房地产企业人力资源管理学习问题及对策

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[大纲]当前我国房地产开发企业的人力资源管理的整体情况不容乐观,必定清醒地认识现状并认识到其中存在的诸多问题。本文论述了房地产开发企业人力资源管理现状,并对其中存在的主要问题及产生原因进行剖析,进一步提出合用于房地产企业的人力资源管理方案及在未来推行过程中应注意的问题。

[重点词]房地产企业;人力资源；问题；对策；

随着改革开放和市场经济的深入发展,房地产业逐渐成为我国公民经济的支

柱产业。据统计,当前房地产业的产值占我们国家GDP凑近10%。经历10年的高速发展后,房地产投资过热和房价连续上涨已成为当前政府和社会宽泛关注的

焦点、热门。从2003年起,中央政府采用了一系列的宏观调控措施,缩短银根、控制土地出让,甚至采用行政手段牢固房价,控制房地产投资过热,获取了很好的奏效。可是在这种情况下,当土地和资本已经不再是房地产企业高速增加的决定性

因素时,房地产企业如何对付制度改革、政策调控、市场调治等因素呢?众所周知,21世纪是信息时代,其核心是人材的竞争,人材作为核心力量,对于企业的长远发展至关重要。因此如何适应时代发展的要求,把人力资源作为企业发展战略将成

为房地产企业亟待解决的重点问题。在社会转型的大时代背景下,中国房地产开

发企业在人力资源管理方面宽泛认为企业已经进入一个人材主权时代,即人材拥有很多的就业选择权与工作自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。随着房地产业的规范化,很多企业已经清楚认识到,在人材主权时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人材的企业才是房地产市场竞争中的真切赢家，在整个房地产业界站稳脚跟。

一、我国房地产开发企业人力资源管理的现状

当前,我国大多数房地产企业逐渐走向正规化,可是在人力资源管理方面并没有随之发生改变。企业发展与人力资源管理脱钩现象十分严重，诚然管理层已经注意到人力资源对于企业的重要性,但依旧缺乏全面考虑,没有形成具备实质操作性的管理系统。

(一)中国的房地产企业人材供需处于矛盾状态,一面是浩浩荡荡的应聘大军,

而且用人数据在每年递加。另一面是专业型人材短缺。近来几年来,房地产企业人材需求信息在主流招聘媒体上据有很大比率,但企业依旧无法做到使更多胜任的员

工到合适的岗位上去。这其中所反响出的一个明显的特色,即应聘者无法满足企业的业务需求,特别是诸如经验丰富的项目管理、建筑设计、土木工程类等专业人材更是供不应求。

(二)企业文化缺乏,人材流失严重【1】。实践告诉我们,很多企业的消亡不是资本、技术的失败,而是企业文化的失败。企业文化是企业的灵魂,是企业在长远

发展过程中逐渐形成的一种无形竞争力。优秀的企业文化对内能够加强凝聚力,对外能加强吸引力,能有效调动员工的积极性,为提升企业的核心竞争力供应人材支撑和组织保障。像深万科这样的优秀房地产企业能够经过管理哲学、文化行动

和培训系统三方面的企业文化系统来吸引优秀人材的加盟,保证他们专家业的独到意位。可是,在我国大多数地产企业,宽泛重视物质文化、制度文化,小瞧企业文

化,不把企业文化的创立真切纳入到人力资源管理系统中来,造成员工个人的价值

取向和企业的经营理念、发展战略不能够够有机结合起来。长此过去,企业凝聚力不强,人材流失严重。

(三)中国房地产开发企业大多为中小型民营企业,决策与管理方式依旧没有打破个人专权的家长式管理模式【2】。管理模式落后与外国先进的管理模式存在

较大差距，当前这种模式已远远不能够够适应企业业务发展和规模扩大的要求,若是不打破这种模式,成立科学的决策系统和合理的人力资源管理系统,必定会带来一系列问题遗患。

二、我国房地产开发企业人力资源管理的优势

(一)组织层次少,对人的管理更加直接。与其他行业弘大的组织机构、人员肥胖的现状比较,房地产企业管理中的集权倾向更加明显,这样能够提升人力资源管理的效率和灵便性，防备了多领袖导执行力较差的弊端【3】。

(二)借鉴国内外其他行业中成功企业的先进经验。越来越多的投资者看准房

地产业的高收益涌入这个行业,由于很多投资者都是在其他领域获取优秀成就后,

才投资房地产业的,因此他们在经营房地产企业时就会运用原有的先进管理经验,进而带动整个行业的管理理念。

三、我国房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题

(一)管理系统不健全及对员工专业培训力度不够

房地产开发企业主要表现为“亲缘化”特色。在房地产企业中,重要职位经常由亲朋好友来担当,推行集权化领导、专制式决策。进行人力资源管理时,平时是以伦理规范代替行为准则。其结果不仅令人力资源管理流于形式,企业员工水平参差不齐,整体素质偏低,紧需的专业型人员聘不进,留不住,而且员工的正当权益因碍于人情也很难保障。相当数量企业的员工培训工作不到位。房地产企业自己人员素质不高,存在着“三多三少”的现象【4】，长线专业人材多,短线专业人材少;初级人材多,中、高级人材少;企业内部人材分布不均,有的部门多,有的部门少。即使这样的人员组成,很多企业还是不搞培训,也许对培训资本加以控制甚至没有任何培训基金。

(二)人员招聘弊端多及多数员工对薪酬制度不满

人材招聘是企业引进“外脑”,招聘自己应该拥有明显的计划性、程序性和

科学性。而相当一部分房地产企业的招聘程序不规范、方法落后单一,只有少量大型房地产企业采用多种方法相结合。大多数企业,多看重应聘者的硬指标:学历、工作经历等,很少会仔细考虑软指标。而房地产企业的很多职位更需要那些软指

标高的人材。一般来说,房地产企业对基层员工的薪酬待遇偏低。其最根本的原因是企业薪酬系统的内部公正性较低,企业的价值取向模糊不清或员工难以认同。成立一套全面、系统的激励系统是房地产企业值得考虑的问题。

(三)专业人材、高级人材严重困穷,员工流动过于频频

“房地产行业不缺钱,可是很缺人。”一位猎头企业客户经理这样说道。当前建筑及房地产行业需求的高级人材主要集中在总经理、人力资源总监、项目管理咨询师等17个热门职位。据检查数据显示,一个能独当一面的项目经理最少需要

5年以上的房地产业内从业经验。可是当前房地产行业发展速度太快,人材培养的

速度远远跟不上。据统计,人材补给速度最少比房地产业投资增加快度落后1/3

以上。同时,房地产类人材的志愿与被动跳槽碰到业内高度关注。检查结果显示,房地产人材流动程度高居各行业之首,有的企业员工流失率达25%,很多企业坠入了“招聘—流失—再招聘—再流失”的死循环之中。

(四)咨询机构服务奏效甚微

房地产企业开始越来越关注人力资源管理,有的企业就请外面咨询企业帮助拟订管理方案,可是咨询企业经常不认识情况,拟订出过于宽泛的、没有实质操

作意义的方案,奏效甚微。

四、改进策略及在未来推行过程中应该注意的问题

行业竞争在必定意义上是本行业人材市场的竞争,而搜寻好的方法解决人材

短缺问题就成为各房地产企业管理工作的当务之急。要从根本上解决这个问题,需要将人力资源管理提升到战略的高度,变被动为主动,而不能够是是针对当前产生的问题,盲目地、即时地“兵来将挡”，解决一时的当务之急，要根本性的解决问题。

(一)做好人力资源战略规划,有针对性地吸取、保留和开发、培养人材的同时还要和市场相对接

企业要把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。这里的市场包括企业的内部及外面人力资源市场。需要注意,招聘从前必定评估企业的人材现状、掌握内外面的人力资源信息,拟订科学合理的人力资源规划。做好人力资源战略规划,有针对性地吸取、保留和开发、培养人材房地产市场差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上,优秀的地产品牌文化已成为房地产项目保持持

久核心竞争力的重点因素。成立员工与企业共同成长的理念,经过企业品牌文化塑造、提升核心竞争力成为企业竞争的主要手段。而连续培养专业化的创新式人材队伍,加强处目策划、项目管理以及各专业人材的储备,做好人力资源战略规划,

成为房地产发展的必经之路。房地产企业人材工作的目标是:一是要以吸引、保留和开发优秀人材为要旨,圆满人力资源管理系统为重点,加强复合型专业管理人材的内部培养,从外面引进稀缺人材。二是要加大对培训方面开销的投入。现在

的大房地产企业企业,每年开销在培训方面的开销大多在1000万以上,有的感觉还不是很理想,大连万达企业甚至计划在2009年成立万达大学,以解决万达企业在发展过程中的人材短缺问题、人材培养的问题。三是加强对培训内容的消化。

企业投入的员工培训一般是高管人员的培训,再有是新员工的入职培训,高管人员更多是和清华、中山等名校成立合作关系进行培训。可是,很多学员反响,去名校

读MBA、EMBA、仲裁培训班,学习时心潮汹涌,应用时似懂非懂。为什么呢?由于一两个人出去参加培训,他改变不了整个企业的工作文化、工作流程,因此我们要认识到从理论知识到实践之间消化的重要性,只有这样,才能获取真切的培训奏效。在详尽的操作方面:人材的培养导向上,要依照不一样样层次的人材,拟订不一样样的定位和导向。对于高层,重点在于拓宽视野,培养他们的战略思想、规划能力和领导

能力;对于中层,重点在于培养和提升他们在相应领域内的专业知识和管理技术,引进、吸取先进管理理念和方法,提升自己能力;对于基层,重点是使他们能够认同企业的企业文化和核心价值观,认同企业的发展战略,掌握基本岗位工作技术,不断提升自己的素质和能力。人材培养方式上,依照不一样样层次的人材,拟订不一样样的选

择、核查和培训的方式。像总经理、财务总监等,要以自己培训为主,外聘为辅;对于部门一级的中层管理人员,内部培养和外面招聘相结合的方式。而对于内部缺乏的合适人选,业务又急需,能够迅速获取竞争优势的特他人材能够经过外面招聘;对于基层,能够采用校园招聘和社会招聘相结合的方式。把招聘来的人员要加

大培训力度,不断提升其专业和管理技术,严格依照核查结果来进行人员晋升、裁汰和薪水发放,并重视核查结果的沟通反响,同时还可以够够成立上级对下级导师制,提升实践能力,为自己企业储备人材【5】。

(二)用科学的薪酬制度来调动员工工作积极性、提升工作效率的同时依照行业特色成立绩效指标系统,以对房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题与解决方案核促进员工绩效。对于员工的工作酬金，房地产企业传统做法是由

财务部门进行简单的薪水计算,其实不依照企业自己的特色拟订薪酬战略。而企业

为了保证人材使用上的效率,应依照国家政策、经济环境、人材市场情况、同行

业其他企业薪酬情况等因素,再结合自己情况拟订可行的薪酬管理系统。其他,薪

酬支付注意透明性，由于房地产企业业务的特别性,老总免不了会对个别员工进

行奖励,经常以神奇支付奖金盈余的方式。但这样做会以致内部员工之间的互相猜想,经常会引起不满情绪,甚至怠工、离职等不良影响结果。因此企业老总必定不能够够经常恩赐个别员工私下奖励,要尽量公开化、透明化、制度化，做到奖罚分明且公开化。房地产企业的业务特色决定了绩效核查指标很难量化。如某员工的职责主若是负责项目开发所需的各项证件,他的任务完成情况经常和其他政府部门做事效率挂钩,其绩效就很难量化。房地产行业传统人力资源管理只关注绩效

的量化指标核查与处分,有的甚至是只见考,不见评,这就必定令人力资源管理坠入被动。因此,房地产企业应依照自己的行业特色成立核查指标,不易量化,就不量化，灵便合用。

(三)经过不断的、多样化的培训提升员工的岗位技术和素质,满足企业发展需要每个管理者都意识到,企业不缺人,缺的是“人材”。培训实际上是一个“人材—＞人材—＞人财”的转变过程。培训能够保证不断地为企业输送发展中所需各种种类人材。把人材放在合适的地址就会成为“人财”。没有合适的岗位,人材就会

像断水的禾苗日益枯竭。比方说一个个性很细腻的人做营销策划可能还行,若是叫他去卖楼,可能由于太细腻,而无法出生入死;相反,太勇猛的人做策划会各处惹祸。因此用人用对地址,就是帮助企业创立财富。值得注意的是,房地产企业经常可是对销售人员培训,而忽视对企业老板的培训。应该要纠正一个误区，培训只

是员工的事情。老板是企业的作品，他的各项决策决定了企业发展走向，老板个

人知识面的拓展，对企业未来的发展功能起决定性作用，没有老板的洗脑,就不会有企业管理和运作的质的改变和提升。

(四)成立规范的人力资源管理系统,使企业人力资源管理工作逐渐走上法制

化的轨道，同时要研究新的人材发展方式。特别要注意,成立正规的人力资源部,

提升人力资源部门自己素质任何一个企业都应该成立正式的人力资源管理部门,而不是由秘书或人事部来代理其事务。人力资源管理部门是企业经营战略的组成

部分,其工作质量是影响企业迅速发展的重点之一。北大教授梁能指出:“跨国企业靠的就是制度的再生产,企业大了就不能够够可是靠产品,而要靠制度。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略,国内企业是最短缺的,同时国内企业也要注

意,不一样样的业务、不一样样的企业组织形式在这些领域中的管理策略是不一样样样的”。一些咨询企业、猎头企业或高等院校、研究所的人力资源专家,平时把部分重复的、繁琐的事务性工作,不涉及商业神奇的技术性培训的工作,高层次人材招聘工作和社会福利等交于他们办理,出谋划策，研究更好的人材索取方式和培养模式。

房地产企业人力资源管理必定要依照自己的行业特色,从基础做起,而不是照搬其他行业的管理方法,那样做只会空费增加成本,而无任何收获。房地产行业的发展对于房地产企业的经营素质提出了新的要求。企业要实现连续、盛大、健康的发展,就必定转变看法,改变传统的经营模式,应用现代人力资源管理方法,把企业的人力资源迅速转变成人力资本,不断创新,走规模化发展、模式化运作、资本金融化转变之路。重视团队建设,逐渐圆满制度建设,铸造优选、名牌,只有这样才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

[参照文件]

连彬.论饭店核心竞争力的提升[J]·重庆交通学院学报(社科版),2003,

(7):113-115·

赵曼.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障初版社,2002.

邱庆剑.人力资源管理工具箱[M].北京:机械工业初版社,2004.

刑传,沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京:中国发展初版社,2004.

黄石松,陈红梅.房地产企业