以以计算出培训训所带来的价价值。5.员工能能力的提高。。员工对于公公司的价值是是不言而喻的的，员工能力力上的提高可可以在组织类类考核指标上上反映出来，，这部分价值值很难用经济济效益来衡量量，但是可以以定性地说明明培训的价值值。培训效果评估估后续三部曲曲包含三步曲：：培训反馈表（培训结束当当天）行动计划实施施情况（培训结束后后一个月内））年底培训审核核（当年年底））一个月内对员员工的访谈表表:针对您的行动动计划，您有有哪些具体实实施?比较您参加培培训前后的技技能差别，在在您实施的的过程中，您您感觉课程中中所学的东西西对您有多大大程度的帮助助?您有哪些成功功的应用案例例?您希望此门培培训有哪些可可改进的地方方?一个月内对部部门经理的访访谈:您觉得您的员员工在培训结结束后有哪些些具体应用?比较他参加培培训前后的技技能差别，这这些应用对他他本人的工作作或您部门的的工作有多大大程度的帮助助?您觉得他有哪哪些成功的应应用案例可以以与别人分享享的?在他应用的过过程中，您为为他提供了哪哪些指导您希望此门培培训有哪些可可改进的地方方?如何进行年度度培训审核？？年底培训审核核：连同工作作目标。除员工参加完完每次培训后后都与部门经经理沟通自己己的行动计划划、人力资源源部跟踪实施施情况外，年年底部门经理理与员工审核核工作目标完完成情况的同同时，同样要要审核员工的的个人培训及及发展计划的的实施情况，，从而再次为为人力资源部部提供培训效效果的评估。。如何针对反馈馈表进行改进进？课程结束后3天内，针对对课程反馈表表，培训主管管、人力资源源经理、培训训教师组成3人质量改进进小组，针对对其中得分较较低的部分，，分析原因，，提出改进办办法评估后HR做做什么？针对反馈表的的三天内改进进针对行动计划划的两个月内内的改进针对年底审核核的年度改进进如何针对行动动计划进行改改进？课程结束后2个月内，针针对行动计划划实施情况的的跟踪过程中中搜集到的员员工及经理反反馈，由培训训主管、人力力资源经理、、培训教师、、员工代表、、经理代表组组成质量改进进小组，针对对实施过程中中遇到的普遍遍问题，分析析原因，提出出改进办法如何针对年底底审核进行改改进？年底针对审核核过程中搜集集到的员工及及经理反馈，，由培训主管管、人力资源源经理讨论本本年度整体培培训改进办法法，经理办公公会上交给所所有部门经理理讨论，总经经理批准。什么使培训效效果转化？会用（质量））：确保内内容针针对性性适用（（方向向）：：有效的的学习习管理理愿用（（数量量）：：营造有有利的的转化化环境境有用用起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空空公司司下属属电子子商务务公司司--内内训后后的学学员行行动计计划看个小小案例例：610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后后学员员改善善活动动小组组及交交流增进培培训后后行为为转移移的二二十种种方式式所有学学员做做一个个行动动方案案，详详细说说明重重返工工作岗岗位后后运用用新习习得之之理念念及技技巧的的步骤骤，学学员与与主管管进行行讨论论，双双方同同意执执行该该方案案之时时间与与方式式。讲讲师也也收存存一份份复本本以供供追踪踪。在课程程结束束5-8周周后安安排学学员交交流日日，让让你的的学员员共聚聚一堂堂，报报告将将课堂堂所学学学以以致用用后得得到之之成就就（每每人10-15分钟钟），，将这这天定定为““结业业日””，邀邀请学学员之之主管管参加加。做新员员工培培训时时，配配合所所学内内容，，要求求学员员都以以自己己的话话来做做概述述所学学内容容，以以及自自己的的职位位的作作业程程序或或是职职责，，这份份报告告也将将成为为一份份“转转移文文件””，将将把他他与学学员一一同交交给其其主管管。将所有结结业学员员组成一一个协会会，每月月定期聚聚会一次次以促进进持续成成长与发发展，了了解学员员有兴趣趣进行进进一步训训练的项项目；如如有必要要可进一一步培训训。编写时事事通讯表表彰表现现良好者者，以维维持其良良好表现现：访问问结业生生，报导导其成功功的故事事。要求学员员写一份份关于重重返工作作岗位时时所遭遇遇之“危危机处理理报告””，说明明其在面面对问题题时是如如何运用用课堂上上所传授授之工具具及技巧巧使问题题得以迎迎刃而解解，在公公司内部部杂志中中发表成成功案例例。在适合的的工作中中（如与与顾客有有接触之之工作）），以电电话访问问或是面面对面访访谈方式式向客户户了解结结业学员员如何处处理顾客客提出的的各种问问题，然然后依据据表现立立即给予予回馈及及奖赏。。不要在短短时间内内举行““密集””课程，，宁可分分模块进进行，上上课与工工作交互互穿插，，如此可可让学员员有时间间应用课课上所学学新技巧巧。在开课之之前向学学员的经经理（主主管）简简要说明明培训的的内容及及形式，，还有最最重要的的就是在在训练其其部属时时，他们们要扮演演你的合合伙人之之角色，，明确告告知其职职责；请请他们签签署同意意书。团队训练练中，建建议员工工以团队队形式来来参加课课程（如如老板与与秘书、、顾客服服务代表表等），，你的训训练实习习要着重重于强化化彼此扶扶持的责责任感。。课堂上如如果有一一些测试试（如组组织氛围围调查、、主管风风格之评评价、沟沟格风格格评鉴等等等），，将结果果回馈给给结业学学员及其其上司，，让双方方齐聚一一堂来共共同探讨讨。提供计划划表、流流程图、、清单、、及其它它辅助工工具，让让学员可可以将这这些工具具带回工工作场所所，在工工作时应应用。安排结业学学员回来接接受免费的的座谈，与与其讨论他他们能够学学以致用以以及无法以以学以致用用的地方及及改进方式式。征得各部门门经理同意意，请他们们自己在部部门内部培培训协调员员，培训结结束后这些些协调者负负责督促学学员做后续续作业，提提供相关协协助。成立一个包包括关键经经理人在内内的培训顾顾问委员会会，在研发发课程时，，善用这个个团队来取取得协助（（指导）以以及支持给予学员自自己回去也也能做的调调查表及评评鉴表；同同时也提供供让其经理理/协调员员/顾客做做的调查表表格。提供一份““对账单””给学员及及其经理，，评估其结结业重返工工作岗位后后之表现。。要求在结结业后30天内将这这份清单交交回给讲师师。拟定一份““表现合约约”要求学学员必须同同意遵守合合约上所列列之各项标标准才可参参加此课程程。除拓展训练练及沟通课课程外，尽尽量不要把把各部门的的人凑在一一块进行训训练，针对对各个同质质团队的需需求提供特特定课程，，不要对特特点各异的的广大群众众提供“单单一尺码””课程。培训后立即即安排针对对本次课程程的竞赛活活动，如评评选销售冠冠军，沟通通明星等，，把奖项安安排的多一一点什么使培训训效果转化化？会用（质量量）：确保内容针针对性适用（方向向）：有效的学习习管理愿用（数量量）：营造有利的的转化环境境有用第四讲结束束第五讲培培训体系的的概述培训计划的的制定—计计划工作做做失败了，，就是计划划着失败计划制定的的原则，步步骤及常用用方式培训预算的的确定计划的实施施控制2,培培训的组组织管理培训前培训中培训后3,培培训课程的的设置—先抓重点再再普及！培训分类培训方式4．内训师师队伍内训师队伍伍的组建内训师队伍伍的管理内训师队伍伍的激励培训体系组织学习体体系人力资源发发展与职业业生涯规划划体系培训需求调调查体系培训课程设设计、开发发与管理体体系机构与讲师师筛选和内内部培训师师培养体系系培训资格审审查与报名名体系培训行政支支持体系培训效果评评估与跟踪踪辅导体系系培训预算控控制体系组织学习体体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本本书中每人人每月选2本③为其他他成员讲解解①公司规规章制度②知识类类，如计算算机、外语语、财务、、PM4①内部培培训师②会计师师、PMP、技术类类（如Cisco)等①专升本本、双学位位②MBA、EMBA、MPA等组织学习体体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本本书中每人人每月选2本③为其他他成员讲解解①公司规规章制度②知识类类，如计算算机、外语语、财务、、PM4①内部培培训师②会计师师、PMP、技术类类（如Cisco)等①专升本本、双学位位②MBA、EMBA、MPA等人力资源发发展与职业业生涯规划划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培培养计划培训需求调调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会会议与高层经理理直接面谈谈研究会议纪纪要和通讯讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设设计、开发发与管理体体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师师筛选和和内部培训训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体体系培训资格审审查与报名名体系培训行政支支持体系培训效果评评估与跟踪踪辅导体系系培训预算控控制体系1，培训计计划的制定定计划做失败败了，就是是计划着失失败计划制定的的原则，步步骤及常用用方式培训预算的的确定计划的实施施控制制定培训计计划需明确确的事项WHY为为什么培训训？WHAT做做什什么培培训？？WHEN何何时时培训训？WHERE哪哪里培培训？？WHO谁谁参加加？HOW怎怎么做做？采用的的具体体形式式具体课课程安安排讲师或或顾问问组织工工作的的分工工和标标准具体日日程资源的的具体体使用用培训支支援的的落实实培训效效果的的评价价年度培培训计计划结结构封面目录执行概概要主体计计划背景分分析与与需求求调查查结果果分析析关键问问题分分析培训目目标设设定培训课课程安安排行动计计划预期效效果与与评价价方法法预算附录一个具具体的的培训训计划划包括括项目名名称必要性性和目目的说说明培训对对象课程大大纲培训日日期和和地点点培训使使用的的器材材和使使用说说明培训完完成的的标准准培训使使用的的资源源说明明培训费费用预预算说说明传统预预算法法：承袭袭上年年度的的经费费，再再加上上一定定比例例的变变动。。这种种方法法简单单，核核算成成本低低，但但是按按此法法预算算的逻逻辑假假设是是∶上上年度度的每每个支支出项项目均均为必必要，，而且且是必必不可可少的的，因因而在在下一一年度度里都都有延延续的的必要要，只只是需需在其其中的的人工工和项项目等等成本本方面面有所所调整整而已已。缺点：：每次开开始作作预算算时，，往往往会以以上年年实际际支出出为基基础，，再增增加一一笔金金额，，巧妙妙掩饰饰后，，作为为新计计划提提交高高层领领导审审批主持审批批的领导导，明知知预算里里有“水水分”，，但因不不能透彻彻了解情情况，只只好不问问青红皂皂白砍掉掉一半再再说，随随后开始始一个讨讨价还价价的过程程有经验的的人员有有意把预预算造得得大大超超过实际际需要，，以便““砍一刀刀”后还还能满足足需要，，而那些些老老实实实者则则叫苦不不迭，只只好明年年跟着““学坏””，鼓鼓励下级级欺骗上上级终于预算算确定了了下来，，但几乎乎人人都都不满意意关于培训训预算：关于培训训预算：：零基预算算法：先由美国国德州仪仪器公司司的彼得得·菲尔尔于1970年年提出，，然后由由乔治亚亚州政府府采用，，取得了了很好的的成效，，其后广广为企业业界所应应用。那那么究竟竟什么是是零基预预算法呢呢？定义：在每个预预算年度度开始时时，将所所有还在在进行的的管理活活动都看看作重新新开始，，即以零为基基础，根据组组织目标标，重新新审查每每项活动动对实现现组织目目标的意意义和效效果，并并在费用用--效效益分析析的基础础上，重重新排出出各项管管理活动动的优先先次序。。资金和和其它资资源的分分配是以以重新排排出的优优先次序序为基础础的，而而不是采采取过去去那种外外推的办办法。零基预算算法要求求在编制制前回答答以下一一些问题题：公司的目目标？培训要达达到的目目标？各项培训训课题能能获得什什么收益益？这项培训训是不是是必要的的？可选择的的培训方方案有那那些？有没有比比目前培培训方案案更经济济、更高高效的方方案？各项培训训课题的的的重要要次序是是什么？？从实现培培训目标标的角度度看到底底需要多多少资金金？零基预算算的优势势在于：：有利于管管理层对对整个培培训活动动进行全全面审核核，避免免内部各各种随意意性培训训费用的的支出。。有利于提提高主管管人员计计划，预预算，控控制与决决策的水水平利于将组组织的长长远目标标和培训训目标以以及要实实现的培培训效益益三着有有机的结结合起来来。培训成本本：人员成本本薪水，培培训者和和教师的的工资管理者/督导消消耗在培培训上的的工资外部的培培训提供供者的费费用外部的顾顾问的费费用内部的课课程审定定的费用用练习生和和培训者者的差旅旅费设备成本本培训设备备培训，建建筑物和和设备的的折旧管理成本本薪水/管管理的工工资，后后备人员员电话费和和邮资办公室消消费系统和过过程费用用（如邮邮件-培培训调查查表）租用的房房间材料成本本影片和磁磁带远程程学习工工具在联系中中使用的的材料书籍等培训预算算的提留留按照销售售额按照销售售利润按照员工工年平均均工资按照以往往培训纪纪录的人人均天数数和费用用，增加加或者减减少培训预算算的使用用如果包括括企业内内部人员员的费用用在内：：30%内内部有关关人员的的工资、、福利及及其其他他费用30%企企业内部部培训30%派派遣员工工参加外外部培训训10%作作为机动动如果不包包括企业业内部人人员的费费用在内内：50%企企业内部部培训40%派派遣员工工参加外外部培训训10%作作为机动动2，培训训的组织织管理流流程培训前培训中培训后研究培训战略实施培训技巧讲师培训反馈制定培训计划控制培训场面学员培训评估了解培训需求配合培训讲师培训跟进课程策划培训项目与管理层沟通设计培训课程建立跟进机制作出培训安排提供跟进工具培训的““汉堡””体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能能基本技能能岗位技能能3，培训训课程的的设置——先抓抓重点再再普及销售/市场专专员电话销售技巧巧专业销售技巧巧主动行销人际关系行销销优质客户服务务一线人员的客客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主主管增值型销售技技巧大客户管理大单销售技巧巧全面客户满意意销售预测渠道管理客户关系营销销销售谈判技巧巧商务谈判技巧巧经销商管理技技巧媒体管理项目销售课程举例：销销售人员培训训阶梯销售/市场经经理高阶市场管理理产品经营管理理客户服务策略略销售的财务管管理国际商务沟通通区域管理价格策略项目管理销售团队管理理策略分析市场调研与分分析销售/市场总监经营远景与经经营理念战略市场营销销经营规划解决问题与决决策卓越领导艺术术财务控制员工商业意识与职职业行为职业生涯发展展规划优质客户服务务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理理新经理管理技技巧任务及工作管管理项目管理团队管理与领领导力员工指导技巧巧高效率的会议议普通心理学非人力资源经经理的人力资资源管理课程程课程举例：管管理人员培培训阶梯摘抄自某知名名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风风范绩效评估与考考核目标管理供应应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧巧非财务经理的的财务管理非人力资源经经理的人力资资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管管理组织策略与组组织发展企业资源规划划变革管理解决问题与成成功对策管理层团队建建设人力资源管理理长期投资管理理企业内部控制制IIPforMgrsHR&financepracticesBasicmgmtskillssevenhabitsSituationalLeaderASituationalleaderB-BuildingateamCompanyBusinesstodayM4--understandbiz.FinancecontrolM3-developLeadershipskillsM2-DevelopStrategyapproachModule1-DevelopSelf&othersexplorerdeveloperFinancialexcellenceCompanybiz.Environment/Strategies/modeofoperationTeambuilding/valuedrivenleadershipconnectorGloballeadershipKeyattributesImplementationleadershipCompanystrategylearningleadershipIndustryanalysisnetworkerpanoramaInnovatorKnowledgesharerCompetentpractitionerLearnerNOKIA第一级在GE工作6个月-3年《领导基础》管理与领导的技能等第二级30岁左右具较高潜力《新经理成长》经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等第三级在GE工作8-10年的管理人员《经理人发展》经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前GE面临问题的思路等第四级GE下属企业负责人《全球经营管理》全球化的经营管理、GE全球经营的战略、不同国度的文化、全球各地案例研讨第五级GE下属企业经营者《在实践中学习》企业领导与组织变革、企业伦理、战略合作方式、GE所处的竞争环境、“成果汇报与答辩”第六级GE最高经营层《经营者发展》CEO的设想研讨并提出实施方案、世界政治、经济、社会发展趋势分析与经营方式GE人才六级培育育系统4．内训师队队伍内训师队伍的的组建培训师选择培训师的胜任任素质内训师队伍的的管理认证评价内训师队伍的的激励经济手段激励励非经济手段激激励内训师队伍的的组建内训师的选择及胜任素质结构构要求政治素质：业务素质：身体素质：心理素质：政治素质正确的企业文文化方向遵守国家的法法律法规实事求是奉献精神严于律己宽以以待人自尊自制业务素质理论知识专业知识其他相关知识识合理的知识结结构身体素质敏捷的思维良好的记忆旺盛的精力强健的体魄心理素质广泛的专业兴兴趣坚强的意志品品质健康向上的情情感积极进取的性性格乐于工作的兴兴趣培训者能力要要求思维能力设设计能能力组织协调能力力人人际交往能能力知识整合能力力调调查研究能能力开拓创新能力力语语言表达能能力业务实施能力力应变控场能力力统计评估能力力总总结工作能能力设备使用能力力课课堂管理能能力IQ智商EQ情商AQ逆商内训师队伍的的管理认证：：TTT评价：：节省成成本数数目课时数数开发新新课程程数满意度度自身技技能的的提高高内训师师队伍伍的激激励经济手手段激激励非非经经济手手段激激励星级讲讲师排排行榜榜；最佳教教练员员；旅游；；职业发发展；；升迁；；加薪、、增加加福利利；负责内内部咨咨询项项目；；特殊成成就奖奖；特殊身身份、、职称称；赢得高高层信信任第六讲讲培培训经经验分分享以以及及误区区的避避免招聘与与培训训体系系的对对接绩效考核与与培训体系系的对接培训体系和和人才梯队队管理体系系的对接企业大学的的建立“入模子””—新员工工培训吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，，形成稳定定的高素质质团队常用薪酬制制度包括：：利润分享享计划、奖奖励政策、、绩效奖励励、附加福福利严格控制员工数数量，多吸引技技能高度专专业化、招聘和培训训费用较低低的员工，以以控制人工工成本相互为单纯纯利益交换换关系投资战略通过聘用数数量较多的的员工形成成备用人才库库，储备多种种专业技能能人才注重员工开开发与培训训，注意培育育良好的劳劳动关系管理人员要要确保员工工得到所需需的资源、、培训和支支持，担负负了较重的的责任企业对员工工是投资招聘战略不不同，培训训战略即不不同1，招聘与与培训体系系的对接知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做做会做，能做做很重要，所所以做是我该做的的我要做生来就是做做这种事张飞可以被被培训成刘刘备那样吗吗？2，培训与与绩效的对对接设立立目目标标打分分及及绩绩效效面面谈谈个人人发发展展技能能评评估估绩效效管管理理技能能评评估估Skillevaluation程序序化化技技能能（Processskills））和专专业业技技能能（Professionalskills））知识识的的掌掌握握及及能能力力的的运运用用通用用的的技技术术，，方方法法和和工工具具的的知知识识，，如如：：？？公司司特特有有的的产产品品，，系系统统，，服服务务或或程程序序的的知知识识，，如如：：？？基于于价价值值观观基基础础上上的的““软软””技技能能（Valuebasedskills））源于于公公司司的的价价值值观观反应应了了每每个个员员工工应应引引以以为为行行为为准准则则的的公公司司经经营营之之道道如：：？？程序化技技能和和专业技技能新手创新者指导者完全胜任任者初步胜任任者12345基于价值值观基础上的的技能符合要求求有待提高高3，培训训体系与与职业业生涯规规划的的对接个人职业业生涯规规划确保个人人在组织织中的进进步，其其表现和和潜力符符合组织织的需要要人才梯队队计划确保组织织中有合合格的经经理以满满足组织织的近期期发展及及长远规规划04年年11月月，，均均瑶瑶集集团团董董事事长长王王均均瑶瑶在在上上海海逝逝世世，，年年仅仅38岁岁网易易公公司司代代理理CEO孙孙德德棣棣2005年年9月月18日日辞辞世世年年仅仅38岁