某营销绩效管理体系课件

华为营销绩效管理体系华为营销绩效管理体系0价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。

考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。

－－摘自“华为基本法”价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作企业文化的核心是价1华为十大管理要点第一条

继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。华为十大管理要点第一条2华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：企业的开展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：个人素质管理风格职位要求组织3组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准：责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛4组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格和行为模式。组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风5绩效管理循环绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理

绩效考核绩效管理循环绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司绩效管理的三大横向系统以结果为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理要点：-依据战略确定员工的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能要点：

--达成目标/结果的方法）

--职业化行为标准、工作程序、工作方法）

-知识经验共享、学习型组织

-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）

要点：

-战略、目标与结果

-关键结果领域

-结果的测试维度

-结果的价值（对组织的贡献度）绩效结果方式方法内在潜能绩效管理的三大横向系统以结果为基础的绩效管理以行为为基础的绩7绩效管理的三大纵向内容个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素

组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-工作文化要点：-团队定位（成本中心/利润中心…）-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队绩效绩效管理的三大纵向内容个体绩效要点：组织绩效要点：要点：团队8华为公司策略目标鱼骨图制定公司战略目标策略重点3策略重点2策略重点4策略重点1策略要素策略要素策略要素策略要素华为公司策略目标鱼骨图制定公司策略重点3策略重点2策略重点49公司战略目标

技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长公司战略目标技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利10市场KPI指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率市场KPI指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销11客户效劳KPI指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量客户效劳KPI指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率12人力资源KPI指标体系人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统人力资源KPI指标体系人员员工质量/素质任职资格平均水平13总经理总经理总经理销售副经理销售副经理销售副经理销售副经理销售队伍其他营销职能(从外部雇用)销售队伍销售队伍·市场营销经理·其他营销职能(内部员工和外部支持)其他营销职能总经理营销和销售执行副总经理销售经理营销经理销售队伍其他营销职能(a)阶段1：简单销售部门(b)阶段2：销售部门兼有营(c)阶段3：独立的营销部门由过程处理负责人管理跨职能小组营销部门销售人员(d)阶段4和5：现代/有效营销公司(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司从销售组织的变革过程看绩效管理总经理总经理总经理销售副经理销售副经理销售副经理销售副经理销14

面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流市场营销系统客户/市场市场(策划)业务流销售业务流产品技术业务流从华为的营销组织思考绩效管理面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流客15客户部1客户部2客户部3产品线1产品线2客户群1客户群3客户群2客户关系平台基于集团客户的营销组织模式客户部1客户部2客户部3产品线1产品线2客户群1客户群3客户16考核要素及权重

业绩指标－－70％1、高层公关目标完成率25% 2、产品准入目标完成率20% 3、销售目标完成率15% 4、货款回收额目标完成率10% 关键行为－－30％1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会10%2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量10%3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量5% 4、制定市场规划、目标计划并监控实施5%

销售部经理考核考核要素及权重 销售部经理考核17考核要素及权重 业绩指标1、销售目标完成率35% 2、项目成功25%3、空白市场进入目标完成率15%

关键行为1、制定产品市场规划、目标计划并监控10% 2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量5% 3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施5% 4、监控项目和区域盲点市场5%

销售员考核考核要素及权重 销售员考核18案例1：华为市场部关键岗位考核要素 案例2：华为市场主管述职报告案例1：华为市场部关键岗位考核要素 案例2：华为市场主管述职19PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人业绩承诺包括计划、辅导、评价三部分。PBC计划——通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。PBC辅导——通过持续不断的沟通PBC评价——PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。他山之石－－学习IBM的绩效管理PBC（PersonalBusinessCommitme20结果目标承诺：----------做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。

执行措施承诺：----------如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。

团队合作承诺：----------配合谁、需要谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。结果目标承诺：----------做什么，做到什么程度执21举例：Winning结果目标承诺Execution执行措施承诺

Teamwork团队合作承诺跨部门考核培训及宣传：11月初启动，12月底完成制度培训：确定培训范围和对象：10月16日前；确定培训责任主体：10月17日-11月15日人力资源部：

1、完成对IPD、ISC项目组、试点PDT-2、30%推行项目组核心组成员的培训

2、完成对推行组HR体系成员、各干部部考核责任人的培训

3、组织推行组HR体系成员、各干部部考核责任人进行培训宣传工作各干部部/IPD-HR推行组成员：

1、完成对本系统各级主管的培训

2、完成对本系统所有员工的考核宣传培训启动：11月10日-12月30日前

1、推行组HR体系责任人

2、各系统考核责任人

3、PDT-2的核心组成员

4、30%推行项目核心组成员1、需要各干部部（处）的支持2、考核薪酬处提供主要的培训、宣传材料，协助各干部部实施。举例：跨部门考核培训及宣传：11月初启动，12月底完成22制度体系考核周期考核结果考核对象……－薪酬回报－培训依据－升迁去留－……应用体系责任体系领导者－组织与培训者－实施者－绩效计划绩效指导绩效考核绩效指标体系愿景和战略经营管理目标业务模式及流程分析组织所赋予的责任不断改进的绩效管理循环过程小结：绩效管理体系设计设计模型：制度体系考核周期23华为营销绩效管理体系华为营销绩效管理体系24价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系。要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。

考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。

－－摘自“华为基本法”价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作企业文化的核心是价25华为十大管理要点第一条

继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。华为十大管理要点第一条26华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：企业的开展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：个人素质管理风格职位要求组织27组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准：责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外努力的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度组织气氛：员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛28组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格和行为模式。组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风29绩效管理循环绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理

绩效考核绩效管理循环绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司绩效管理的三大横向系统以结果为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理要点：-依据战略确定员工的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能要点：

--达成目标/结果的方法）

--职业化行为标准、工作程序、工作方法）

-知识经验共享、学习型组织

-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）

要点：

-战略、目标与结果

-关键结果领域

-结果的测试维度

-结果的价值（对组织的贡献度）绩效结果方式方法内在潜能绩效管理的三大横向系统以结果为基础的绩效管理以行为为基础的绩31绩效管理的三大纵向内容个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素

组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-工作文化要点：-团队定位（成本中心/利润中心…）-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队绩效绩效管理的三大纵向内容个体绩效要点：组织绩效要点：要点：团队32华为公司策略目标鱼骨图制定公司战略目标策略重点3策略重点2策略重点4策略重点1策略要素策略要素策略要素策略要素华为公司策略目标鱼骨图制定公司策略重点3策略重点2策略重点433公司战略目标

技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长公司战略目标技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利34市场KPI指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率市场KPI指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销35客户效劳KPI指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量客户效劳KPI指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率36人力资源KPI指标体系人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统人力资源KPI指标体系人员员工质量/素质任职资格平均水平37总经理总经理总经理销售副经理销售副经理销售副经理销售副经理销售队伍其他营销职能(从外部雇用)销售队伍销售队伍·市场营销经理·其他营销职能(内部员工和外部支持)其他营销职能总经理营销和销售执行副总经理销售经理营销经理销售队伍其他营销职能(a)阶段1：简单销售部门(b)阶段2：销售部门兼有营(c)阶段3：独立的营销部门由过程处理负责人管理跨职能小组营销部门销售人员(d)阶段4和5：现代/有效营销公司(e)阶段6：以过程和结果为基础的公司从销售组织的变革过程看绩效管理总经理总经理总经理销售副经理销售副经理销售副经理销售副经理销38

面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流市场营销系统客户/市场市场(策划)业务流销售业务流产品技术业务流从华为的营销组织思考绩效管理面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流客39客户部1客户部2客户部3产品线1产品线2客户群1客户群3客户群2客户关系平台基于集团客户的营销组织模式客户部1客户部2客户部3产品线1产品线2客户群1客户群3客户40考核要素及权重

业绩指标－－70％1、高层公关目标完成率25% 2、产品准入目标完成率20% 3、销售目标完成率15% 4、货款回收额目标完成率10% 关键行为－－30％1、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会10%2、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量10%3、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量5% 4、制定市场规划、目标计划并监控实施5%

销售部经理考核考核要素及权重 销售部经理考核41考核要素及权重 业绩指标1、销售目标完成率35% 2、项目成功25%3、空白市场进入目标完成率15%

关键行为1、制定产品市场规划、目标计划并监控10% 2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量5% 3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施5% 4、监控项目和区域盲点市场5%

销售员考核考核要素及权重 销售员考核42案例1：华为市场部关键岗位考核要素 案例2：华为市场主管述职报告案例1：华为市场部关键岗位考核要素 案例2：华为市场主管述职43PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人业绩承诺包括计划、辅导、评价三部分。PBC计划——通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致，以促成公司和部门的成功。PBC辅导——通过持续不断的沟通PBC评价——PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。他山之石－－学习IBM的绩效管理PBC（PersonalBusinessCommitme44结果目标承诺：----------做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。

执行措施承诺：-----