组织行为学复习与总结

一、导论1.1产生的基础1.学科基础泰罗科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开（如何提高个体生产效率）法约尔组织管理理论：(1)企业经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动、计划、组织、指挥、协调、控制(2)管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神（管理职能和组织结构）梅奥人际关系学说：(1)霍桑试验工作场所照明试验照明条件vs.生产效率：没有直接的因果关系继电装配室试验福利vs.生产效率：没有直接的因果关系工作态度vs.生产效率：正相关大规模访谈人际关系vs.生产效率：正相关接线板接线工作试验非正式组织(2)人际关系学说《工业文明中人的问题》人是社会人企业存在非正式组织生产效率主要取决于工作态度及人际关系（管理过程中人的因素）1935年陈立《工业心理学概观》第一次从环境、疲劳、激励等方面，系统论述中国工业心理学和管理心理学的基本问题我国两个工业心理学的专门研究机构--中国科学院心理研究所社会经济与心理行为研究中心--浙江大学的工程心理学2.理论基础（人类学、政治学、心理学、生物学、生理学、社会学）、3.方法基础（心理分析法、群体动力法、社会测量法）特征：共同目标、人的集合、分工协作、内外互动二、心理特征心理过程：认知过程、情感过程、意志过程个性特征：气质、性格、能力/个性倾向性：动机、兴趣、价值观等影响因素：遗传、环境、情景气质的动力特征强度、速度、灵活性、稳定性、指向性气质的体液说：古希腊医生希波克拉特Hippocrates提出气质类型学说划分气质类型罗马医生盖伦Galen：提出“气质”的概念气质类型：血液：多血质粘液：粘液质黄胆汁：胆汁质黑胆汁：抑郁质希波克拉特气质巴甫洛夫神经类型行为特点胆汁质兴奋型暴躁、好动、攻击、兴奋、善于社交、冲动、乐观、积极彭德怀、李逵多血质活泼型有领导能力、无忧无虑、灵活、敏感、逍遥自在、健谈、开朗等刘伯承、王熙凤粘液质安静型被动、谨慎、有思想、温和、能控制、可信赖、脾气好、安静徐向前、蒋干抑郁质抑制型寂静、不善社交、保守、悲观、严肃、刻板、焦虑、忧虑林彪、林黛玉气质适合的职业不事业的职业胆汁质导游、推销员、勘探工作者、主持人、外事接待人员、演员等长期安坐的细致工作多血质政企管理者、外事人员、驾驶员、医生、律师、运动员、公安、服务员等单调或过于细致的职业粘液质外科医生、法官、财会人员、统计员、播音员等热闹、繁杂环境下的职业抑郁质机要员、秘书、人事、编辑、化验员、档案管理员、保管员等热闹、繁杂环境下的职业性格与气质个性理论卡特尔特质理论：动力特质、根源特质、表面特质、共同特质、目标特质、能力特质、气质特质、体质特质、环境特质、独特特质测量工具:16PF常用公式:心理健康者人格因素:C+F+(11--O)+(11-Q4)专业成就者人格因素:2Q3+2G+2C+E+N+Q2+Q1创造力强者人格因素:2(11--A)+2B+E+2(11-F)+H+2I+M+(11--N)+Q1+2Q2环境适应者人格因素:B+G+Q3+(11--F)2.荣格精神分析学说人格结构意识：能被直接知道的心理活动个人潜意识：被压抑的、无形成意识印象的经验集体潜意识：遗传的、共有的潜意识人格类型行为倾向性--外倾型：重视外在世界，活跃开朗，容易适应环境等--内倾型：重视主观世界，冷漠寡言，难以适应环境等心理活动机能--感觉：告诉我们是否存在着东西--思维：告诉我们它是什么--情感：告诉我们它是否让人满意--直觉：告诉我们它来自哪里、将到哪里测量工具:MBTI划分纬度E外倾I内情S感觉N直觉T思考F情感J判断P感知4种基本类型SJ(Guardians)政府、军队NF(Idealists)宗教、心理SP(Artisans)艺术、文学NT(Rationals)科学、商业16种细分类型ISTJINFPISFPINTPISFJINFJISTPINTJESTJENFPESFPENTPESFJENFJESTPENTJ3.塔佩斯大五因素模型外倾性：个体对关系的舒适感程度。外倾者喜欢群居、善于交际、善于言谈、自信。随和性：个体服从别人的倾向性。高随和性者是合作的、值得信赖。责任心：对信誉的测量。高责任心者是负责的、可靠的、持之以恒的。情绪稳定性：个体承受压力的能力。高稳定者是平和的、热情的、冷静的。经验开放性：个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。测量工具:霍根人格问卷P51、57研究发现：高外倾性，高管理销售绩效。高随和性的人能够更有效地处理客户关系。高责任感，高工作知识水平，高绩效。高情绪稳定性的人在充满压力的工作环境中更有效率。高经验开放性的人在模拟情景培训中能更好地解决问题。团队成员在外倾性、随和性、责任感和情绪稳定性方面平均得分越高，团队绩效越好。霍兰德职业人格P54占主导地位的职业个性取向在很程度上影响到工作绩效一个人的多种职业个性取向越相似，在择业时的心理冲突就越少六种人格类型：常规型（conventional）、现实型(realistic)、研究型(investigate)、艺术型(artistic)、企业型(enterprise)、社会型(social)其它人格理论艾森克人格层次理论弗洛伊德人格理论克瑞奇米尔体形说其它测试明尼苏达多相人格问卷MMPI罗夏墨迹测验主题统觉测验TAT艾森克人格问卷EPQ能力：分类（斯皮尔曼二因素论）一般能力G(智力)：任何活动都要求具备的能力，如记忆力、想象力、观察力等。特殊能力S：具体活动要求具备的能力，如体育、音乐、平衡能力等。能力理论1.瑟斯顿的群因素论计算、词语流畅、语言理解、记忆、推理、空间知觉、知觉速度2.吉尔福特三维结构论操作、内容、产物3.弗农层次结构论普遍因素、大因素群、小因素群、特殊因素测验工具比纳-西蒙智力量表韦氏成人智力量表瑞文智力量表三、价值观态度价值观：代表人们最基本的信念：从个人或者社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更加可取。内容属性：是否重要？强度属性：有多重要？人群开始劳动时间年龄工作价值观退伍军人50年代>60努力工作、保守、遵从、对组织忠诚婴儿潮一代65-85年40-60成功、成就、藐视权威、雄心、对职业忠诚X世代85-00年25-40工作与生活间的平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚下一世代00年后<25自信、财政上的成功、自我依赖但团队取向、对自我关系忠诚阶段开始劳动时间年龄价值观崇拜主义解放初期60-75忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、诚实、节省文化革命主义文革时期45-60猜疑、知识系统性不够、批判、明哲保身、好斗、压抑文化精英主义80年代30-45好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康物质主义90年代<30灵活、忠诚度低、享受、竞争、思考、好学、成就、独立企业经营价值观最大利润管理模式、委托管理模式、生活质量管理模式态度：个体对某一具体对象相对持久的认知、情感和行为意向。认知情感行为（意向）态度影响因素：欲望、知识、群体、个性、经验凯尔曼三程序论:服从、同化、内化海德的认知平衡理论XX认知对象P个体P个体O别人费斯汀格的认知失调理论认知失调是指个体认识到自己的态度之间、态度与行为之间存在着矛盾。消除认知失调的愿望强烈程度的决定因素：--造成的失调的重要性--当事人认为自己影响和应付失调的能力大小--因失调可能得到的报偿有多大消除认知失调的途径：--改变态度--改变行为--引进新的元素勒温参与改变理论个体的群体活动方式;主动型：态度转变显著、快速被动型态度的改变群体规范、压力角色扮演法霍夫兰德态度转变模型:传播者、沟通者、沟退信息、接收者、情景工作满意度：是指组织成员对其工作或工作经历的一种积极的情绪状态。工作满意度=实际结果----员工期望（心理契约：不成文协议）决定因素：Locke：薪酬、升迁、认可、福利、自我、上司、同事、工作本身、工作条件、组织外成员Vroom：升迁、待遇、组织本身、工作内容、直接主管、工作环境、工作伙伴Smith：升迁、薪酬、上司、工作本身、工作伙伴Herzberg：保健因素、激励因素人口因素：年龄、性别、学历、工作年限结果变量：工作绩效：不确定缺勤率：不确定离职率：负相关测量工具明尼苏达满意度问卷--工作满意度--一般满意度工作说明量表--工作本身--薪资--升迁--上司--同事工作满足量表--自尊自重--主管态度--友谊关系--升迁机会--顾客态度--工作权力--工作保障--工作待遇--工作贡献--成长与发展--受重视程度--独立思考与行动--自订工作目标与方式工作诊断调查--一般满意度--特殊满意度--内在工作动机--员工个性--员工成长需求强度满意度指数问卷--综合满意度组织承诺研究意义人员流动是必不可少的。离职率过高，企业不得不花费大量的时间、人力、金钱进行人员招聘、选拔、培训等工作。人员流动带来技术和商业秘密流失的问题。组织承诺能较好地预测离职率。负面影响在某些情景下，高组织承诺导致高的压力和紧张，压抑创造性。提高技能差的员工的组织承诺，实际上是降低组织绩效。因此需要确定在哪种水平上组织承诺的增加会损害绩效概念Becker员工随着对组织“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理。Buchanan个人对所属组织目标和价值观的认同，个人与组织目标、价值观的关系，以及由于这种认同和关系而带来的个人对组织的情感体验。Porter个人对特定组织的认同和投入程度。Wiener一种内化的行为规范结构单维结构：--Becker：经济工具--Buchanan：感情依赖--Porter：认同投入--Wiener：行为规范二维结构Meyer&Allen--继续承诺--感情承诺三维结构Meyer&Allen--继续承诺（Becker）--感情承诺（Buchanan&Porter）--规范承诺（Wiener）：四维结构Blau&Gary--累计成本承诺（继续承诺，Becker）：--选择限制承诺（继续承诺，Becker）：--感情承诺（Buchanan&Porter）--规范承诺（Wiener）五维结构凌文辁张治灿方俐洛--感情承诺：--理想承诺：--规范承诺：--经济承诺：--机会承诺：决定因素Steers--个人特征：年龄、成就动机、教育程度--工作特征：挑战性、反馈、完整性--工作经验：团队态度、对组织信赖程度、个人重要性等Mowday,Porter,Steers--个人特征：年龄、资历、教育程度、性别、种族、人格特征等--角色特征：工作范围、工作挑战性、角色、冲突、角色混淆等--结构特征：组织规模、工会介入、正式化、控制幅度、分权程度、决策参与程度等--工作经验：组织可依赖性、个人重要性、期望水准、团体规范等Muthieu&Zajac--个人特征工作特征--组织特征激励--工作绩效工作压力--工作满意感团队、领导关系总结--个人特征:包括年龄、任职年限、婚姻状况、受教育程度、工作经历、动机和人格特征等。--工作特征工作挑战性、工作满意度、工作场所、职位的明确程度和目标难度等。组织特征括组织支持、组织可依赖性、公平性、团队精神和组织文化等。结果变量工作绩效：不确定缺勤率：不确定离职率：负相关测量工具明尼苏达满意度问卷工作说明量表工作满足量表工作诊断调查表满意度指数问卷结果变量组织承诺vs.工作绩效：不确定--高组织承诺，高工作绩效（Dubin，Champoux&Porter）--低组织承诺，低工作绩效（Randall）--组织承诺&工作绩效：没有关联（Steers）组织承诺vs.离职意向：负相关组织承诺vs.缺席率：不确定四、知觉1.感觉Sensation是人脑对直接作用于感觉器官的事物的个别属性的反映。外部感觉：感受器位于身体表面视觉、听觉、味觉、嗅觉、皮肤觉内部感觉：感受器位于身体里面运动觉、平衡觉、机体觉2.知觉Perception感觉：反映个别属性知觉：反映总体属性3.知觉特征知觉选择性：人们对施加给自己的信息，只是有选择地对其中一部分作出知觉反应。知觉整体性：人们不是孤立地反映刺激物的个别特征和属性，而是反应事物的整体和关系。知觉理解性：在知觉过程中，人们总是利用过去的知识经验，对知觉对象进行加工处理，并用概念的形式把它们标示出来。知觉恒常性：当知觉条件发生一定范围的变化时，被感知的对象仍然保持其特性相对不变的知觉倾向。4.知觉影响因素：知觉者、、知觉对象、知觉情景5.错觉：被歪曲的知觉。知觉者生理状况知觉者心理状况知觉对象与背景缪勒—莱尔错觉Muller-LyerIllusion、庞佐错觉PonzoIllusion、菲克错觉FickIllusio、贾斯特罗错觉JastrowIllusion、佐拉尔错觉ZollnerIllusion、冯特错觉WundtIllusion、黑灵错觉HeringIllusion、爱因斯坦错觉EinsteinIllusion、波根多夫错觉PoggendorffIllusion、艾宾浩斯错觉EbbinghauseIllusion、弗拉塞螺旋FraserSpiral、赫尔曼栅格HermannGrid、火花错觉ScintillatingGridIllusion、欧奇错觉OuchiIllusion知觉的步骤1.注意概念：是心理活动或意识对一定对象的指向与集中。外部因素：强度、对比度、新奇度等内部因素：期望、需要、个性、经验等管理学意义：准确判断下属绩效频率手段2.编排概念：简化、组织信息的知觉步骤。概要（信息块）脚本：按发生的顺序描述活动原型：对人的特性的简要描述管理学意义：提高处理信息的能力3.解释外部归因内部归因管理学意义：全面评价员工4.判断损失风险厌恶偏向可得性偏向基本比率升级投入偏向五、激励II.代表理论内容型：激励的内容P138--马斯洛的需要层次理论--阿尔德弗的ERG理论--赫茨伯格的双因素理论--麦克里兰的成就需要理论过程型：行为的选择P155--休斯、洛克的目标设置理论--弗隆的期望理论--亚当斯的公平理论改造型：行为的引导P165--挫折理论--强化理论内容型激励理论：III.马斯洛需求层次理论生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要IV.阿尔德佛ERG理论生存需要、关系需要、成长需要(1)理论要点愿望加强/满足前进/受挫回归(2)与需要理论比较多种需要并存受挫回归V.赫茨伯格双因素理论(1)保健因素HygieneFactors：使员工产生不满意感的因素有:没有不满意≠满意没有:不满意(2)激励因素MotivationFactors：使员工产生工作满意感的因素有:满意没有:没有满意≠不满意(3)贡献：区分内外部动机VI.麦克利兰的需要理论(1)成就需要(2)权力需要(3)合群需要工作环境兴趣成就需要个人责任感、工作反馈、中等冒险程度自己如何做得更好，不是如何影响他人做好工作。权力需要竞争、地位取向如何获得威望和赢得对他人的影响，而不是绩效。归属需要合作性、非竞争性同事间相互理解、关心。过程型激励理论：目标设置理论期望理论公平理论达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。目标设置的标准：具体性、难度、可接受性期望理论：弗隆V.H.Vroom《工作与激励》1964年为什么有些员工做事“虎头蛇尾”？M=V×E（Motivation激励水平）Valence效价：指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。一个目标的价值在激发对象心目中的位置。Expectancy期望值（0--1）：指根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率(达到目标的可能性)。个人努力个人努力个人绩效组织奖励个人目标1个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。2个人相信达到一定绩效水平后可以获得理想结果的程度。3.组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。分配公平理论：亚当斯J.S.Adams《奖酬不公平对工作质量的影响》为什么企业热衷于薪酬保密制度？比较的方式自我比较(纵向比较)：目前自己的报酬/投入VS.过去自己的报酬/投入社会比较(横向比较)：自己的报酬/投入VS.他人的报酬/投入改变自我或他人的投入、产出改变对自我或他人的认知改变参照对象离职应用P164一视同仁通盘考虑正确引导行为强化理论：斯金纳为什么个别大学生不会洗衣服？理论基础巴甫洛夫的条件反射理论华生的行为主义理论桑代克的学习理论。强化类型

令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现正强化行为变得更加可能发生惩罚行为变得不可能发生事件的取消消退行为变得更不可能发生负强化行为变得更加可能发生强化理论的应用分步实现目标，不断强化行为强化力度必须达到最小的临界值奖励要及时，方法要创新奖惩结合，以奖为主激励综合1.波特--劳勒激励过程模式P179努力程度—绩效—外在奖励与内在奖励—满足2.挫折理论P166研究内容P166：当目标导向行为受到挫折时（即当人的需要得不到满足时），人的心理会发生什么变化，变化的规律是什么。挫折的成因：客观因素与主观因素；客观因素包括：自然环境因素与社会环境因素；主观因素包括：个人生理因素与个人心理因素挫折容忍力P168：对挫折的适应能力。生理因素、意志能力、社会阅历、知觉判断、预见与否正确对待挫折和受挫折的人P171增强挫折容忍力容忍受挫折者改变情景精神发泄法受折后的行为表现P168攻击、倒退、固执、妥协3.人性观点P71中国人性假设理论P71性善论：猛子“人之初，性本善”性恶论：荀子“人之性鹅，其善伪也”人性自然论：人性法自然，不加工不造作最好人性善恶混论：世硕“以为人性有善有恶”人性无善恶论：告子“性无善无不善”人性二元论：张载“天地之性”“气质之性”人性三元论：董仲舒“圣人之性”斗筲之性”、“中民之性”。西方人性假设理论P73经济人（X理论）、社会人、自我实现人（Y理论）、复杂人4.激励技术P132金钱、参与、工作生活质量计划六．群体群体的特征P213群体规范、相互影响、相互依赖、地位角色群体规范：霍桑试验/阿希实验：从众行为角色定位的社会化P219：处于某一地位的人根据他人的期望所表现出来的行为模式。知识技能、群体规范、群体目标、群体角色群体的分类分类标准类别

构成原则、方式正式群体命令型群体任务型群体非正式群体利益型群体友谊型群体联系的紧密程度松散群体联合体集合体开放程度开放型群体

封闭型群体社会作用大小参照群体一般群体规模大小大群体小群体是否实际存在假设群体实际群体正式群体正式群体特点：目标明确、结构严密、权力强制、工作高效、步调一致、人员替代正式群体系统：职能系统、激励系统、权力系统、决策系统非正式群体非正式群体特点：形成自发、活动自觉、关系自由、不成文群体规范、自然形成领导人、有效的奖惩办法、灵敏的传播渠道、明显的感情色彩、自卫性与排他性、相对的不稳定性群体的功能P220：获得安全感、满足自尊、增强自信、增加力量、加强沟通、协调关系、制约个体行为群体发展的阶段：形成阶段、震荡阶段、规划阶段、执行阶段、终止阶段群体发展五阶段模型不足之处P217高水平冲突可导致高群体绩效群体不一定按顺序发展只适用于临时性群体忽视组织环境场论FieldTheory群体动力论P221B=f(P,E）Behavior行为Person个人Environment环境Function函数B=f(P,领导方式动力、组织形式动力、结构性质动力、群体规范动力、群体压力动力）群体凝聚力P245：群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的成员的内在吸引力。自然凝聚力、工作凝聚力、领导凝聚力、情感凝聚力群体凝聚力影响因素P246沟通时间：正比加入难度：正比群体规模：反比性别组成：女性>男性外部威胁：正比成功经验：正比情绪认同：正比奖励方式：个人+群体领导方式：民主型群体士气P253：对某个群体或组织感到满意，乐意成为其中一员，并协助达成群体目标的一种态度。影响因素：目标一致、经济报酬、工作满足、领导风格、人际情况、群体沟通、工作环境七、沟通沟通过程P259信息源信息源接收者反馈编码信息通道信息解码信息信息沟通的分类按组织系统分：正式沟通、非正式沟通按传播媒介分：口头语言沟通、书面语言沟通、非语言沟通正式沟通P260：通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。优点：效果好、约束力强、保密易缺点：传递慢、传递钝非正式沟通P261：指正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。优点：沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快、表露容易缺点：准确性差、可靠性低口头语言沟通P261优点：灵活、简易、传递快、亲切感、反馈快、理解易缺点：时空限制、范围狭窄、保留困难适用范围：一般性、暂时性、例行性工作书面语言沟通P261优点：准确性高、形式正规、保留较易、核查方便缺点：灵活性差、反馈困难、修改麻烦适用范围：重要的、需要长期保存的信息非语言沟通P262副语言：音质、音量、音色、音调、节奏等类语言：咳嗽、呻吟、叹息、笑声、掌声等肢体语言：耸肩、翘嘴、扬眉、瞪眼等空间距离：日本人>欧美人>拉美人、阿拉伯人沟通的作用：控制、激励、表达情绪、提供信息沟通的障碍P264：空间的设计、当事人的信度及权力、当事人的价值观及参照视角、行话、过滤、选择性知觉、语言及情绪八、企业文化文化的特征：民族性、时代性、继承性、阶级性组织文化P400：组织在长期的实践过程中行为并成为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观念。组织文化的冰山理论显性部分：表层（实体）P406隐性部分中层（制度）：规章制度、行为规范、经营风格、仪式风俗等深层（精神）：组织精神、经营哲学、价值观念、道德风气等组织文化层次模型（霍夫斯泰德GeertHofstede）符号系统：组织标识、员工标识、产品标识、服务标识、建筑式样、宣传资料、口号标语英雄人物P405：创始人、领导人、普通员工礼仪活动P405：称呼、交往、集体活动、仪式习俗价值观念组织文化类型--Sonnenfeld桑南菲尔德学院文化：雇佣大学毕业生俱乐部文化：资历导向棒球队文化：绩效导向堡垒文化：一切为了生存优秀组织的文化特征：崇尚行动、紧靠顾客、自主创新、以人促产、深入现场、不离本行、精兵简政、宽严并济霍夫斯泰德的文化模式P412不确定性回避雄性主义与雌性主义个人主义与集体主义权力距离短期导向与长期导向九、变革组织I.组织变革的含义P373：指组织根据外部和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展需要的应变能力II.组织变革的原因P373外部：科技、竞争、顾客、经济、政法、管理内部：目标、结构、冲突、职能、员工、III.组织变革的先兆P375希斯克：决策缓慢、沟通不畅、功能失常、缺少创新、结构重叠、权限冲突、信息缺陷、执行延误IV.组织变革的阻力P378个人：心理、经济、领导组织：结构、规范、经济、人际V.应付抗拒变革的方法P378沃尔顿：员工参与、改变认知、高层支持、熟识依据、感觉安全、引起兴趣、感受尊重、一致决定、正反理由、解释清楚、相互信任、公开讨论教材：鼓励参与、注意沟通、分步实施、群体动力、领导重视、力场分析VI.组织变革的模式P380莱维特四变量模式P380技术、结构、人员、任务动因模式P381：原因、动机、选择、目标勒温的变革程序模式P381：解冻、变革、再冻结凯利的变革程序模式P381：诊断、执行、评估卡斯特的变革程序模式P381：回顾反省-察觉问题-分析问题-提出方案-实行变革-反馈科特的变革程序模式：增强紧迫感、建立领导团队、确立变革愿景和变革策略、有效沟通、授权行动、创造短期成效、巩固成果以及创造更多变化、打造新文化VII.组织变革的方法P382弗伦奇、贝尔：分析活动、建设小组、群体活动、调查反馈、教育训练、技术结构、过程咨询、格道式训练、第三者调解、辅导咨询、终生规划、目标活动格道式训练：实验室讨论会式的训练、小组发展阶段、小组间关系的建设和开发、订立组织目标、执行目标、稳定效果教材P382：调整组织结构、工作再设计、加强教育培训、技术变革配套、提高工作质量、加强组织建设十、领导1.领导的定义P297：指指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的过程。部下、权力、目标2.领导与管理P2973.领导者权力（影响力）P299权力性质来源法定权正式（权力性）传统、职位、资历职位奖赏权期望惩罚权恐惧感召权个人（非权力性）品格、能力、知识、情感认同专长权知识4.领导理论的发展特质（素质）理论阶段：身体、性格、气质、智力等行为理论阶段：以任务为中心VS.以人员为中心权变理论阶段：领导者、被领导者、环境5.当前领导问题P308超凡领导理论、领导交易理论、领导变革理论、三维领导理论、自我领导理论、隐型领导、诚信领导领导特质理论1.代表理论进取心领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动性。领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。诚实正直领导者通过真诚无欺和言行一致，在他们与下属之间建立起相互信任的关系。自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。工作相关知识有效的领导者对于企业、行业和技术的知识水平十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策及其意义。2.领导者特质测评1.心理测评技术卡特尔16种人格因素测验MBTI：TJ2.功能测评方法事后测量确定领导者素质的指标体系对确立的指标体系进行实施验证确立计量方法并实施标准化实施测评测评结果评价3.评价中心法情景模拟1.首创精神2.对压力的忍耐性3.精力与活力4.领导能力5.对他人的认知6.分析能力7.决策能力8.创造能力9.发现事实的能力10.口头表达能力11.写作能力12.控制能力13.计划和组织能力14.授权能力15.自我实现16.自信17.社交能力18.工作导向19.情感特征20.智力水平21.对群体的影响力3.评价优点：选拔领导人依据缺点P303：特质说法不一、因果难以分离、忽略领导情景领导行为理论俄亥俄大学的研究P324结论：高关怀，高定规：高绩效，高满意度高定规:低满意度，高缺勤率，高离职率高关怀:直接上级绩效评估低2.密歇根大学的研究P330维度员工导向（以人为中心）生产导向（以工作为中心）结论员工导向：高群体生产率、高满意度生产导向：低群体生产率、低满意度3.德克萨斯州立大学的研究管理方格理论P326Blake&Mouton结论：（9，9）型为最佳领导方式应用：改进管理方法、作风4.PM型领导模式P327提出：卡特赖特、赞德《团体动力学》达成目标Performance维持关系Maintenance发展：三隅二不二5.利克特领导方式P330专制独裁式、温和独裁式、