江财企业战略管理复习资料

一、名词解释1．企业使命：P83企业使命，也称企业宗旨、企业任务、企业纲领、企业目的或经营原则，是企业对目前所从事的经营活动的界定，从而明确目前活动的范围，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。它从根本上说是要回答“我们的业务是什么？”这一关键问题。一般来说，企业使命是高度概括和抽象的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。2．战略性资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。3．价值链：P67价值链（ValueChain）是一个企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。4．市场渗透战略：P115市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。企业战略研究人员应该系统的考虑市场，产品以及营销组合的策略以促进市场渗透。适用范围：(1)当现有用户对产品的使用率还可以显著增加时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。(2)当企业的产品或服务在当前的市场中未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。(3)当企业通过身体战略增加市场份额，使企业增加销售规模，这种规模能够为企业带来显著的竞争优势时，渗透战略才是有效的。否则失败。(4)企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，其高度相关能够保证市场渗透战略的有效性。否则很难达到预期效果。5．差异化战略：P141差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略的重点不是成本，而是不断的投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性越少企业受竞争对手行动的影响也就越小。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。6．企业战略企业战略是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结了解企业内外所面临的一系列复杂环境，并根据环境科学合理的预测未来的基础上，企业为谋求生存和发展而做出的长远的全局的谋划或方案。7．产业竞争环境竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的发展至关重要。竞争环境的变化不断产生威胁，也不断产生机会。对企业来说，如何检测竞争环境的变化，规避威胁，抓住机会就成为休戚相关的重大问题。8．集中性成长战略集中式成长战略所属现代词，指的是在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关的产品系列。9．同心多元化同心多元化是指企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心自外扩大业务经营范围。10．战略定位战略定位就是具有攻击性的市场准定位。如果你打算打开市场，需要一个核心定位，就是全局的中心，这便是战略定位。以他为市场攻破的核心。战略定位首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。11．企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。12．一般环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素，一般可概括为以下五类，即政治、经济、社会、技术和生态因素。13．核心能力资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。14．横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。15．波特五力模型哈佛商学院迈克尔*波特教授认为，在一个行业中，存在着五种基本竞争力量，这五种基本力量的此消彼长和共同作用决定了该行业的竞争强度和盈利能力。这五中力量包括：现有企业之间的竞争强度；（2）潜在进入者的威胁；（3）供应商的议价能力；（4）买方的议价能力；（5）替代品的威胁。其内容主要包括如下：（1）现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。（2）竞争性进入有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。（3）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。（4）购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。（5）两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。16．战略管理：企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行动态管理的一个过程。17．公司战略：企业总体战略又称公司层战略，是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制整个企业的一切行为的最高行动纲领；企业总体战略包括企业战略决策的一系列最基本的因素：企业宗旨与性质、企业资源与配置、企业组织结构和组织形式、企业从事的行业或业务、企业发展速度与发展规模、企业的投资决策以及其他有关企业命运的重大决策因素。其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。18．职能战略智能战略又称职能层战略，是为贯彻实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域指定的战略。他是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚的认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求。职能层战略主要是确定个职能领域中的近期目标和经营策略，一般包括生产战略，营销战略，研究和开发战略和人事战略。19．规模经济（百度得到的答案）大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economiesofscale)，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。20．稳定型战略稳定型战略就是企业在战略规划期内内外的环境与条件的约束下对产品、技术、市场等方面采取基本维持现状的一种战略，企业不再进入新领域，而是在现有领域内使产销规模和市场地位大致比变或以较小幅度的增减。从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。稳定型战略包括四种，无变化战略，维持利润战略，暂停战略，谨慎实施战略。21．一体化成长战略一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断的扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模，提高收入和利润水平，使企业得到发展和壮大。其中，企业若是沿着原有产品（业务）生产经营链条的纵向方向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向发展，则叫做水平一体化成长战略。22．纵向一体化前向一体化和后向一体化合起来叫做纵向一体化战略。前向一体化战略是指以企业出事生产经营的产品（业务）项目位基准，企业生产经营的范围的扩展沿其生产经营链条向前延升使企业的业务活动更加的接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。后向一体化战略是指以企业出事生产经营的产品（业务）项目位基准,企业生产经营的范围的扩展沿其生产经营链向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所需要的原料配件，能源及包装服务业务的生产经营。23．相关多样化相关多元化是指增加新的，与原有业务相关的产品或服务。根据现有业务与新业务之间关联内容的不同，相关多元化有可以分为同心多元化和水平多元化。同心多元化是指企业利用原有的技术特长经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。水平多元化是指利用现有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。24．差异化差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化的重点不是成本，而是不断的投资或开发顾客认为重要的产品或服务的差异化的特征。而且企业的产品或服务与竞争对手之间的相似性少越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象，技术特点，客户服务经销网络及其他方面的特性。25．IE矩阵内部-外部矩阵（Internal-ExternalMatrix，简称IEM矩阵）,是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标志企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分(或加权评分)作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强中弱和高中低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中1.0-1.99代表弱势地位，2.0-2.99代表中等地位，3.0-4.0代表强势地位。26．波士顿矩阵波士顿咨询集团矩阵（BCGMatrix），也被成为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析关注企业多元的话业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理业务组合。在BCG矩阵图中，市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。波士顿矩阵将一个公司的业务分成四种类型：问题，明星，现金牛和廋狗。27．大战略矩阵大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）也是一种被经常使用的战略匹配工具。这一工具采用行业的增长率（纵坐标）和市场竞争力（横坐标）来表示企业的战略地位。在第一象限内，内部环境和外部环境对企业逗非常有利。在第二象限内，企业需要对自身的竞争能力做深入的分析。在第三象限内，战略选择方式是开拓新的业务领域。在第四象限内，企业具有较强的竞争优势，但主业所处的行业已经呈现萎缩的趋势，公司应该加强在新的多元业务上的发展。28．定量战略计划矩阵（QSPM）定量战略计划矩阵（QSPM）是对备选方案战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判战略备选方案的优劣程度。QSPM是一种使战略制定者更具先前分析过的关键外部因素内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的信息，而QSPM矩阵顶部包括了从第二阶段战略分配分析中的处的备选方案，此外海包括了关键因素分析的权重，吸引力评分、吸引力总分等要素。29．战略指导思想（百度得到的答案）战略指导思想是指导战略规划的制定和实施的基本思路与观念，是整个战略谋划的灵魂。它包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理，直至形成战略思想、战略方针，是贯穿战略管理始终的战略思维过程，对确定战略目标、寻找战略重点和采取战略措施具有十分重要的意义。30．战略重点（百度得到的答案）战略重点是指具有决定性意义的战略任务，它是关系到区域全局性的战略目标能否达到的重大的或薄弱的部门或项目。为了达到战略目标，必须明确战略重点。没有重点，就没有政策。抓住战略重点，可以促进企业长期稳定发展。二、单选题1、经营战略要素中，说明“企业的管理者想让企业到哪里去”的要素是_A__A.战略目标（愿景）B.经营范围C.竞争优势D.战略逻辑2.向现有用户提供新的、与原有业务相关的产品或服务被称为_A__A.集中多元化B.横向多元化C.混合多元化D.纵向一体化3.针对特定细分市场追求低成本的战略是_____C_____A．成本领先战略B.差异化战略C.聚焦成本领先战略D.聚焦差异化战略4.在增长-份额矩阵中，当市场增长率高，相对市场占有率低的时候，他是属于那些企业_____A______.A问题类B明星类C肥牛类D瘦狗类5.在内部要素评价矩阵(IFE)中,按照1-4分的评分规则,某一内部条件仅为行业平均水平的企业IFE加权总分应是__E____A.1分B.2分C.4分D10分E、2.5分F、5分6.战略与结构关系的基本原则是______B______A组织战略服从组织结构B组织结构服从阻止战略C组织战略与组织结构并列D产生共同愿景7.波特的“五种竞争力量”包括现有竞争者的竞争，替代品的竞争，潜在的进入者的竞争，客户的讨价还价和供应商的讨价，作为一个生产纯净水的企业，一下那些_____A___企业是它的同类竞争者。A生产另一品牌的纯净水的B生产可乐的C生产冷饮的D生产茶叶的8.战略控制的类型从控制本体的状态来看，主要有避免型控制和_____D___A前馈控制 B 跟踪控制C 避免型控制D开关型控制9.在产品—市场3*3矩阵中，原有产品与新市场相对应的企业战略类型是___D___战略。A．市场渗透B.多元化C.全方位创新D.市场开发E.产品研发10.战略地位与行动评价（SPACE）矩阵进行分析的四个因素是财务优势、环境稳定性、竞争优势、_____A______.A产业优势B行业优势C技术优势D资源优势13.决定企业是否应该进入某一行业的战略是（A）A公司战略B竞争战略C职能战略D行业战略14.分析行业环境变化的趋势可能给企业带来哪些机遇和威胁，属于企业战略管理过程的（A）阶段A 环境分析 B 战略制定 C战略实施D战略控制15.佳能公司在图像显示技术方面核心能力衍生出一系列新的产品；照相机\传真机\光学仪器\激光打印机。这是属于核心能力的（F）A价值性B不可替代性 C稀缺性 D竞争性E不可模仿性F延展性16.整个战略管理过程分为四个阶段，他们分别是（ABEF）A确定企业使命B战略分析C外部环境分析D内部条件分析E战略选择及评价F战略实施及控制G价值链分析17，企业取得持续竞争优势的根基是（B）A财务能力B核心竞争力C营销能力Ｄ研发能力18美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快，利润最多的公司这个口号表明了该公司的（D）A经营战略B经营哲学C社会责任D企业愿景19,纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装厂联合，这属于（A）A前向一体化B后向一体化C横向一体化D混合一体化20.针对全产业范围追求低成本的战略是（A）A成本领先战略B差异化战略C聚焦成本领先战略D聚焦差异化战略21有一家商业银行，经采用SPACE矩阵分析，最终得出其向量处在财务优势（FS）与产业优势（ＩＳ）所构成的象限中时，应建议采取（A）战略模式。A进攻型B保守型C防御型D竞争型22决定一个公司在什么领域从事经营活动，以及采取何种发展态势的战略是（B）A职能战略B公司总体战略C经营单位战略D事业部战略23.提出企业战略是一种计划，一种计谋，一种模式，一种定位和一种观念的管理学家是（D）A安德鲁斯B安索夫C钱德勒D明茨伯格24.企业内部条件分析可以使企业确定（B）A有什么可做B能做什么C如何做D应该在什么时候做25.政府为了控制通胀，往往会采取紧缩的货币政策，具体做法有提高贷款利率，增加准备金，减少贷款额度等，以上做法从宏观欢迎来看，是属于（A）A政治环境B经济环境C社会文化环境D技术环境E法律环境26.发展型战略又称扩张型战略，它主要包括（ABC）战略类型A集中化发展战略B一体化发展战略C多元化发展战略D收割战略27.企业在运用平衡记分卡通过战略管理时，主要是从客户，业务流程，学习与成长和—（A）方面开展。A财务B非财务C绩效D非绩效28.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（B）A前向一体化B后向一体化C横向一体化D混合一体化29.SWOT分析的核心在于“匹配”即根据企业的机会，威胁，优势，劣势设计出不同的战略，其中，利用企业优势来应对外部的威胁，属于（C）战略。ASOBWOCSTDWT30.保洁公司利用其强大的产品开发和营销方面的核心能力发展出系列产品（品牌）：OLAY、潘婷、飘柔、海飞丝、护舒宝等，这属于核心能力的（F）A价值性B不可替代性C稀缺性D竞争性E不可模仿性F延展性31.企业资源并不是每种对竞争优势的形成都有同等贡献，只有对持续竞争有事的形成起着关键作用的资源称为（D）A有形资源B无形资源C重要资源D战略性资源32一般来说，学术界普遍认为企业管理经历了三个阶段：即从生产管理经营管理（E）的三个发展阶段。A技术管理B市场管理C财务管理D人力资源管理E战略管理33.企业在运用平衡计分卡进行战略管理时，主要从客户，业务流程，学习与成长和（A）方面开展。A财务B非财务C绩效D非绩效34.制定企业的战略目标会涉及许多不同的方面，其中最重要的因素是：外部环境，内部资源和（C）A企业理念B企业宗旨C企业使命D企业文化35企业使命表达时，回答企业将从事何种事业，用户是谁已经如何为用户服务，属于企业的（B）A企业形象B业务范围C经营哲学D生存发展和盈利36.企业的战略目标包含法律因素是指，既要符合自然法则，又要符合现有的一些（D）A企业能力B商业道德C商业法则D国家法律法规37.根据利益相关者与企业的内在联系程度，企业的主要利益相关者（）可分为利益相关者和（C）利益相关者A紧密松散B直接间接C外部内部D单个多个38.企业领导的风格多种多样，包括（A）。支配法和其他风格Ａ共同愿景法Ｂ民主商讨法Ｃ共同参与法Ｄ权威领导39.运用战略目标评价矩阵进行战略目标评价是要求具备（B）A单个B两个以上C多个D不需要多选题（题目标记为红色的表示答案不确定）1.按安索夫的观点，战略管理的构成要素包括（ABCD）A产品与市场范围B增长向量C竞争优势D协同作用2.战术是与战略相对应的一个概念，他们之间有各自的侧重点和主要答案的问题，战术要回答的问题是（BD）A做什么的问题B怎么做的问题C要不要做的问题D如何做的问题3．下面属于有形资源的是（AB）A财务资源B物化资源C组织资源D文化资源4．战略目标对企业至关重要，因为它确定了企业发展的方向，有助于业绩评估，促进了企业各部门之间的合作与协同，揭示了业务重点，并为有效的制定和实施提供了基础，一般而言，战略目标的设定，主要有以下（ABCD）A导向作用B激励作用C凝聚作用D评价作用E分散作用5.多元化的战略利益有（ABCDE8）A剩余资源的充分利用B获得范围经济C分散风险D分享其他领域的高收益E拓展发展空间F获得规模经济6.如果经营单位落入到ＩＥ矩阵的VI，VIII，IX象限中，适宜采取的战略哪些（EF）A市场渗透B加强战略C一体化战略D产品开发E收获型战略F剥离型战略7.SPACE矩阵将企业的竞争地位分为哪几类（ABCD）A进攻B保守C防御D竞争8.影响买方的讨价还价过程的因素主要有（ABCDE）A买方的集中度B产品在成本中所占的比重C转换成本的大小D产品差异化程度E买方盈利能力9.多元化战略的常见外部动机有包括（ACD）A企业原有业务领域增长缓慢B发现收益很高的投资机会C企业原有业务领域存在很强的周期性波动D政府反垄断措施或者其他产业管制措施的影响10.一体化战略分为前向一体化，后向一体化和双向一体化战略，下里哪些（CDE）发展自己的经营战略，实现发展的目的，属于向前一体化战略。A向原料方向B向设备方向C向销售方向D向产品深加工方向E向产业链的前端方向F向产业链的后端方向11.竞争战略包括（ABD）A成本领先战略B差异化战略C并购战略D集中化战略12.战略是与战术相对应的一个概念，他们之间有各自的侧重点和主要要答案的问题，战略要回答的问题是（AD）A做什么的问题B怎么做的问题C如何做的问题D要不要做的问题13.价值链分析过程中，基本活动包括（ABCDE）A内部后勤B生产经营C外部后勤D市场营销E服务14.迈克尔.波特的三部经典著作被称为竞争三部曲，他们是（ABD）A《竞争战略》B《竞争优势》C《产业竞争优势》D《国际竞争优势》15.一体化战略的类型有（ABCDE）A横向一体化B纵向一体化C向前一体化D向后一体化E混合一体化16.如果经营单位落入到ＩＥ矩阵的Ｉ，ＩＩ，ＩＶ象限中，适宜采取的战略有（ABCD）A市场渗透B一体化战略C产品开发D市场开发E收货型战略F剥离型战略17.企业实现多元化战略的动机主要有（ABCDEF）A剩余资源的充分利用B获得范围经济C分散风险D分享其他领域的高收益E拓展发展空间F增强企业实力18.企业核心能力的判断标准是（ABD）A价值性B难以复制或模仿C稀缺性D延展性E不可替代性F战略性G关键性19.某企业在运用大战略矩阵分析其处的战略态势时，发现其是处于由竞争地位弱与市场增长缓慢所构成的象限中，此时建议其采取的战略主要可考虑的有（CD）A横向一体化战略B复合多元化战略C分离D清算20.从控制时间看，战略控制类型主要有（AFG）A事中控制B跟踪控制C反馈控制D开关型控制E避免型控制F事前控制G事中控制22.“雷达”图分析法的五性指标是（ABCDE）A企业收益性指标B企业安全性指标C企业流动性指标D企业成长性E企业生产性F企业竞争性G企业规模性23.优化价值链，以降低成本的途径主要有（AB）A优化业务流程,重组内部价值链B优化行业价值链C把价值链中的辅助活动去除D识别价值链的成本驱动因素24，。差别化战略的决策步骤是（ABC）A识别买方的消费链B分析和识别企业价值链中的差别化驱动因素C重新设计新的企业价值链的结构D识别自身的价值25（BCDE）等属于行业进入壁垒A预期的竞争者的报复B规模经济C资金需求D对专利和技术控制E政府审批26.在进行行业市民的陈述时，需要注意的问题是(BE)A使命陈述的精确性B使命陈述的宽窄性C使命陈述的时间范围D使命陈述的固定性E使命陈述要及时调整27.一体化战略分为前向一体化，后向一体化，和双向一体化战略，下列哪些（ABF）发展自己的经营领域，属于后向一体化发展战略。A向原料方向B向设备方向C向销售方向D向产品深加工方向E向产业链的前端方向F向产业链后端方向28.集中型发展战略类型有（ABC）A市场开发战略B产品开发战略C市场渗透战略D多元化战略E一体化战略29通过SWTO分析，匹配出的战略有（ABCD）ASO战略BWO战略CST战略DWT战略ETO战略FSW战略30处于大战略矩阵第II象限的公司宜采用的战略有（ABCDE）A市场开发战略B市场渗透战略C产品开发战略Ｄ横向一体化战略E．剥离和清算战略31.波特的五种竞争力量包括竞争者的竞争，替代品的竞争，潜在的进入者的竞争，客户的讨价还价和供应商的讨价，一个生产纯净水的企业，以下哪些（BCD）是他的替代品A另一品牌的纯净水B可乐的，C冷饮D茶叶水32.价值链的基本活动包括以下（BCDE）A设计B生产C营销D物流E服务F财务管理G人力资源管理H采购33.企业愿景由三个要素组成，这三个要素同时也是管理者制定企业愿景时需要进行的三个必要步骤，这三个要素是（ABC）A明确核心理念B选择发展路径C使用激励性语言D明确发展目标34.战略目标对企业至关重要，因为它确定了企业发展的方向，有助于业绩评估，促进了企业各部门之间的合作与协同，揭示了业务重点，并为有效地制定和实施战略提供了基础，一般而言，战略目标的设定，主要有以下（ABCD）A导向作用B激励作用C凝聚作用D评价作用E分散作用35企业的战略目标涵盖的内容非常广泛，不同的企业其战略目标设定有所不同，即便是同一企业的不同时期，战略目标往往也有所不同，一般企业的战略目标包括（ABDE）A市场目标B创新目标C生产能力目标D社会目标E盈利能力目标36.在进行企业使命的陈述时，需要注意的问题是（BE）A使命陈述的精确性B使命陈述的宽窄性C使命陈述的时间范围D使命陈述的固定性E使命陈述要及时调整37.商业伦理对战略目标的影响主要体现在商业伦理的规范上，包括以下（ACE）几个方面。A法的规范B承担社会责任C限度的竞适规范D保护环境E以顾客为中心38.在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望，他们既可以是一些组织团体也可能是个人。这些利益相关者有些不属于企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所开展业务活动的影响的“企业外部要求者”这些利益相关者通常包括（ABCDE）A．消费者B供应者C竞争者D政府E公众39.企业领导者的领导者的领导风格会对战略目标管理产生一定的影响，而每个国家的政治，文化环境不尽相同，也使得每一国领导者的领导风格呈现出地区特色，比如，中国企业领导对战略目标的特色影响有（BCDE）A偏爱冒险B偏向扩张发展C本土市场创新不足D凭直觉办事Ｅ高层团队管理不善40战略目标的合理性的评判标准主要是指（ABC）A方向正确性B目标可行性C目标完善性D目标可实现性E目标系统性四，简答题潜在的进入者对现有企业的威胁程度取决于哪些因素？答：潜在进入者将在两方面对现有企业产生威胁：一是进入者会瓜分原有市场份额并从中获得一些业务二是进入者可能减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争2．简述企业使命的构成要素？答：一般认为企业使命陈述有以下九个基本要素：一、顾客：谁是企业的顾客二、产品或服务：企业的主要产品或服务是什么三、市场：企业主要在哪一个地区或行业展开竞争四、技术：企业采用的基本技术是什么五、对生存、发展和盈利的关注：企业对近期、中期和远期的经济目标的态度六、经营哲学：企业的基本信仰、价值观和愿望是什么七、自我认知：企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么八、对公众形象的关切：企业希望的公众形象是什么九、对员工的关注：企业是否视员工为宝贵的资产3．简述多元化战略的动机？（一）外部动机外部动机是指来自企业外部环境的吸引或者迫使：（1）企业原有业务领域增长缓慢；（2）企业在原有业务领域市场份额已经很高，难以进一步提升；（3）企业原有业务领域存在很强的周期性波动，风险相当之大；（4）政府反垄断措施或产业管制措施的影响。（二）内部动机内部动机是指来自企业内部发展和利益的驱动：（1）剩余资源的充分利用；（2）以获得范围经济；（3）分散投资，降低企业经营风险，减少利润波动，即避免“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险；（4）分享其它领域的高收益；（5）拓展发展空间；（6）增强企业实力；（三）“非理性动机”除了以上这些“理性”的动机外，企业多元化还可能是出于一些“非理性”动机，而这些动机都是不可取的，会给企业带来极大的风险。常见的“非理性”动机包括：企业领导人好大喜功，认为企业规模越大，就越有面子；经纪人为获得更高的收益。这是因为企业规模大，公司主管可以获得更高的薪水和更好的福利；其他原因，如我国台湾地区有些家族企业，由于子嗣众多，只好进行多元化，好有足够的公司供分家之用。4．简述市场开发战略的适用情形（P117）（1）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。如郑州亚细亚公司在各地开连锁的千村百货商店时，就遇到各地商家的联合抵制，它们控制了销售渠道，使得千村百货纷纷倒闭，给公司带来了重大打击。（2）企业必须拥有扩大经营所需要的资金、人力资源及物质资源等。（3）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场开发的空间。（4）企业要在目前的经营领域中非常成功，这样，才有实力进行市场开发战略。而且，企业的主营业务是正在迅速全球化的产业，因为这样就可以为企业的市场扩张提供动力。（5）企业存在过剩的生产力。企业如果在当地都难以满足市场需求，而舍近求远去拓展新市场，风险是很大的。许多企业在经营中其实没有过剩的生产能力，而是把主战场上的力量撤离，去发展新的市场，这样往往得不偿失。5.简述建立CPM的主要步骤（P53）（1）确定行业竞争的关键因素；（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；（3）筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行评分（4=强，3=次强，2=次弱，1=弱），分析各自的优势所在和优势大小；（4）将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；（5）加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；6.简述战略与战术的区别与联系(P4-5)战略与战术主要是全局与局部的关系。战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。从军事方面讲，战略是从整个战争的胜利出发考虑问题，依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争的全局。为了实现既定的战略目标，就要围绕战略部署制定具体的作战方案，这就是战术问题。战术是指解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案，考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利。战术涉及战役的方方面面，包括在战场上布置兵力、选择战斗地形、在恰当的时间使用恰当的武器、保守秘密、刺探敌情、侦察火力、审问俘虏、保障安全等。7.简述战略管理的五任务（1）提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。（2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。（3）制定战略、达到期望的效果。（4）高效、有效的实施和执行选择的公司战略。（5）评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。8.简述成本领先战略的益处（P140）（1）抗衡竞争者，形成行业壁垒尽管行业内存在激烈的竞争，但具有低成本的企业可以获得高于行业平均水平的收益，它的低成本地位使其能够抗衡来自竞争对手的攻击，因为当其对手通过削价同它竞争时，它仍然能在较低的价格水平上获利，直到将对手逼至边际利润为零或为负数。当对手力不从心时，低成本企业就可以实施全面攻击。低成本企业还可以利用已建立起来的巨大生产规模和成本优势，使想加入该行业的潜在进入者望而却步，形成进入壁垒。（2）抵御买方和供应方议价的能力低成本可以强有力地抵御买方和供应方力量的威胁。买方和供应商讨价还价的能力使得行业内企业的利润减少，正如低成本企业可以抵御竞争对手的威胁一样，当行业利润下降，使得其他竞争对手都无利可图时，低成本企业仍然可以有相当的利润维持生存和发展。（3）抵御替代品的潜在威胁低成本也可以抵御来自替代品的威胁。人们购买替代品无非是看好替代品的性能或价格。替代品如果是革命性的，那么，总成本领先的企业就可以在行业中坚持到最后，而且还可以同替代品展开成本和价格上的竞争。9.横向一体化战略的适用范围（1）企业所在行业竞争较为激烈;（2）企业所在行业规模经济较为显著;（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位;（4）企业所在行业增长潜力较大;（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。10．无形资源主要由哪些（p59表格）知识产权：技能、版权、专利、商标商誉资源：企业形象、顾客信用、商标知名度、顾客的忠诚度、营销渠道人力资源：员工素质、企业家素质、工作士气组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统基础结构资源：企业文化、管理制度、管理哲学、管理过程等11.产业环境包括哪些内容（p40）（1）现有企业之间的竞争程度（2）潜在进入者的威胁（3）供应商的议价能力（4）买方的议价能力12.现有竞争者之间竞争的程度受哪些因素影响（p41）（1）行业内现有企业的数量（2）行业增长缓慢（3）固定成本或库存成本高（4）产品差异化程度小（5）生产能力过剩和退出壁垒高13.简述SPACE矩阵建立的步骤（p161）（1）分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。（2）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。（3）分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。（4）将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。（5）在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型，即进取型、竞争型、防御型或保守型。14.简述差别化战略的适用性（p141）（1）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（2）可以有很多途径创造企业与竞争对手之间的差异，并且顾客认为这种差异是有价值的。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出有特色的新产品。15.简述差别化战略的适用性。1.顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。2.可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且顾客认为这种差异是由价值的。3.采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。4.技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出有特色的新产品。16.战略与规划丶计划当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力规划是融合多要素、多人士看法的某一特定领域的发展愿景。提及规划，部分政府部门的工作同志及学者都会视其为城乡建设规划，把规划与建设紧密联系在一起。其实，这是对规划概念以偏概全的理解。在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。17.战略管理的特性1、全局性;2、长远性;3、权威性;4、协作性;5、适应性。18、企业战略的特征企业战略是设立目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征19.企业战略的构成要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。20.战略性思维管理者能够站在公司总体战略设想的高度来制定决策和实施管理，灵活应付多变的市场环境，给企业带来预期效益。1.超前意识2.长远意识。3.全局观念。4.权变意识。5.创新意识。6.人本意识。21.宏观环境包括哪些内容宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。分析宏观营销环境的目的在于更好的认识环境，通过企业营销努力来适应社会环境及变化，达到企业营销目标。1、人口环境分析2、经济环境分析3、政治法律环境4、社会文化环境5、自然环境分析6、科技环境分析7、其它重大事件22.影响企业的政治法律因素主要有政治因素:1.国家的政治体制2.政治的稳定性3.政府对企业的干预法律因素:1.法律法规，尤其是与企业经营密切相关的经济法律法规。2.国家司法执法机构.3.《国际法》所规定的国际法律环境和目的国的国内法律环境。4.企业的法律意识。23.波特的5中竞争力模型1、新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。2、替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。3、买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。4、供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。5、现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。替代品的威胁替代品的威胁强度主要取决于以下几个方面的因素：替代品在价格方面的吸引力。如果替代品的价格比行业产品的价格低，则对行业中的企业就会带来降价的竞争压力，从而限制、压缩行业的利润空间。购买者的转换成本低。转换成本越低，替代的威胁即越大。替代品在质量、性能和其他一些重要属性上的满意程度。如果替代品的质量、性能不比现有产品差，甚至更好，那么替代品就势必会给行业中的现有企业带来竞争压力，迫使行业中的企业增加相应投资，改进产品质量、性能并努力说服购买者，让他们信任和继续使用它们的产品。顾客的侃价能力按照波特的观点，在存在下列条件下，买方具有强大的议价能力：集中购买或大规模的购买，且买方数量有限。买方从行业中购买的产品是标准化的或无差异的。买方从行业中购买的产品占其自身全部成本或购买费用的比重很高。买方生产的产品利润较低，在购买时对价格非常敏感。买方转换成本低，可以随意从其他任何供应渠道购买所需产品。买方具有后向一体化的动机和能力，进入该行业，生产自己所需要的产品。买方掌握全面而充分的能力.供应商的侃价能力波特指出，在存在下列条件是，供应商具有强大的议价能力：上游产业即供应商所在行业，由少数企业控制，而且比下游企业更集中。供应商产品高度差异化甚至是独一无二的，下游企业难以找到其他的供应来源，或者存在较高的转换成本，下游企业对供应商存在依赖关系，供应商议价能力就强。供应商不受替代品的威胁。该企业本身不是供应商的重要客户。该供应商可能前向一体化，进入下游企业所在的行业。有形资源包括哪些？有形资源是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源和物化资源。财务资源：现金、股票、融资能力物化资源：厂房、机器设备、场地、原料等企业能力包括哪些？生产能力、营销能力、组织能力、文化能力、创新能力、学习能力、战略性的整合能力等。营销能力分析：市场定位能力市场营销组合有效性营销管理能力生产能力分析：加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量科研与开发能力分析：科研与开发组合分析企业科研成果与开发成果分析科研经费分析核心能力的特征？(1)延展性(2)价值性(3)难以模仿性(4)自学习性内部要素评价矩阵步骤。(1)确定关键内部因素。(2)给每个因素赋予权重。(3)为各因素进行评分。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。企业使命的构成要素顾客、产品或服务、市场、技术、经营哲学、生产、发展和盈利能力、员工及利益相关者、自我认知、公众形象企业使命陈述应该注意几个问题(1)企业使命陈述的宽窄度。一方面，使命陈述应该具有足够的宽泛性；另一方面，过于宽泛的使命陈述和业务界定可能超出企业的能力，有使企业缺乏业务核心和分散精力的危险，并且无法统一对未来的认识。企业使命陈述必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定企业的真正兴趣。(2)企业使命要及时调整。企业使命的制定是建立在对外部环境分析和对企业未来发展的合理假设基础上，因此企业使命必须随着环境的变化而相应调整。33、集中性成长战略包括哪些类型？（书本115页）市场渗透战略：以现有产品在现有的市场范围内，通过更大的营销努力提高现有产品服务的市场份额。企业战略研究人员应该系统地考虑市场、产品以及营销组合的写略以及促进市场渗透。市场开发战略：由现有产品和相关市场组合产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或者在哪的地域市场从而扩大产品销售量策略。C.产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。34、市场开发战略的适用准则？适用范围：企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业必须拥有扩大经营所需要的资金、人力资源以及物质资源。在空间上存在正未开发或者未饱和的市场区域，为企业提供市场开发的空间。企业要在目前的经营领域中非常成功，这样，才有实力进行市场开发战略。而且企业的主营业务是正在迅速全球化的产业，因为这样就可以为企业的市场扩张提供动力。企业存在过剩的生产力。企业如果在当地都难以满足市场需求，而且舍近求远地去拓展新市场，风险很大。许多企业在经营过程中其实没有过剩的生产力，而是把主战场上的力量撤离，去发展新市场，这样往往得不偿失。35、一体化成长战略？（书本119）一体化成长战略是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务生产经营链条的纵向或者水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，是企业得到发展壮大。其中，企业若是沿着延长原有产品（业务）生产经营链条的纵向发展，叫做纵向一体化成长战略；若是沿着水平方向发展，则叫做水平一体化成长战略。具体来说一体化成长战略可以分为三种战略模式，前向一体化，后向一体化和横向一体化。36、横向一体化实施策略？（书本121）A.获取规模经济：横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以给企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得部分优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。B.减少竞争对手：横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。C.扩张生产能力：横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或者联合，可以迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身内部扩张相比，这种扩张形式相对简单与迅速。37、纵向一体化动机？降低经营成本，节省交易费用B.稳定供求经济，规避价格波动C.提高差异能力，树立经营特色38、纵向一体化的战略风险？（书本121）弱化激励效应：纵向的一体化就意味着把原本的市场交易内部化，变成了企业内部交易。上游企业经营激励可能是因为在内部销售而是在市场上竞争有所减弱，下游企业同样也会由于是从另一个单位购买产品，从而不会像从外部供应商购买时那样激烈的讨价还价。因此，纵向一体化可能减弱激励效应，从而降低企业运作效率。加大管理难度：实行一体化后，两个或者多个不同的企业联合在一起，企业的管理层次与管理幅度加大，企业管理所需的生产、营销、服务等各项职能都更加复杂，尤其是不同企业文化的融合更是非一朝一夕所能化解的，这些因素都对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高的要求。加剧财务紧张：虽然企业实行纵向一体化战略以后，一些零部件和原材料有企业外购转变为企业自制，这些零部件和原材料的成本也比外购低，但自制所需的生产资金、储备资源和材料资金等都要比外购多的多，如果企业的财务资源不够雄厚，就有可能加剧企业的财务紧张。D.降低经营灵活性39、前向一体化成长战略的选择准则？（苏本119）它是以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售；或直接涉足最终产品的分销和零售环节。40、后向一体化成长战略的选择准则？（书本119）它是以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有生产经营业务所需的原料、配件、能源以及包装服务业务的生产经营。41、多元化战略的动机？（书本123）分散经营风险：如果企业多元化战略是相关多元化，那么企业对进入的新的业务比较熟悉，在技术开发、筹划、生产等方面的联系可以减少企业的成本，从而使企业在扩张过程中的风险降低；如果是非相关多元化，那么企业不同业务之间收益的盈亏在一定程度上可以相互平衡，从而分散经营风险。获取范围经济：范围经济是指由于企业经营范围扩大而带来的经济性。一般来说，联合生产成本小于单独成本之和。范围经济的本质在于企业的多项业务可以共享企业的资源。由于特定投入都有一定的最小规模，即不可分性，而这种投入在生产一种产品时可能未得到充分利用，在生产两种或者两种以上的产品时，就能使其投入成本在不同的产品中分摊，于是使单位成本降低，产生范围经济。范围经济在于经营范围的增大。C.增强竞争力：多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领域的优势，通过其他领域的收益来支持某一业务领域的竞争，实现调动全企业资源专攻一点的效果，从而大大增强了企业的竞争力。42、多元化成长战略的风险①管理难度加大；②企业资源分散；③出现人才短缺现象；④运作费用提高：一，顾客认识企业新领域的成本加大；二，多元化发展的学习费用较高43、相关多元化成长战略的选择基准①客观评估企业多元化经营的必要性与能力；②坚持把主业做好之后再考虑多元化；③新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联；④建立横向组织，协调不同业务单元的关系44、实现低成本优势的途径①压缩日常开支、实行更严格的预算管理，减少一些长期投资项目等；②适当减少培训、广告、研究开发、公共关系等活动，缩小或减少某些管理部门或降低管理费用；③在必要时，企业通过裁员来缩减成本45、成本领先战略的适用性①适应型成本领先战略：这是企业为了适应外界环境而采取的一种战略；②失败型成本领先战略：这是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用成本领先战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力③调整型成本领先战略：调整型成本领先战略的动机既不是经济衰退，也不是经济失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的适用场合46、差异化的益处（1）产品的差异化战略可以为企业带来竞争优势。

（2）差异化产品可以更好的满足消费者需求,同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。

（3）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点,使潜在进入者难以介入。

（4）差异化战略可以缓解公司所面临的竞争压力。47、差别化战略的误区及风险差异化并不是一直不变的，应以企业在技术、质量、服务等方面所具备的特殊能力为依托，确保企业所创造的差异化难以被模仿，才能保持持久的竞争优势。风险有：对手模仿使原有差别缩小。随着产业的成熟，普遍存在这种现象。消费者变得更精明。对需要的产品或服务的差异化要求降低，使得企业失去了竞争优势。企业形成差异化的成本过高实行低成本的竞争对手与实行产品差异化的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不在能笼络住顾客。买方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。48、集中化战略的实现途径1.实施顾客集中化战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上。2.实施产品线集中化战略。适用于产品开发和工艺设备成本偏高的行业。3.对“金牛”类业务单元实行集中化战略“金牛”类业务单元指市场占有率低的事业部，往往采取兼并或彻底整顿的战略，以便提高其市场占有率。但研究结果发现，市场占有率低的企业经营成功，主要是依靠将经营重点集中在较窄的领域上。4.实行地区集中化产品按照特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势，而且，在经营地区有限的情况下，实行地区重点集中战略，也易于取得成本优势。49、建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤(1)列出公司的关键外部机会；(2)列出公司的关键外部威胁；(3)列出公司的关键内部优势；(4)列出公司的关键内部劣势；(5)将内部优势与外部机会想匹配，得出SO战略，并填入SO的格子中；(6)将内部劣势与外部机会想匹配，得出WO战略，并填入WO的格子中；(7)将内部优势与外部威胁想匹配，得出ST战略，并填入ST的格子中；(8)将内部劣势与外部威胁想匹配，得出WT战略，并填入WT的格子中。BCG矩阵的四类业务分别采取什么策略(1)问题类业务是产业增长效率较高、市场前景较好，但相对市场占有率较低的业务，表明实例不强，不具优势。只有符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发。剩下的问题类业务应采取收缩和放弃的战略。(2)明星类业务是产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率额也较高，企业在该行业中有较强竞争力。应采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张性战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略。(3)现金牛类业务指产业增长缓慢、占有较高的相对市场占有率的业务，有较强竞争优势，也是现金的主要来源。对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点；弱势现金牛业务，适合采取收缩、剥离战略。(4)瘦狗类业务是产业增长缓慢，且无竞争优势，应采取收缩战略或剥离与清算战略。建立波士顿矩阵的步骤分析在不增加新投入情况下，现有业务的现金流状况根据市场增长率和市场相对份额，划分为问题、明星、肥牛和瘦狗四类业务判断企业业务组合的健康度以市场增长率为纵坐标，相对市场份额为横坐标，从高到低画出BCG矩阵。QSPM的分析原理将备选的各种战略方案通过专家小组讨论的形式分别进行评分，评分的依据为各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，得分的高低反映战略的最优程度。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤在QSPM矩阵的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与劣势给每个关键因素赋予权重确定企业应当考虑实施的备选战略方案，将其填入顶行中确定吸引力分数计算吸引力总评分计算吸引力总评分之和战略实施的主要内容战略目标分解建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织建立预算，交足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动建立支持战略的政策与程序开展最佳实践活动并不断改善将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系创建一种支持战略的工作环境与企业文化实行促进战略实施工作进行的领导五、论述题1、试对我国的电子商务的产业竞争环境进行分析。电子商务的普及与发展改变了企业竞争的徽观环境，分析电子商务带给企业产业竞争环境的影响将有助子企业制定正确的战略。1.1潜在的进人者电子商务的出现打破了传统竞争棋式，一个能对市场需求做出迅速反应，满足消费者个性化需求的企业，即使不能够达到规模经济，也极有可能抢占市场先机，从而获得超额利润。而网络直销优势也为企业提供了新的销售渠道。此时产业内的企业若想保持竞争优势必须从多方面提升核心竞争力。1.2替代产品压力在电子商务环境下，顾客通过网络搜索引攀，可以容易的寻找到市场上的替代品，并将替代品和现有产品在功能、价格、服务等多方面进行详细比较，这使得替代产品压力加大。1.3现有竞争对手的激烈程度随着网络通讯的发展和运输能力的提高，企业在广泛的市场环境和地理区域内提供产品和服务成为现实，全世界提供相同或者类似产品和服务的企业，都可能成为竞争对手，竞争者数量的增加无疑会使竞争更为激烈。1.4供应者的竟价能力由于企业通过网络鼻找新的供应商的成本大为降低，使其不必依赖于现有的供应商。虚拟采购中的竞价式、拍卖式等新的采购方式都有利于商家减少采购成本和对原供应商的依赖。1.5购买者的竞价能力互联网的普及使购买者获取信息的成本大为降低，买方可以比较相同产品在全球范围内的售价，质量，甚至是成本信息.这使买方增加了讨价还价的实力。企业间的联合采购使其可以以集团客户购买者的身份进行购买谈判，同样增加了讨价还价的筹码。电子商务环境虽然对行业的五种力量产生了不同的影响，但是以行亚竞争结构为基础的有效战略制定原则仍然普追适用。企业竟争战略的最终目的仍然是获得超出竟争对手的可持续性的竞争优势，而可持续竞争优势也仍然取决于企业所在行业的长期盈利能力和企业在行业中的竞争地位。试对我国互联网金融的行业竞争环境进行分析。1）传统金融机构面临自谋生路的压力

传统金融机构，当前面临产业结构调整和政策环境的双重冲击。在政策环境上，过去靠天吃饭、靠政策吃饭的局面正在改变，面临自谋生路的压力。当前国家政策正在鼓励金融创新，引导金融机构自担风险，逐渐去除国家信用的隐形担保。金融机构需要增强风险担当意识，放下身段，进入与实体经济发展联系更密切的领域，真正去接受市场的考验。一些比较超前的金融机构，已经率先进入互联网金融领域，如平安创办陆金所。其他很多银行也在跟进。与此同时，民营资本开始直接经营金融机构，例如腾讯的微众银行，阿里巴巴的网商银行都已获批，这些机构，可以充当实验田的角色，开展一些国有金融机构不能有效开展的业务。

2）产业资本借助互联网大举介入金融链条

产业资本介入互联网金融，更多的是战略布局，是自身战略发展的需要。比较典型的包括两大类：

（1）互联网巨头向金融业务的延伸。这里面有两类：一类是传统互联网信息平台，如各大门户网站，借助自身流量优势，组织网络理财平台；另一类是电子商务平台，如阿里和京东，这类平台既具备流量又具备一定的生态圈资源，在开展针对自身生态系统的互联网金融方面，有得天独厚的优势。

（2）大中型实业企业向金融业务的延伸。这里也有两类：一是借助上下游资源开展互联网金融的上市公司，如勤上光电、大北农、海宁皮城等；二是利用自身资本和知名度，布局互联网金融的大型企业，其中也包括一些有转型压力的上市公司以及国有企业，他们多是利用自身信用吸引理财客户发展P2P平台业务。

3）众多独立发展的互联网金融公司仍在探索阶段

无论众筹还是P2P，在我国都是由民营资本率先开展的，截至2014年，众筹的历史大概三年左右，网络P2P的历史大概在四年左右，线下P2P的历史大概在七年左右，发展时间都比较短，模式还处于探索期。P2P网络平台现在在千家以上，线下模式的则达到数千家以上。上线的众筹平台也在百家以上。这些平台大多自身独立发展，在蓬勃发展的同时业务模式仍不成熟，还处于探索期。例如前不久，某家已运营七年多的大型P2P线下公司在东北地区发生了比较高的坏账率，被迫进行了业务模式的调整。

就大体模式来看，互联网金融平台可以分为两类：

一是通道型，比较典型的就是P2P平台，90%以上的P2P平台是帮助小贷公司或担保公司筹集债权项目资金，具体项目由小贷公司或担保公司提供，并进行担保。这种模式下，P2P平台仅仅充当小贷公司和担保公司的融资通道。其中一些积累了一定客户量的平台，开始扩展业务范围，将服务客户扩展到保理公司、融资租赁公司，以及一些做票据融资的公司。该种类型平台的问题在于与其合作的这些担保公司、小贷公司等是否可靠，目前从整体上看不太乐观；

二是资产管理型，这类公司自主开拓项目，自主风控，并自建网络销售平台，众筹属于这一类型，另外少量网上P2P平台也属于该类型。

4）国家政策支持创新

互联网金融在中国之所以能蓬勃发展，除了原来存在市场空白点外，与国家政策的宽容和支持是分不开的。本届政府一直采取多项措施，鼓励创业，鼓励创新。在良好的政策环境下，互联网金融才有了不断试错、不断发展的空间。试对我国移动通讯的产业竞争环境进行分析。可用迈克尔·波特的五力竞争模型[2]进行企业的外部环境风险分析。

（1）新进入者的威胁。由于固网垄断程度高，外资进入难度大，大多数的外资运营商将集中进入移动通信和数据业务领域，所以外资的进入会分食移动公司的业务与收入。

（2）购买者讨价还价能力。电信业务开放以来，通信设备供应商不断降低价格，供应商之间的竞争也越来越激烈，降低了供应商讨价还价的能力。

（3）行业之间的竞争。国际上，美国的AT＆T和韩国的SK电讯已经取得的实质性进展，沃达丰已经增股中国移动通信公司。还有很多国外电信企业成为市场上的国外竞争者。国内，中国现有中国联通、中国电信、中国网通等6家电信公司，成为国内主要竞争者。

（4）购买者的讨价还价能力。移动通信从垄断走向竞争，买方主导市场的影响更加明显。IP技术和互联网的发展强化了用户的主导权，购买者的讨价还价能力不断的提高。

（5）替代产品或服务的威胁。当替代产品的价格低于产品的价格时，人们就会购买替代品，如现在互联网的发展，对移动通信产生了巨大压力。在业务提供方面，互连网能够提供多种服务，如IP电话、网络电视等。对移动通信的服务构成了威胁。4、试对我国金融行业的产业竞争环境进行分折。试对我国速递物流行业的产业竞争环境进行分析。(1)产业内现有企业之间的竞争强度分析。行业中的各个企业，相互之间的利益都是相连的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都是使自己获得更大的竞争优势。现有企业之间的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等，其竞争强度与许多因素有关。(2)供应商的讨价还价能力分析。快递市场上的供应商主要包括：一是政府。在我国，大多数资源的所有者是政府。并且，政府是法律法规的制定者和实施者，对一个行业的发展方向起着指导性的作用。在快递产业中，政府的力量主要表现在土地的使用和资金的倾斜。由于土地和资金对快递业发展的重要性，使得政府具有很强的讨价还价能力；二是劳动力。劳动力指快递相关人才。我国的快递业发展较晚，然而行业发展迅速，对快递人才的需求量大。然而现实情况是专业快递人才相对缺乏，从业人员的素质不高。供需的差异导致快递人才急剧飙升；三是技术提供商。技术提供商可为快递业务提供装备和运输工具，信息网络建设等等。(3)购买者的讨价还价能力分析。目前，我国快递市场上的基本情况是：购买者的人数虽然众多，但每个购买者的购买量较小；卖方行业由大量规模较小的企业所组成；快递服务购买者所购买的不是一种标准化产品，需求的差异化大。总体上看，由于快递企业众多，服务并不到位，使快递市场上的购买者拥有更多的讨价还价的能力。(4)潜在进入者的威胁分析。进入门槛低，新进入者的欲望高我国快递行业正处在快速发展期阶段，由于经济发展水平尚未形成规模经济，快递行业的进入壁垒还比较低。同时，快递行业作为经济新的增长点，受到政府和企业的高度重视。我国快递行业市场规模和需求逐年递增，且增长率也呈现上升趋势，已成为国民经济中不可或缺的产业。我国快递行业的市场潜力很大，尚未得到充分挖掘，这些特性构成了强大的吸引力，导致了快递行业大量的潜在进入者。（5）替代品的威胁。快递行业的替代产品主要是传统物流业。部分物流业者除了经营传统物流业务外，有时还兼营个人小包裹寄送，这实际上已经是快递业经营范畴。物流业虽然可以取代快递业务中的部分配送功能，但是对于快递业对顾客为导向的经营理念，专业快捷的服务，传统物流业只能是心有余而力不足，无法望其项背。因此，传统物流业对快递业的取代威胁非常低。6、从产业竞争环境的角度，分析我国彩电行业竞争激烈的原因?（P41五力模型）1）潜在进入者判断A彩电业进入的资金障碍较小。企业可以通过政府的干预向银行贷款从而迅速完成初始资本的筹集，导致容易出现潜在进入者。B技术障碍较低。核心的技术和原物料都在外部供应商手中，只要愿意就可以花钱买到，因此技术壁垒也较低。易出现潜在进入者。C彩电行业的产品差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部都很容易将产品线延伸到别的彩电领域，这导致容易出现潜在进入者，因为产品的差异化太小，也不利于打造品牌壁垒进行产业保护。D行业在位者因为实力接近，竞争激烈，不大可能联手打击新进入者，因此，潜在进入威胁也较大。E彩电生产线资产专用性不强，做液晶电视的可以顺便做液晶显示器，或者转产其他电子类产品，客观上来讲，企业退出成本较小，导致容易出现潜在进入者。F面对中国经济的快速增长和新的产业机会，技术变化都会带来一段时间的行业利润改善，而此类核心技术不在国内企业手中，很容易招致外部竞争者加入。总体判断，彩电行业容易出现潜在进入者2）产业内的竞争分析A价格战是中国彩电行业最常见的营销手段，因为彩电产品差异化较小，消费者品牌转换成本较低，价格武器总会产生较强的影响，因此行业竞争激烈；B国内正在经历一波平板电视的快速成长期，消费者需求增长迅速，这在一定程度上缓解了彩电业的竞争；C虽然消费者需求增加较快，但是企业快速增长的产能已经超过了市场的成长速度，产能过剩导致竞争恶化；D长虹，创维等企业为了提高市场占有率，释放产能，经常性发动价格清洗，导致行业内竞争加剧；3）替代产品的竞争A互联网对于彩色电视机的替代B电脑所产生的边际贡献已经超越了传统电视，为了充斥着广告和恶俗内容的电视节目买单的人将逐渐减少。C手机电视、手持式电视随着3G技术横空出世，对于传统彩电市场也是一种冲击。D电影院的3D效果和大片感受，仍然不是平板电视可以匹敌的。E为了应对替代性产品的威胁，很多企业都推出了嵌入式网络内容的电视机，以抵抗电脑的威胁；4）供应方的竞争A硬件供应商，平板电视的主要销售部分为液晶类别产品，而占据70%电视加工成本的核心组件液晶屏，主要的供应商在日韩，如夏普和三星，特别是大尺寸的液晶屏更是如此，在大尺寸屏方面，供应商有较强的话语权，小尺寸屏17-19寸屏因为台湾企业和国内企业后向一体化投资的生产线的投入，供应商的话语权逐渐减弱；B专利技术供应商，平板电视的很多专利在老外手上，比如中国的平板数字电视出口到美国，要满足美国的标准，则需要使用很多美国的专利，为此，每台电视机都要交高几十美金的专利使用费，在专利这个领域来讲，供应商有很强的话语权；C内容供应商，平板电视与互补性产业的共同发展，需要内容供应商提供大片和网络内容作支持，一般来讲彩电制造商都会与内容提供商联合打造内容平台，