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文档简介
供应商管理常见问题一、供应商的品质一直很差,得不到改善,二、同供应商反映的问题,得不到解决,三、新供应商或新产品导入时品质不稳定,四、国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决,五、供应商说:“你们的单价太低,就只能做出这样品质的产品,”六、供应商说:“你们的品质要求太高,我们不交货了”。供应商管理常见问题一、供应商的品质一直很差,得不到改善,1供应商的品质一直很差,得不到改善供应商的策略
A.非单一零件来源,
B.主要供应商特质分析,
C.依平时交易实绩(品质/成本/交期),每年对供应商策略另作修正,甚或决定“优先给单”,“考虑给单”或“自生自灭”因应等。一开始就必须慎选供应商
A
尽可能选定有“客户至上”理念的大型公司,
B选定有通过品质&管理体系认证的公司,
C到供应商进行QPA&QSA实地评鉴,D交易的供应商必须是合格供应商。供应商的品质一直很差,得不到改善供应商的策略一开始就必2流程图作业说明采购收集新供应商相关资料,外包供应商由生管负责。采购召集评鉴小组,评鉴是否通过新供应商评鉴表之必要项目。采购将初评NG将其数据归档,初评OK的进行实地评鉴。采购召集评鉴小组人员,依《供应商评鉴调查表》对新供应商进行实地评鉴。需对所有的供应商进行Green管制评鉴,内容应包括:制造过程,生产设备,测试或监控设备,产品危害物质第三方测试报告(如ICP等),采购召开评审会,汇总评鉴结果。评鉴结果不合格的列为不合格供应商。将不合格之供应商的数据归档。评鉴结果合格的供应商,由采购与供应商签定《有关产品中所含物质的规格通告书》、《产品环保声明书》。已签定合约书之供应商,采购将其列入合格供应商名册。被列入合格供应商的,由采购主导新供应商/外包厂送样,送样由工程确认。供应商根据工程对送样的要求送样承认,承认书中必须有SGS或ITS的检测报告和材料成分分析表或MSDS所有供应商送样必须先经过公司XRF实验室进行四大重金属和溴类有害物质测试,经测试合格后方可进行样品承认。工程跟据图纸、客户样品对送样进行确认,样品确认NG的供应商重新送样。样品经工程确认OK后,采购方可下单与其交易。正常交易之供应商,品保部每月对品质状况进行公开绩效考核,根据得分状况评为A、B、C级,并在供应商排行榜上公布。根据每月考核的结果及重大品质异常、交货异常或Green对应异常对供应商进行定期或不定期的辅导与稽核。如果经辅导或限期改善无效者则考虑取消期合格供应商资格。被除名之供应商的资料由采购将其资料存盘。新供应商资料收集(1)初审(2)数据归档(3)实地评鉴(4)评审会(5)不合格供应商(6)数据归档(7)签订合约书(8)列入合格供应名册(9)送样(10)样品确认(11)订单交易(12)供应商月绩效考核(13)定期的辅导与稽核(14)供应商奖惩(15)数据归档(16)NGOKNGOKNGOK一般供应商的管理流程流程图作业说明采购收集新供应商相关资料,外包供应商由生管负责3供应商的品质一直很差,得不到改善与供应商签定合约
A.《有关产品中所含物质的规格通告书》、《产品环保声明书》,
B.《品质保证合约》、《品质目标合约》
《保密合约》,
制定品质目标并定期检讨
A
每年与供应商签定全年的品质目标,
B重要材料供应商制定目标达成计划,
C每月或每季度与供应商检讨目标达成状况,及计划完成进度。供应商的品质一直很差,得不到改善与供应商签定合约制定品4供应商的品质一直很差,得不到改善让供应商相信“优胜劣败”法则,及建立比较和竞争的环境,
A.制定供应商绩效考核程序,
B.从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分,并分等级,
C.考核结果及时的反馈给供应商,并要求供应商对扣分项目提出改方案,
D.依考核成绩对供应商实施奖罚,
1、1级供应商增加定单分配比例,新产品优先考虑,
2、2级供应商维持定单量,并要求供应商提供改善计划,
3、3级供应商要求限期改善,减少定单,新产品不考虑,
4、3级供应商限期不能改善(連续三个月或半年),除名或扣款,5、4级供应商减少定单或扣货款,SQE现场辅导。
供应商的品质一直很差,得不到改善让供应商相信“优胜劣败”法5供应商的品质一直很差,得不到改善
特定品质问题检讨会
A.检讨方式:书面抱怨、开会检讨、现场稽核,
B.效果的确认:现场确认、提供佐证资料,
C.不良品处理:当场报废、提供报废照片、重工记录,
D.同类材料连续交料出现品质不良,进行扣货款,
E.供应商品保人员随货到我司共同检验。
定期的品质问题检讨会
A.制定每月供应商品质排行榜,并依得分级,
B.制定辅导计划,对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨,
C.每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。供应商的品质一直很差,得不到改善特定品质问题检讨会定期的6供应商的品质一直很差,得不到改善
重要材料供应商的管理
A.要求供应商派品保人员驻厂,
B.资源共享,提供SIP给供应商,给供应商培训检验员,并发证书,
C.让责任部门参与品质检讨,
D.专案改善,
E.经常性的沟通与跟催,
F.树立共荣,共存,共识的中心理念。
供应商的品质一直很差,得不到改善重要材料供应商的管理7向供应商反映的问题,得不到解决一、对“能解决问题的人”提出要求当我们执行提升供应商品质时,向何人提出要求最适当,品管主管?开发部门主管?厂长?工程师?营销主管?营销代表?那一个对象较好?其实都不是!为求最大效果要“因时制宜”,其答案是“谁能解决问题”就向谁提出,纵使只有总经理能解决,也必须直接找他!这是事务“跟催”的对象(或称为“管道”),其执行可考虑下列几种方式:A.传统正常路径-业务B.架空路径-业务C.超越路径-高层D.寻找公司内其它部门配合-采购E.循线向上反映,要求答案向供应商反映的问题,得不到解决一、对“能解决问题的人”提出要8二、书面形式提出合理权益,尽可能利用数据、图片、E-mail、文件等
A、要有足以令人信服文件报告,提出抱怨、要求,
B、可能的话也需要高阶管理者涉入(临门一脚),对驱动此大型供应商较有效。向供应商反映的问题,得不到解决三、持续的跟催,直到有问题解决
A、过程中对进度主动的了解与询问,
B、完成时间将到前的提醒。
二、书面形式提出合理权益,尽可能利用数据、图片、向供应商反映9
A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训邀请供应商一起研习预设的主题,通常最少半天至3天不等,其目的有下列几种:说明公司的产品的品质要求和标准,检验的方法与抽样标准,专案的推行,如包装规格讲习、SPC推行、零缺点等,传授及告知新的产品特性、技术、方法、知识、如焊锡工艺水平等。管理上新观念和做法,如PSDM(问题解决与决策制定)等。分享过去的经验和供应商间的相互学习,如供应商成果发表会、年度供应商报告会等。为配合本公司推展的“全公司性品质提升运动”,如免检制度、6个标准差,方针管理等,环保要求。工程及技术能力的强化,如国际安全规格、新产品开发之管理等。新供应商或新产品导入时品质不稳定A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训新供应商或新产10
B、提供详细准确的资料:
图纸、承认书、样品、SIP、等新供应商或新产品导入时品质不稳定
C、要求供应商派人到公司驻厂学习,
D、发生异常时及时准确的反馈给供应商,
E、每周与供应商检讨异常。B、提供详细准确的资料:图纸、承认书、样品、SIP11对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是:a.因语言关系,沟通不易,没有共识或焦点。b.心态上的谦卑,常以为欧,美,日公司就“高高在上”,自贬立场而不敢提出要求,再重复你是顾客有权提出要求。c.专业及技术面常识不足,以致无法持续跟催下去。国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是:国外的供应商品12一、正确的角色与立场,我是顾客有权提出要求。二、提高自身的专业知识。三、正确提出要求且设定目标。四、不同区域&国家属性,在品质驱动做法上应有不同。国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决(1)日本系统的供应商
A须配合提出完整抱怨事件背景方受理,若能主动整理报告,图表,数据理直气壮出击,则不但效果佳,
B且更能得到日系供应商的敬重;若能结识更高层干部,则对日后品质跟催有正面助力;
C若须透过贸易商而无法反映事实时,可利用正式信函表达不满(及事件背景,状况等),直接电传至日本母公司高阶负责的“头儿”,并表示正准备更换供应商,届时效果将更好!一、正确的角色与立场,我是顾客有权提出要求。国外的供应商品质13国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决(2)美系供应商
A通常“高高在上”不易驾驭,对一般口头及图表甚至不予理会,要能准备正式抱怨信函(英文),提出严重抗议,最好亦能查阅契约内容,以违约方式处理,
B可能的话也要玩些“政治游戏”,逼其就范,说来这是没有办法的事。(3)欧系供应商
A有“客户至上”的经营理念,一般来说做法较实在,但要注意问题必须反映至适当管道;
B使用信函或报告或数据,图表等方式反映皆可。国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决14国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决(4)客户指定的供应商管理
A、按照公司流程检验、批退、发8D单,不把它当特殊对待,
B、进料异常详细的记录,并汇总,
C、连续三次以上未改善的,将汇总的资料提供给客户,寻求客户的支援,
D、找好替代的供应商,向客户提出换供应商。国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决15供应商说:“你们的单价太低,就只能做出这样品质的产品,”答:“我们花钱是要买符合品质要求的产品,如果你们认为单价太低,你们可以提出不做,但只要你们和我们做生意,就要交合格的材料。”“品质不良与单没有关系,是管理不当造成的,如果贵司将不良品控制好了,不良品少了,成本自然就低了。”供应商说:“你们的品质要求太高,我们不交货了”。答:“没有关系,你们向我们公司提出来书面申请,说不做了。不敢提出就要依我们的品质要求去做。”供应商说:“你们的单价太低,就只能做出这样品质的产品,”16八.高阶管理的支持本章重点在于如何推动“厂商之质量管理”,但有些时候是需要本公司高阶管理者的涉入和支持,当我们感受到需要“更高层主管”支持时,则代表下列任何一种意义:A.本身工作做不好,需上层老板的协助。B.项目计划下的困难度高(超越自己的能力)。C.当初对资源评估错误,目前工作量已无法负荷。D.“利用”高层管理者来强化效果,以快速完成任务,这是高水平成熟的承办参谋(即采购或工程师)运用工具之一,但不可常用,只在重要时机请“上级”出面,其目的不外是强化效果,增进沟通,解决自己权责以外的事务。八.高阶管理的支持17以下针对支持的时机和方式,作简要讨论:A.需支援的时机(1).超越本身权责(2).重要且须强化效果(3).外在因素的要求(4).资料准备要详细、全面、准确B.支持的方式如信件,电话,参与或主持会议,资源调配,当面拜访,简报……等。以下针对支持的时机和方式,作简要讨论:18供应商管理常见问题一、供应商的品质一直很差,得不到改善,二、同供应商反映的问题,得不到解决,三、新供应商或新产品导入时品质不稳定,四、国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决,五、供应商说:“你们的单价太低,就只能做出这样品质的产品,”六、供应商说:“你们的品质要求太高,我们不交货了”。供应商管理常见问题一、供应商的品质一直很差,得不到改善,19供应商的品质一直很差,得不到改善供应商的策略
A.非单一零件来源,
B.主要供应商特质分析,
C.依平时交易实绩(品质/成本/交期),每年对供应商策略另作修正,甚或决定“优先给单”,“考虑给单”或“自生自灭”因应等。一开始就必须慎选供应商
A
尽可能选定有“客户至上”理念的大型公司,
B选定有通过品质&管理体系认证的公司,
C到供应商进行QPA&QSA实地评鉴,D交易的供应商必须是合格供应商。供应商的品质一直很差,得不到改善供应商的策略一开始就必20流程图作业说明采购收集新供应商相关资料,外包供应商由生管负责。采购召集评鉴小组,评鉴是否通过新供应商评鉴表之必要项目。采购将初评NG将其数据归档,初评OK的进行实地评鉴。采购召集评鉴小组人员,依《供应商评鉴调查表》对新供应商进行实地评鉴。需对所有的供应商进行Green管制评鉴,内容应包括:制造过程,生产设备,测试或监控设备,产品危害物质第三方测试报告(如ICP等),采购召开评审会,汇总评鉴结果。评鉴结果不合格的列为不合格供应商。将不合格之供应商的数据归档。评鉴结果合格的供应商,由采购与供应商签定《有关产品中所含物质的规格通告书》、《产品环保声明书》。已签定合约书之供应商,采购将其列入合格供应商名册。被列入合格供应商的,由采购主导新供应商/外包厂送样,送样由工程确认。供应商根据工程对送样的要求送样承认,承认书中必须有SGS或ITS的检测报告和材料成分分析表或MSDS所有供应商送样必须先经过公司XRF实验室进行四大重金属和溴类有害物质测试,经测试合格后方可进行样品承认。工程跟据图纸、客户样品对送样进行确认,样品确认NG的供应商重新送样。样品经工程确认OK后,采购方可下单与其交易。正常交易之供应商,品保部每月对品质状况进行公开绩效考核,根据得分状况评为A、B、C级,并在供应商排行榜上公布。根据每月考核的结果及重大品质异常、交货异常或Green对应异常对供应商进行定期或不定期的辅导与稽核。如果经辅导或限期改善无效者则考虑取消期合格供应商资格。被除名之供应商的资料由采购将其资料存盘。新供应商资料收集(1)初审(2)数据归档(3)实地评鉴(4)评审会(5)不合格供应商(6)数据归档(7)签订合约书(8)列入合格供应名册(9)送样(10)样品确认(11)订单交易(12)供应商月绩效考核(13)定期的辅导与稽核(14)供应商奖惩(15)数据归档(16)NGOKNGOKNGOK一般供应商的管理流程流程图作业说明采购收集新供应商相关资料,外包供应商由生管负责21供应商的品质一直很差,得不到改善与供应商签定合约
A.《有关产品中所含物质的规格通告书》、《产品环保声明书》,
B.《品质保证合约》、《品质目标合约》
《保密合约》,
制定品质目标并定期检讨
A
每年与供应商签定全年的品质目标,
B重要材料供应商制定目标达成计划,
C每月或每季度与供应商检讨目标达成状况,及计划完成进度。供应商的品质一直很差,得不到改善与供应商签定合约制定品22供应商的品质一直很差,得不到改善让供应商相信“优胜劣败”法则,及建立比较和竞争的环境,
A.制定供应商绩效考核程序,
B.从品质、交期、工程、服务方面由相关部门对供应商进行评分,并分等级,
C.考核结果及时的反馈给供应商,并要求供应商对扣分项目提出改方案,
D.依考核成绩对供应商实施奖罚,
1、1级供应商增加定单分配比例,新产品优先考虑,
2、2级供应商维持定单量,并要求供应商提供改善计划,
3、3级供应商要求限期改善,减少定单,新产品不考虑,
4、3级供应商限期不能改善(連续三个月或半年),除名或扣款,5、4级供应商减少定单或扣货款,SQE现场辅导。
供应商的品质一直很差,得不到改善让供应商相信“优胜劣败”法23供应商的品质一直很差,得不到改善
特定品质问题检讨会
A.检讨方式:书面抱怨、开会检讨、现场稽核,
B.效果的确认:现场确认、提供佐证资料,
C.不良品处理:当场报废、提供报废照片、重工记录,
D.同类材料连续交料出现品质不良,进行扣货款,
E.供应商品保人员随货到我司共同检验。
定期的品质问题检讨会
A.制定每月供应商品质排行榜,并依得分级,
B.制定辅导计划,对后几名供应商进行现场辅导或开会检讨,
C.每周对上周发生问题超出三件的供应商开会检讨。供应商的品质一直很差,得不到改善特定品质问题检讨会定期的24供应商的品质一直很差,得不到改善
重要材料供应商的管理
A.要求供应商派品保人员驻厂,
B.资源共享,提供SIP给供应商,给供应商培训检验员,并发证书,
C.让责任部门参与品质检讨,
D.专案改善,
E.经常性的沟通与跟催,
F.树立共荣,共存,共识的中心理念。
供应商的品质一直很差,得不到改善重要材料供应商的管理25向供应商反映的问题,得不到解决一、对“能解决问题的人”提出要求当我们执行提升供应商品质时,向何人提出要求最适当,品管主管?开发部门主管?厂长?工程师?营销主管?营销代表?那一个对象较好?其实都不是!为求最大效果要“因时制宜”,其答案是“谁能解决问题”就向谁提出,纵使只有总经理能解决,也必须直接找他!这是事务“跟催”的对象(或称为“管道”),其执行可考虑下列几种方式:A.传统正常路径-业务B.架空路径-业务C.超越路径-高层D.寻找公司内其它部门配合-采购E.循线向上反映,要求答案向供应商反映的问题,得不到解决一、对“能解决问题的人”提出要26二、书面形式提出合理权益,尽可能利用数据、图片、E-mail、文件等
A、要有足以令人信服文件报告,提出抱怨、要求,
B、可能的话也需要高阶管理者涉入(临门一脚),对驱动此大型供应商较有效。向供应商反映的问题,得不到解决三、持续的跟催,直到有问题解决
A、过程中对进度主动的了解与询问,
B、完成时间将到前的提醒。
二、书面形式提出合理权益,尽可能利用数据、图片、向供应商反映27
A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训邀请供应商一起研习预设的主题,通常最少半天至3天不等,其目的有下列几种:说明公司的产品的品质要求和标准,检验的方法与抽样标准,专案的推行,如包装规格讲习、SPC推行、零缺点等,传授及告知新的产品特性、技术、方法、知识、如焊锡工艺水平等。管理上新观念和做法,如PSDM(问题解决与决策制定)等。分享过去的经验和供应商间的相互学习,如供应商成果发表会、年度供应商报告会等。为配合本公司推展的“全公司性品质提升运动”,如免检制度、6个标准差,方针管理等,环保要求。工程及技术能力的强化,如国际安全规格、新产品开发之管理等。新供应商或新产品导入时品质不稳定A、利用讲习会/研习会对供应商进行培训新供应商或新产28
B、提供详细准确的资料:
图纸、承认书、样品、SIP、等新供应商或新产品导入时品质不稳定
C、要求供应商派人到公司驻厂学习,
D、发生异常时及时准确的反馈给供应商,
E、每周与供应商检讨异常。B、提供详细准确的资料:图纸、承认书、样品、SIP29对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是:a.因语言关系,沟通不易,没有共识或焦点。b.心态上的谦卑,常以为欧,美,日公司就“高高在上”,自贬立场而不敢提出要求,再重复你是顾客有权提出要求。c.专业及技术面常识不足,以致无法持续跟催下去。国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决对国外供应商的品质驱动先天上已面临几种问题是:国外的供应商品30一、正确的角色与立场,我是顾客有权提出要求。二、提高自身的专业知识。三、正确提出要求且设定目标。四、不同区域&国家属性,在品质驱动做法上应有不同。国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决(1)日本系统的供应商
A须配合提出完整抱怨事件背景方受理,若能主动整理报告,图表,数据理直气壮出击,则不但效果佳,
B且更能得到日系供应商的敬重;若能结识更高层干部,则对日后品质跟催有正面助力;
C若须透过贸易商而无法反映事实时,可利用正式信函表达不满(及事件背景,状况等),直接电传至日本母公司高阶负责的“头儿”,并表示正准备更换供应商,届时效果将更好!一、正确的角色与立场,我是顾客有权提出要求。国外的供应商品质31国外的供应商品质不好管理,有异常不能解决(2)美系供应商
A通常“高高在上”不
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