人力资源管理的角色与职责课件

人力资源管理的角色与职责卡拉扬徐红雨人力资源管理的角色与职责卡拉扬徐红雨1海宁企业人力资源管理现状一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的环境，也没有成熟稳定的HR市场。1、本地企业多数是低附加值产业，高端产业不多；2、本地企业基本上是中小型民营企业，著名公司或外资企业数量太少；3、企业综合管理水平不足；4、区域和交通因素；5、本地的文化氛围因素。海宁企业人力资源管理现状一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的2海宁企业人力资源管理现状二、企业管理水平普遍不高,普遍未建立相对健全且适宜的人力资源战略和管理体系。1、多数公司没有明确的公司战略，更谈不上人力资源战略；2、基本没有健全且适宜的人力资源机制、体制和管理体系；3、部分公司高层对人力资源关注较少，或者仅在事发时关注，或者仅关注少数方面。海宁企业人力资源管理现状二、企业管理水平普遍不高,普遍未建3三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力资源工作长期缺失海宁多数企业人力资源部的工作主要是：1、人事档案；2、考勤、工资统计、发放；3、临时招聘；4、简单的行政后勤事务，杂务；5、高、中、基层角色不清，职责不明。6、人力资源部门与直线部门职责不清。海宁企业人力资源管理现状三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力资源工作长期缺失4海宁企业人力资源管理现状三、人力资源从业者职业化程度有待提高，在为高层提供相应的专业支持、持续开发和提供人力资源产品和服务方面做的不多。1、多为其它岗位转来，甚至不少是兼职；2、没有进行过系统的人力资源专业培训；3、因为公司没有相应的战略和体系，所以HR从业者少有学习的机会和平台；4、内驱力不足，停留在“现在也不错”的状态。5、本地尚没有职业HR人才的良好环境和稳定的市场。海宁企业人力资源管理现状三、人力资源从业者职业化程度有待提高5企业人力资源管理的责任承担人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理的责任承担人力资源部门人力资源部门从权力机构6海宁企业人力资源管理现状品三国，谈人力资源管理海宁企业人力资源管理现状品三国，谈人力资源管理7蜀刘的人力资源管理董事长：刘备\阿斗CEO:诸葛亮、姜维经营团队人力资源策略与困境典型事例选择能力互补的创业团队职业经理人体系鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口号“复兴汉室”“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已蜀刘的人力资源管理董事长：经营团队人力资源策略与困境典型事例8东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊家族式用人，拥有人才却没有竞争机制授权式管理、用人不疑，疑人不用没有实现家族化向职业化转变江东人才济济,“舌战群儒”终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”

推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：9曹魏的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：汉献帝\曹丕CEO:曹操\司马懿利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才“宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集挟天子以令诸侯在建安15年发布《求贤令》指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣、贾诩、刘备功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场司马懿、司马昭篡权曹魏的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：10品三国，谈人力资源管理总结：1、企业高层决定人力资源战略；2、人力资源战略决定人力资源体系；3、人力资源体系决定人力资源绩效；4、人力资源绩效决定企业绩效；品三国，谈人力资源管理总结：11企业人力资源管理的责任承担水泊梁山的人力资源管理CEO：晁盖、宋江公司战略：“杀富济贫、除暴安良”、“替天行道、以备招安”HR总监：吴用HR角色：HR战略的参与者、执行者，战略伙伴经典案例：排座次、计赚卢俊义。不足之处：违背公司文化理念，职业化程度不足。企业人力资源管理的责任承担水泊梁山的人力资源管理CEO：晁盖12企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发表面目标：为晁盖报仇深层目标：品牌效应——山东及时雨，河北玉麒麟目标制定：宋江策略制定与实施：吴用方法：计赚——陷害、胁裹。结果：两个层次的目标均达成不足之处：计策漏洞百出，不可细究不良后果：违背企业文化，客观上造成了内部的不团结企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发表面目标：为晁13企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发1、卢若不想算命，吴用连面都见不上；2、藏头诗太明显，也太愚蠢；E:\MyDocuments\培训\培训\计赚卢俊义的反诗.doc3、卢不会再找本地算命的算一下吗？4、在梁山上软禁的方法不值一哂——轮番请客；5、对李固没有跟踪调查和防范；6、对卢将会被逮捕、法办没有任何准备；总之，在这个过程中，吴用的角色是对的，目标也达到了，但方法和理念大有问题。企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发1、卢若不想算14企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发人力资源经理的角色与责任：1、人力资源开发与管理方案的制订者；2、人力资源政策和制度执行的监督者；3、部分人力资源功能的执行者。企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发人力资源经理的15企业人力资源管理的责任承担一个英雄的成长E:\董存瑞1.rm企业人力资源管理的责任承担一个英雄的成长16企业人力资源管理的责任承担直线经理的角色：1、人力资源政策和制度的执行者；2、人力资源具体措施的制订者；3、人力资源管理氛围的营造者。企业人力资源管理的责任承担直线经理的角色：17结论：企业人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情，它是全体管理者及全体员工的责任。在企业的人力资源管理中，高层有高层的职责，直线经理有直线经理的职责，人力资源部门有人力资源部门的职责，全体员工也都有自己的职责。企业人力资源管理的责任承担结论：企业人力资源管理的责任承担18人力资源从业者的角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者人力资源从业者的角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者19人力资源从业者的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源从业者的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者20人力资源从业者的角色吴用是否称职？角色所做的工作不足战略伙伴执行副总裁，并建立基本的HR行政体系（智取生辰纲、计取祝家庄、劫法场、破连环马赚徐宁、排座次、薪酬体系等）在企业战略改变后，没有建立适合的HR战略；HR体系僵化，没有后备力量和人才梯队；培训、考核等未建立。专家做了很多具体的HR事务，但谈不上专家职业化程度远远不够员工服务很少做对公司内各小集团的利益诉求没有做工作，骨干力量的归属感受到严重损害。变革的推动者排座次（实质是梁山内部各利益集团利益平衡、资源重组）短期内人才济济，长期来看过于僵化，并无意变革。个人的结论：不太称职人力资源从业者的角色吴用是否称职？角色所做的工作不足战略伙伴21人力资源从业者的角色但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其它的问题都是空中楼阁。人力资源从业者的角色但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专22人力资源模块与素质要求工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人员招聘录用与配置人力资源模块与素质要求工作分析与1．组织设计与职务（岗位）系23人力资源模块与素质要求甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

人员招聘录用与配置人力资源模块与素质要求甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建24人力资源模块与素质要求绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整

2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源模块与素质要求绩效与报酬管理绩效1．建立员工分层、25人力资源模块与素质要求员工关系和沟通员工关系员工沟通与参与组织变革与员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理人力资源模块与素质要求员工关系和沟通员工员工沟通与组织变革26人力资源模块与素质要求培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）

3．员工职业生涯设计指导培训开发

人力资源模块与素质要求培训开发规划1．目标体系设计、分层分类27人力资源模块与素质要求了解组织的使命和战略目标熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法了解客户和企业(组织)文化了解公立组织的运作环境将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果了解团队行为具有良好的沟通能力具有创新能力，创造可冒风险的内部环境平衡相互竞争的价值具有运用组织建设原理的能力IPMA人力资源素质模型人力资源模块与素质要求了解组织的使命和战略目标IPMA人力28IPMA人力资源素质模型人力资源模块与素质要求理解整体性业务系统思维在人力资源管理中运用信息技术具有分析能力,可进行战略性和创造性思维有能力设计并贯彻变革进程能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力具有建立信任关系的能力具有营销及代表能力具有建造共识和同盟的能力展示为顾客服务的趋向提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为理解,重视,并促进员工的多元性IPMA人力资源素质模型人力资源模块与素质要求理解整体性业务29人力资源模块与素质要求个人的观点——其中最重要也是最基本的是：1、理解公司的战略、文化、组织特点；2、熟悉公司各部门的核心流程、标准和作业方法；3、精通人力资源专业知识，并拥有相当的操作经验；4、有市场意识，有服务意识；5、提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为；6、沟通和团队。人力资源模块与素质要求个人的观点——其中最重要也是最基本的是30卡拉扬公司人力资源系统牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制)约束监督机制压力拉力控制力推动力人力资源系统四大机制卡拉扬公司人力资源系统牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束监督机31卡拉扬公司人力资源系统一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系

（正在提炼和归纳）职位说明书与任职资格标准

（正在进行）KPI指标体系

（基本成熟，持续改进）培训开发体系

（效果显著，尚需完善）卡拉扬公司人力资源系统一、牵引机制:32卡拉扬公司人力资源系统二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：

薪酬激励体系设计（已完成，效果较好）职业生涯管理与升迁异动制度（正在进行）分权与授权系统（基本成熟）卡拉扬公司人力资源系统二、激励机制：33卡拉扬公司人力资源系统三、约束监督机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（基本完善）（2）目标责任体系（效果明显，尚需改进）（3）行为标准化、程序化、模板化—职业化（正在筹划）（4）员工基本行为规范与员工守则（正在进行）卡拉扬公司人力资源系统三、约束监督机制34卡拉扬公司人力资源系统四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与绩效淘汰（已实施）（2）人才退出制度——内部创业制度/轮岗制度（已实施）

卡拉扬公司人力资源系统四、竞争与淘汰机制35卡拉扬公司人力资源系统以价值为核心的五大评价体系：1、基于素质模型的潜能评价系统；2、基于任职资格的职业化行为评价体系；3、基于KPI的绩效考核系统；4、基于业绩与能力的薪酬分配系统5、基于职业生涯的培训开发系统卡拉扬公司人力资源系统以价值为核心的五大评价体系：36卡拉扬公司人力资源系统人力资源管理绝不仅仅是人事部门的事，它是所有管理者和全体员工的责任。而人力资源部门不仅仅做普通的人事资料等工作，更不是做一些行政、后勤等工作。更重要的是战略伙伴、企业变革的推动者、领导者的角色。人力资源同行只有首先提高自己，才能拥有更多的话语权，才能承担更多的责任，才能有更好的职业发展。千万不要把自己做到厕所里！！！卡拉扬公司人力资源系统人力资源管理绝不仅仅是人事部门的事，它37卡拉扬公司人力资源系统如有需要，可随时交流。姓名：徐红雨公司：浙江卡拉扬商务休闲用品有限公司地址：海宁市周王庙镇之江路8号电话13362381899E-mail：joyland@卡拉扬公司人力资源系统如有需要，可随时交流。38谢谢！谢谢！39演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！40人力资源管理的角色与职责卡拉扬徐红雨人力资源管理的角色与职责卡拉扬徐红雨41海宁企业人力资源管理现状一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的环境，也没有成熟稳定的HR市场。1、本地企业多数是低附加值产业，高端产业不多；2、本地企业基本上是中小型民营企业，著名公司或外资企业数量太少；3、企业综合管理水平不足；4、区域和交通因素；5、本地的文化氛围因素。海宁企业人力资源管理现状一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的42海宁企业人力资源管理现状二、企业管理水平普遍不高,普遍未建立相对健全且适宜的人力资源战略和管理体系。1、多数公司没有明确的公司战略，更谈不上人力资源战略；2、基本没有健全且适宜的人力资源机制、体制和管理体系；3、部分公司高层对人力资源关注较少，或者仅在事发时关注，或者仅关注少数方面。海宁企业人力资源管理现状二、企业管理水平普遍不高,普遍未建43三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力资源工作长期缺失海宁多数企业人力资源部的工作主要是：1、人事档案；2、考勤、工资统计、发放；3、临时招聘；4、简单的行政后勤事务，杂务；5、高、中、基层角色不清，职责不明。6、人力资源部门与直线部门职责不清。海宁企业人力资源管理现状三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力资源工作长期缺失44海宁企业人力资源管理现状三、人力资源从业者职业化程度有待提高，在为高层提供相应的专业支持、持续开发和提供人力资源产品和服务方面做的不多。1、多为其它岗位转来，甚至不少是兼职；2、没有进行过系统的人力资源专业培训；3、因为公司没有相应的战略和体系，所以HR从业者少有学习的机会和平台；4、内驱力不足，停留在“现在也不错”的状态。5、本地尚没有职业HR人才的良好环境和稳定的市场。海宁企业人力资源管理现状三、人力资源从业者职业化程度有待提高45企业人力资源管理的责任承担人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理的责任承担人力资源部门人力资源部门从权力机构46海宁企业人力资源管理现状品三国，谈人力资源管理海宁企业人力资源管理现状品三国，谈人力资源管理47蜀刘的人力资源管理董事长：刘备\阿斗CEO:诸葛亮、姜维经营团队人力资源策略与困境典型事例选择能力互补的创业团队职业经理人体系鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口号“复兴汉室”“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已蜀刘的人力资源管理董事长：经营团队人力资源策略与困境典型事例48东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊家族式用人，拥有人才却没有竞争机制授权式管理、用人不疑，疑人不用没有实现家族化向职业化转变江东人才济济,“舌战群儒”终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”

推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：49曹魏的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：汉献帝\曹丕CEO:曹操\司马懿利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才“宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集挟天子以令诸侯在建安15年发布《求贤令》指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。”留徐庶、过五关斩六将烧书简与哭典韦善待张绣、贾诩、刘备功劳显赫的荀彧与、许攸、程昱、杨修的悲惨下场司马懿、司马昭篡权曹魏的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：50品三国，谈人力资源管理总结：1、企业高层决定人力资源战略；2、人力资源战略决定人力资源体系；3、人力资源体系决定人力资源绩效；4、人力资源绩效决定企业绩效；品三国，谈人力资源管理总结：51企业人力资源管理的责任承担水泊梁山的人力资源管理CEO：晁盖、宋江公司战略：“杀富济贫、除暴安良”、“替天行道、以备招安”HR总监：吴用HR角色：HR战略的参与者、执行者，战略伙伴经典案例：排座次、计赚卢俊义。不足之处：违背公司文化理念，职业化程度不足。企业人力资源管理的责任承担水泊梁山的人力资源管理CEO：晁盖52企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发表面目标：为晁盖报仇深层目标：品牌效应——山东及时雨，河北玉麒麟目标制定：宋江策略制定与实施：吴用方法：计赚——陷害、胁裹。结果：两个层次的目标均达成不足之处：计策漏洞百出，不可细究不良后果：违背企业文化，客观上造成了内部的不团结企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发表面目标：为晁53企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发1、卢若不想算命，吴用连面都见不上；2、藏头诗太明显，也太愚蠢；E:\MyDocuments\培训\培训\计赚卢俊义的反诗.doc3、卢不会再找本地算命的算一下吗？4、在梁山上软禁的方法不值一哂——轮番请客；5、对李固没有跟踪调查和防范；6、对卢将会被逮捕、法办没有任何准备；总之，在这个过程中，吴用的角色是对的，目标也达到了，但方法和理念大有问题。企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发1、卢若不想算54企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发人力资源经理的角色与责任：1、人力资源开发与管理方案的制订者；2、人力资源政策和制度执行的监督者；3、部分人力资源功能的执行者。企业人力资源管理的责任承担“计赚卢俊义”的启发人力资源经理的55企业人力资源管理的责任承担一个英雄的成长E:\董存瑞1.rm企业人力资源管理的责任承担一个英雄的成长56企业人力资源管理的责任承担直线经理的角色：1、人力资源政策和制度的执行者；2、人力资源具体措施的制订者；3、人力资源管理氛围的营造者。企业人力资源管理的责任承担直线经理的角色：57结论：企业人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情，它是全体管理者及全体员工的责任。在企业的人力资源管理中，高层有高层的职责，直线经理有直线经理的职责，人力资源部门有人力资源部门的职责，全体员工也都有自己的职责。企业人力资源管理的责任承担结论：企业人力资源管理的责任承担58人力资源从业者的角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者人力资源从业者的角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者59人力资源从业者的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源从业者的角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者60人力资源从业者的角色吴用是否称职？角色所做的工作不足战略伙伴执行副总裁，并建立基本的HR行政体系（智取生辰纲、计取祝家庄、劫法场、破连环马赚徐宁、排座次、薪酬体系等）在企业战略改变后，没有建立适合的HR战略；HR体系僵化，没有后备力量和人才梯队；培训、考核等未建立。专家做了很多具体的HR事务，但谈不上专家职业化程度远远不够员工服务很少做对公司内各小集团的利益诉求没有做工作，骨干力量的归属感受到严重损害。变革的推动者排座次（实质是梁山内部各利益集团利益平衡、资源重组）短期内人才济济，长期来看过于僵化，并无意变革。个人的结论：不太称职人力资源从业者的角色吴用是否称职？角色所做的工作不足战略伙伴61人力资源从业者的角色但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其它的问题都是空中楼阁。人力资源从业者的角色但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专62人力资源模块与素质要求工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）

2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计

4．员工素质模型库建设

人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定

4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划

人员招聘录用与配置人力资源模块与素质要求工作分析与1．组织设计与职务（岗位）系63人力资源模块与素质要求甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置

2．员工适岗率调查、互补性团队建设

3．工作轮换、内部人才流动

4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定

4．与人才中介机构的合作、人力资源外包

人员招聘录用与配置人力资源模块与素质要求甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建64人力资源模块与素质要求绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整

2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源模块与素质要求绩效与报酬管理绩效1．建立员工分层、65人力资源模块与素质要求员工关系和沟通员工关系员工沟通与参与组织变革与员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理人力资源模块与素质要求员工关系和沟通员工员工沟通与组织变革66人力资源模块与素质要求培训开发规划1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计

2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）

3．员工职业生涯设计指导培训开发

人力资源模块与素质要求培训开发规划1．目标体系设计、分层分类67人力资源模块与素质要求了解组织的使命和战略目标熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法了解客户和企业(组织)文化了解公立组织的运作环境将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果了解团队行为具有良好的沟通能力具有创新能力，创造可冒风险的内部环境平衡相互竞争的价值具有运用组织建设原理的能力IPMA人力资源素质模型人力资源模块与素质要求了解组织的使命和战略目标IPMA人力68IPMA人力资源素质模型人力资源模块与素质要求理解整体性业务系统思维在人力资源管理中运用信息技术具有分析能力,可进行战略性和创造性思维有能力设计并贯彻变革进程能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力具有建立信任关系的能力具有营销及代表能力具有建造共识和同盟的能力展示为顾客服务的趋向提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为理解,重视,并促进员工的多元性IPMA人力资源素质模型人力资源模块与素质要求理解整体性业务69人力资源模块与素质要求个人的观点——其中最重要也是最基本的是：1、理解公司的战略、文化、组织特点；2、熟悉公司各部门的核心流程、标准和作业方法；3、精通人力资源专业知识，并拥有相当的操作经验；4、有市场意识，有服务意识；5、提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为；6、沟通和团队。人力资源模块与素质要求个人的观点——其中最重要也是最基本的是70卡拉扬公司人力资源系统牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制