管理的有效手段课件

a1管理的有效手段a1管理的有效手段a2内容基本概念管理的认知管理的演变领导理论及其应用a2内容基本概念a3一个实体重点：人员系统化的努力：分工合作明确的目标：生产商品 或提供服务定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。

1．组织（Organization）a3一个实体定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的a4注重行动精简的结构和干练的员工不断地与顾客保持接触通过人的因素提高生产力

授与经营主动权以鼓励企业家精神强调某一主要的企业价值重视做他们最了解的业务亦张亦弛的控制管理良好公司的特点a4注重行动管理良好公司的特点a5决策制定者一门学问一个过程共同目标

—组织的

—个人的资源

—人力

—财力

—其它定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程2、管理（Management）a5定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程a63.管理的认知绩效效率（Efficiency）效果（Effectiveness）职能计划/组织/领导/控制/协调有效的管理a63.管理的认知绩效a74、管理的演变1）、科学管理泰勒(FrederickWinslowTaylor)《科学管理原理》1911四大原理科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围最大限度提高工人劳动生产率的手段a74、管理的演变1）、科学管理a82）、官位主义

韦伯(Weber)官僚行政组织（Bureaucracy）理性设计权力职位非个人性法律以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念组织与管理陈春花a82）、官位主义 韦伯(Weber)组织与管理陈春花a93）、行政管理理论亨利.法约尔(HenriFayol)14条管理原则行政管理思想的基础有四个关键问题劳动分工等级与职能过程组织结构控制范围什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化a93）、行政管理理论亨利.法约尔(HenriFayol)a104）、人际关系霍桑研究、梅奥(EltonMayo)等6点主张以人为本人存在与组织环境中，而不是社会中人际关系中的关键活动是激励人激励是以团队精神为导向的透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出a104）、人际关系霍桑研究、梅奥(EltonMayo)等a115）、新人力资源方法具有5个特征视传统的组织设计为一套含特殊心理学构想的技术确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦为改善状况，提供技术性组织处方认为管理者应该相信下属对工作的责任感建议管理者应该允许下属参与、制定其工作内容创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力a115）、新人力资源方法具有5个特征a12领导理论及其应用a12领导理论及其应用a13

“影响他人去做领导者要做的事”使用个人的影响力是一个影响的过程不一定有正式的职称或职权公私机构的管理者不一定是领导人领导者：必须具有远见与说服力领导a13领导a141、领导：影响别人，以达到群体目标的过程 领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人2、1940’s前，多半研究领导人(人格特质或行为)，而 非领导的过程。3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀 的经理多半也是能干的领导。4、并非所有居于领导职位的人都能领导。5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导 作用。领导与领导者a141、领导：影响别人，以达到群体目标的过程领导与领导者a15管理大师彼得．德拉克：

“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必 须对这些人的工作绩效负责。”

“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属) 发挥长处并避免用到他们的短处。”具有一定的职称与职权不一定需要有远见，可照章行事但优秀的管理者往往也是卓越的领导人

管理者a15管理大师彼得．德拉克：管理者a16领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事

领导者与管理者a16领导者领导者与管理者a171、人际技能----和人们一起工作的能力及判断

—人际关系技能

--领导技能

--解决冲突的技能2、概念性技能---明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于 机构内任何环节的能力

—信息处理技能

—制定决策的技能3、技术性技能--为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技 能和设备的能力。

--资源分配的技能

--其它具体的、和任务有关的技能管理技能a171、人际技能----和人们一起工作的能力及判断管理技能a18一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：a18一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：a19特质理论进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识行为理论俄亥俄州立大学的研究：定规维度/关怀维度密歇根大学的研究：员工导向/生产导向管理方格论：概括以上两项的研究结果权变理论

领导理论a19特质理论领导理论a20费德勒理论（1967、1974）1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’4、下列因素决定‘情境的有利程度’

1）领导与下级之间的关系（最重要）

2）任务的具体化

3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难a20费德勒理论（1967、1974）1、工作中心式：适用于a21任务成熟度：下属从事某一任务的能力与动机具有从事任务所必需的知识与技能吗?

具有从事任务所必需的自信心与热诚吗?

赫———布理论a21任务成熟度：赫———布理论a22每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领导行为配合而成。四种领导风格

”工作导向式“行为 “员工导向式”行为吩咐式： 高 低推销式： 高 高参与式： 低 高授权式： 低 低a22每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领a23

赫———布理论a23赫———布理论a24途径——目标理论领导者的行为类型专断型

--提供详细的指示与命令支援型

--对部属表达关怀与支持参与型

--征询意见并提供机会参与决策成就导向型（角色澄清型）

--建立有挑战性的目标/期望a24途径——目标理论领导者的行为类型a25

领成达得导员成到者目标工作绩效/工作满足感带领途径、工具报酬为权变理论之一：领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及 任务特征（复杂程度及是否例行程度）结合激励（期望理论）与领导a25领a26途径——目标理论的图式a26途径——目标理论的图式a27一位领导者应：了解自己的领导风格明白影响他所面对的情境的重要因素设法改交情境因素以配合领导风格

(或改变领导风格以符合情境的要求）增进领导的效果情境理论（随机应变式）的启示a27一位领导者应：情境理论（随机应变式）的启示a28交易型领导二次世界大战后——现在两个关键的方面 物质报酬

—根据协议提供报酬

—认识到他们的需要

—根据努力／绩效提供报酬

—满足他们最切身的利益例外管理

如常工作

没有干扰

达到绩效目标

塑造型领导a28交易型领导塑造型领导a291970’s—现在三个关键的方面

--具有领袖的气质

—能够灌价自豪感，信心和尊重

—注意到什么是真正重要的

—激起使命感

--个人的关心

—把每一个下属看作是独立的个人

—通过授权、培训和指导提供学习经验

--心智的激励

—鼓励下属创意地思考

--着重于解决问题和行动前的推理塑造型领导a291970’s—现在塑造型领导a30经过冷静客观地分析，你——经常充分地授权 ——经常无法授权——偶尔授权 ——尚未尝到权力的滋味你能充分授权的原因是：你没能授权的原因是：

你认为在何种情况下不可授权?你能授权吗？a30经过冷静客观地分析，你你能授权吗？a31授权的层次层次 目标 事项 步骤 困难-----------------------------------------------------------------------------低 1 + + + + 2 + + + - 3 + + - -高 4 + - - -----------------------------------------------------------------------------注：“+”加以说明指点“-”不提a31授权的层次层次 目标 事项 步骤 困难注：“+a32组织行为学两位古人之比较

项羽 刘邦a32组织行为学两位古人之比较 项羽 刘邦a33组织行为学背景(教育、职业、经历)、宗教信仰个 性会影响领导风格境=水

—能载舟亦能覆舟领导者应营造有利的环境改革应循序渐进领导效果应分辨长、短期企业应以长期贡献论英雄授权妥适度并加以监控领导者要发挥才干必须找到合适的任务古人之比较启示a33组织行为学背景(教育、职业、经历)、宗教信仰个 性会a34向上管理是指：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程”适合彼此的需要和风格分享彼此的期望相互依赖、诚实和信任a34向上管理是指：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而a35不要隐瞒有选择地使用他的时间和资源迎合他的长处尽量避免他的短处自问：“我／我的下属怎样做才能使你的工作较顺利?”作为下属应做到a35不要隐瞒作为下属应做到a36永远不让上司觉得难堪：

—事前警告他／她

—保护他／她以免在公众前受到屈辱永远不会低估他：

—高估没有风险

—低估——反感／报复作为下属应避免a36永远不让上司觉得难堪：作为下属应避免a37总结管理者是在组织中不是管理人就是被人管理解管理过程是不断关注人性的过程改进管理是关系到我们每个人的切身利益a37总结管理者是在组织中a38管理的有效手段a1管理的有效手段a39内容基本概念管理的认知管理的演变领导理论及其应用a2内容基本概念a40一个实体重点：人员系统化的努力：分工合作明确的目标：生产商品 或提供服务定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。

1．组织（Organization）a3一个实体定义：为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的a41注重行动精简的结构和干练的员工不断地与顾客保持接触通过人的因素提高生产力

授与经营主动权以鼓励企业家精神强调某一主要的企业价值重视做他们最了解的业务亦张亦弛的控制管理良好公司的特点a4注重行动管理良好公司的特点a42决策制定者一门学问一个过程共同目标

—组织的

—个人的资源

—人力

—财力

—其它定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程2、管理（Management）a5定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程a433.管理的认知绩效效率（Efficiency）效果（Effectiveness）职能计划/组织/领导/控制/协调有效的管理a63.管理的认知绩效a444、管理的演变1）、科学管理泰勒(FrederickWinslowTaylor)《科学管理原理》1911四大原理科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和责任范围最大限度提高工人劳动生产率的手段a74、管理的演变1）、科学管理a452）、官位主义

韦伯(Weber)官僚行政组织（Bureaucracy）理性设计权力职位非个人性法律以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念组织与管理陈春花a82）、官位主义 韦伯(Weber)组织与管理陈春花a463）、行政管理理论亨利.法约尔(HenriFayol)14条管理原则行政管理思想的基础有四个关键问题劳动分工等级与职能过程组织结构控制范围什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化a93）、行政管理理论亨利.法约尔(HenriFayol)a474）、人际关系霍桑研究、梅奥(EltonMayo)等6点主张以人为本人存在与组织环境中，而不是社会中人际关系中的关键活动是激励人激励是以团队精神为导向的透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出a104）、人际关系霍桑研究、梅奥(EltonMayo)等a485）、新人力资源方法具有5个特征视传统的组织设计为一套含特殊心理学构想的技术确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦为改善状况，提供技术性组织处方认为管理者应该相信下属对工作的责任感建议管理者应该允许下属参与、制定其工作内容创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力a115）、新人力资源方法具有5个特征a49领导理论及其应用a12领导理论及其应用a50

“影响他人去做领导者要做的事”使用个人的影响力是一个影响的过程不一定有正式的职称或职权公私机构的管理者不一定是领导人领导者：必须具有远见与说服力领导a13领导a511、领导：影响别人，以达到群体目标的过程 领导人：负有指导，协调群体活功的责任的人2、1940’s前，多半研究领导人(人格特质或行为)，而 非领导的过程。3、并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀 的经理多半也是能干的领导。4、并非所有居于领导职位的人都能领导。5、反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导 作用。领导与领导者a141、领导：影响别人，以达到群体目标的过程领导与领导者a52管理大师彼得．德拉克：

“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必 须对这些人的工作绩效负责。”

“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属) 发挥长处并避免用到他们的短处。”具有一定的职称与职权不一定需要有远见，可照章行事但优秀的管理者往往也是卓越的领导人

管理者a15管理大师彼得．德拉克：管理者a53领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事

领导者与管理者a16领导者领导者与管理者a541、人际技能----和人们一起工作的能力及判断

—人际关系技能

--领导技能

--解决冲突的技能2、概念性技能---明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于 机构内任何环节的能力

—信息处理技能

—制定决策的技能3、技术性技能--为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技 能和设备的能力。

--资源分配的技能

--其它具体的、和任务有关的技能管理技能a171、人际技能----和人们一起工作的能力及判断管理技能a55一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：a18一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技巧：a56特质理论进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识行为理论俄亥俄州立大学的研究：定规维度/关怀维度密歇根大学的研究：员工导向/生产导向管理方格论：概括以上两项的研究结果权变理论

领导理论a19特质理论领导理论a57费德勒理论（1967、1974）1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’4、下列因素决定‘情境的有利程度’

1）领导与下级之间的关系（最重要）

2）任务的具体化

3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难a20费德勒理论（1967、1974）1、工作中心式：适用于a58任务成熟度：下属从事某一任务的能力与动机具有从事任务所必需的知识与技能吗?

具有从事任务所必需的自信心与热诚吗?

赫———布理论a21任务成熟度：赫———布理论a59每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领导行为配合而成。四种领导风格

”工作导向式“行为 “员工导向式”行为吩咐式： 高 低推销式： 高 高参与式： 低 高授权式： 低 低a22每一种风格乃由不同程度的”工作导向”与“员工导向”的领a60

赫———布理论a23赫———布理论a61途径——目标理论领导者的行为类型专断型

--提供详细的指示与命令支援型

--对部属表达关怀与支持参与型

--征询意见并提供机会参与决策成就导向型（角色澄清型）

--建立有挑战性的目标/期望a24途径——目标理论领导者的行为类型a62

领成达得导员成到者目标工作绩效/工作满足感带领途径、工具报酬为权变理论之一：领导行为必须配合职工特征（需求、能力）及 任务特征（复杂程度及是否例行程度）结合激励（期望理论）与领导a25领a63途径——目标理论的图式a26途径——目标理论的图式a64一位领导者应：了解自己的领导风格明白影响他所面对的情境的重要因素设法改交情境因素以配合领导风格

(或改变领导风格以符合情境的要求）增进领导的效果情境理论（随机应变式）的启示a27一位领导者应：情境理论（随机应变式）的启示a65交易型领导二次世界大战后——现在两个关键的方面 物质报酬

—根据协议提供报酬

—认识到他们的需要

—根据努力／绩效提供报酬

—满足他们最切身的利益例外管理

如常工作

没有干扰

达到绩效目标

塑造型领导a28交易型领导塑造型领导a661970’s—现在三个关键的方面

--具有领袖的气质

—能够灌价自豪感，信心和尊重

—注意到什么是真正重要的

—激起使命感

--个人的关心

—把每一个下属看作是独立的个人

—通过授权、培训和指导提供学习经验

--心智的激励

—鼓励下属创意地思考

--着重于解决问题和行动前的推理塑造型领导a291970’s—现在塑造型领导a67经过冷静客观地分析，你——经常充分地授权 ——经常无法授权——偶