合同预算部员工培训管理制度

SPGLand(Holdings)Limited盛高置地(控股)有限公司—华东区域SPG华东区域员工培训——合同预算部2008年2月22日目录Agenda12项目管理制度合同预算部主要职责PhaseIPhaseⅠ§1.合同预算部门的主要职责1.招投标负责工程类所有招投标工作（除政府规费、设计顾问及配套工程外）；2.合同管理负责工程类合同的拟稿、谈判、签署、登记备案工作，并对所经办的合同进行全过程跟踪；3.工程项目成本控制负责完成项目投资估算、全面初步/目标预算、售前成本核算、决算等各阶段的成本控制;4.工程款拨付负责工程进度款、材料（物资）款金额的审核、支付；5.审价负责工程竣工结算，及进行项目的成本分析。

合同预算部门的主要职责PhaseⅡ§2.项目管理制度PhaseⅡ项目管理制度–招投标管理制度§2.1招投标管理制度项目管理制度–招投标管理制度一、招投标工作的分类类别工程类顾问类一类总承包标（500万以上）境外设计类顾问（建筑、结构、机电、景观、室内、样板房等）精装修分包工程标（100万元以上）境内方案类设计顾问（建筑、结构、机电、景观、室内、样板房等）景观分包工程标（100万元以上）投资及质量控制类顾问（全过程QS、审价、施工监理）标的500万元（含）以上的其他分包工程及设备材料采购标100万元（含）以上的其他顾问类标二类总承包标（500万以下）100万元以下的境内扩初及施工图设计类顾问（建筑、结构、机电、景观、室内、样板房等）精装修分包工程标（100万元以下）分阶段委托的投资控制顾问（编织工程量清单、施工图预算）景观分包工程标（100万元以下）20（含）—100万元的其他顾问类标标的100（含）—500万元的其他分包工程及设备材料采购标三类标的100万元以下的其他分包工程及设备材料采购标标的20万元以下的其他顾问类标项目管理制度–招投标管理制度二、评标小组及工作小组的组成类别评决标小组工作小组管理部门技术小组商务小组一类董事长总裁执行董事首席财务官首席运营官区域总经理区域工程总监（组长）项目（总）经理（副组长）成本控制管理中心集体规划设计管理中心集团酒店投资管理中心区域设计部项目工程总监监理公司集体成本控制管理中心区域合预部区域财务部投资监理（QS）二类首席运营官集团财务管理中心总监集团成本控制管理中心总经理集团设计规划管理中心总监区域总经理区域工程总监集团酒店投资管理中心总经理区域工程总监（组长）项目（总）经理（副组长）成本控制管理中心区域设计部项目工程总监设计院（顾问公司）监理公司区域合预部区域财务部投资监理（QS）三类区域总经理区域工程总监区域财务总监区域合预部经理项目（总）经理区域工程总监（组长）项目（总）经理（副组长）区域合预部区域设计部项目工程总监设计院（顾问公司）监理公司区域合预部区域财务部投资监理（QS）项目管理制度–招投标管理制度三、招投标工作经办部门1.工程招投标（除配套、开发类）合同预算部负责经办4.各经办部门在招投标工作小组组长指导下负责进行招投标工作的具体操作。2.设计顾问类招投标工作3.配套类招投标工作设计部负责经办工程部负责经办项目管理制度–招投标管理制度四、招投标流程招投标前准备招投标预备会议工程部负责推荐入选单位，组织各单位进行考察，并编写初步考察报告；合同预算部负责编制招标文件（包括招标内容、范围、形式、进度，评标办法等）、招标清单，拟定合同条款、各专业及总分包之间的界面。由工作小组、评标小组参加，确定入围单位、招标文件的主要内容。合预部根据预备会议决议调整招标文件，并按招标进度发标。回标发标商务标与技术标同时回标。项目目管管理理制制度度––招招投投标标管管理理制制度度技术术标标评评标标技术术标标书书就就技技术术规规范范、、技技术术要要求求、、材材料料规规格格品品牌牌、、现现场场布布置置图图、、施施工工人人工工、、材材料料、、机机械械的的组组织织安安排排、、施施工工进进度度计计划划、、施施工工组组织织设设计计等等进进行行分分析析。。开标标分分析析询标标技术术标标评评定定询标标中中，，对对于于技技术术标标不不详详部部分分进进行行提提问问，，并并要要求求拟拟派派项项目目经经理理为为主主答答人人。。商务务标标评评标标开标标分分析析询标标商务务标标评评定定技术术标标评评定定不不合合格格者者不不进进入入商商务务评评定定。。审核核通通过过Y审核核通通过过淘汰汰NNY发中中标标通通知知签订订合合同同详见见合合同同管管理理制制度度商务务标标书书就就商商务务报报价价、、付付款款方方式式、、工工程程量量清清单单、、合合同同条条款款以以及及其其他他情情况况进进行行分分析析。。淘汰汰召开开评评标标会会议议根据据技技术术标标、、商商务务标标进进行行综综合合评评定定，，最最终终确确定定中中标标单单位位。。就工工程程量量清清单单中中的的差差异异、、报报价价中中的的差差异异、、付付款款差差异异以以及及其其他他不不详详内内容容进进行行询询标标。。选择择报报价价合合理理、、价价格格最最优优的的单单位位。。项目目管管理理制制度度––招招投投标标管管理理制制度度《招招标标文文件件意意见见单单》》：：用于于各各部部门门对对招招标标文文件件初稿稿的的意意见见回回复复。。项目目管管理理制制度度––招招投投标标管管理理制制度度《预预备备会会议议决决议议会会签签单单》》：：就预预备备会会决决议议进进行行会会签签。。备注注：：一类类：：由由王王董董、、谢谢总总签签字字；；二类类：：由由王王国国光光签签字字；；三类类：：由由区区域域总总经经理理签签字字。。项目目管管理理制制度度––招招投投标标管管理理制制度度《投投标标汇汇总总表表》》：：由合合预预部部组组织织财财务务、、法法务人人员员、、集集团团成成本本中中心心进行行共共同同开开标标，，并并就就开开标结结果果进进行行会会签签。。项目目管管理理制制度度––招招投投标标管管理理制制度度《评标标决议议表》》：就评标标会议议的决决议（确定定中标标单位位）进进行会签签。备注：：一类：：由王王董、、谢总总签字字；二类：：由王王国光光签字字；三类：：由区区域总总经理理签字字。非招投投标项项目主主要包包括政政府规规费、、市政政配套套费及及配套单单位指指定的的配套套项目目的内内容、、金额额、实实施单单位等等急需需解决决的问问题。。此项项内容容及费费用申申报主主要是是以《《呈文文报告告》的的形式式专题题上报报区域域及集集团。。项目管管理制制度––招投投标管管理制制度五、非招投投标项项目专专项汇汇报制制度项目管管理制制度––招投投标管管理制制度《呈文文报告告》：：用于非非招投投标项项目的费用用申报报。§2.2合同同管理理制度度项目管管理制制度––合同同管理理制度度合同标标准文文本制制定合同的的审批批合同的的签署署合同的的保管管合同的的履行行合同的的变更更、解解除工程部部负责责组织织配套套类合合同的的标准准文本本编制制工作作，设设计部部负责责组织织设计计顾问问类合合同的的标准准文本本编制制工作作，开开发部部负责责办证证类合合同文文本的的编制制工作作，合合同预预算部部负责责组织织工程程类及及其余余合同同的标标准文文本编编制工工作。。工程类类合同同由合合同预预算部部完成成后，，应由由工程程部、、设计计部进进行会会签；；设计计顾顾问类类、配配套类类、开开发类类合同同由经经办部部门完完成后后，合合同预预算部部对商商务条条款进进行审审核。。各负责责部门门应熟熟悉合合同条条款，，对合合同质质量、、进度度、成成本的的履行行应严严格控控制，，并应应随时时了解解、掌掌握合合同内内各自自负责责范围围的履履行情情况，，发现现问题题及时时处理理汇报报。由财务务部保保管所所有合合同正正本，，合预预部及及经办办部门门保管管副本本，工工程类类合同同提供供一套套无价价本给给项目目部，，各经经办部部门应应建立立合同同分类类台帐帐及总总台帐帐，由由财务务部统统一对对合同同编号号；同同时建建立统统一的的合同同台帐帐。合同变变更必必须由由原合合同经经办部部门负负责更更改，，并办办理书书面的的合同同变更更手续续。原原合同同经办办部门门做好好变更更文件件的整整理、、保存存和归归档工工作。。变更更后的的合同同与原原合同同的发发放保保管的的范围围相同同。法人代代表或或其授授权人人签署署。项目管管理制制度––合同同管理理制度度一、合合同流流转项目管管理制制度––合同同管理理制度度《合同同意见见单》》：合同文文本初初稿完完成后，由由各部部门提提供相相关意见见。(该表表格仅仅在内部部流转转)二、合合同表表示项目管管理制制度––合同同管理理制度度《合同同审批批单》》：合同文文本经经各部部门审审阅、修修改定定稿后后，填填写《合合同审审批单单》，，报项目目公司司、区区域、、集团审审批。。备注：：所有合合同均均需集集团审审批，《《合同同审批批单》》审批完成成后，，凭此此单用用印、、盖章。。§2.3付款款审批批制度度项目管管理制制度––付款款审批批制度度项目管管理制制度––付款款审批批制度度一、付付款类类型（一））《月月度付付款汇汇总表表》(简称称大单单)各项请请款经经项目目公司司审批批通过过后，，编入入区域域《月月度付付款汇汇总表表》，，每月月一次次向集集团申申请、、汇报报、并并完成成审批批。（二））《付付款审审批单单》(简称称小单单)没有纳纳入《《月度度付款款汇总总表》》(大大单)的付付款项项目，，需申申请填填写《《付款款审批批单》》(小小单)，经经项目目、区区域审审批完完成后后，报报集团团审批批。（三））华东东区域域《付付款单单》(简称称财务务小单单)月度付付款大大单集集团审审批完完成后后，项项目公公司按按付款款大单单的项项目金金额填填写华华东区区域《《付款款单》》(附附付款款请款款报告告、发发票等等)报报区域域审批批，申申请完完成后后付款款。注：具体表表格见见以下下各表表。项目管管理制制度––付款款审批批制度度（一））工程程类的的付款款经办办部门门工程类类、设设计顾顾问类类及配配套类类付款款：每每月一一次采采取《《月度度付款款汇总总表》》(大大单)形式式，由由合同同预算算部负负责经经办。。鉴证部部门：：工程程类----项项目部部配套类类----工程程部设计顾顾问类类-----设设计部部（二））非工工程类类的付付款经经办部部门开发费费用、、政府府规费费类、、行政政、财财务、、营销销及未未报的的费用用等单单独采采用《《付款款审批批单》》(小小单)，，由各各相关关部门门负责责签证证及经经办。。二、付付款经经办部部门项目管管理制制度––付款款审批批制度度三、工工程类类付款款审批批流程程承包商商提交交请款款报告告投资监监理审核核项目部部、监理审审核合预部部审核核现场付付款会会会同投投资监监理核核核核实形形象进进度对请款报报告，出出正式付款款报告汇汇总质量量问题组织付款款会议发发表进度度、汇总各方方意见质质量意见见请款报告告完成单项目付付款审批批总表每月20日完成成协调、、审核每月28日完成成审核、、汇总合同预算算部编制制各项目目付款总总表，开开付款会会议项目公司司负责区域负责责该会议每每月30日完成成，常务务副总经经理主持持，总经经理及财财务总监监参加。。每月的20号提提交付款款审批合预财务工程项目管理理制度––付款审审批制度度集团负责责集团付款款会议集团审批批该会议在在下月5日召开开，董事事长、董董事总经经理、首首席财财务官、、首席运运营官、、集团财财务总监监、公司司总经理理及财务务总监参参加（基基本为月月度形式式）项目《月度付付款汇总总表》（（大单））审批通过过后由项项目公司司各部门门填写《付款单单》（（财务小小单）（附请款款报告、、发票））项目总经经理审批批签字交财务部部付款项目公司司负责统一付款款←开具支票票集团负责责项目管理理制度––付款审审批制度度《请款报报告单》》：该表格由由请款单单位填写写。工程程类由工工程监理、、项目部部核实签签署后交交合预部部会同投资资监理核核定；配配套类由由工程部部核定；设设计顾问问类由设设计部核核定。《请款报报告单》》的申请请：1.施工工单位在在合同签签订后，，根据合合同价及及付款方方式，结合合现场完完成产值值，进行行请款申申请，（（要求施工单位位盖章））。2.施工工单位每每月20号提报报《请款款报告》》，监理理单位在2天天内对已已完形象象进度进进行现场场核定，，交投资监理核核定。3.投资资监理在在3天内内完成产产值核定定和请款款金额核核定，区域域合预部部汇总各各项目工工程、设设计、配配套费用后，报报区域领领导审阅阅，最后后报集团团审批。。（请款报告在在每月25日完完成）项目管理理制度––付款审审批制度度《月度付款款汇总表表》（大单单）（项项目公司司1：工工程类））：项目目公司合合预人员员根据请请款报告告进行项目月月度付款款汇总，，在每月月30日日报区域域审核。。项目管理理制度––付款审审批制度度《月度付款款汇总表表》（大大单）（（项目目公司2：非工工程类））项目管理理制度––付款审审批制度度《月度付款款汇总表表》（简称大单单）（区域））：区域合预预人员汇汇总各项项目的工工程、设设计、配配套的请请款报告，，报区域域领导审审阅，最最后报集集团审批批。项目管理理制度––付款审审批制度度《付款单单》(简简称财务务小单)：《月度付付款大单单》集团团审批完完成后，，项目公公司按付付款大单单的项目目金额填填写华东东区域《付款单单》(财财务小单单)，由由项目公公司总监监、总经经理签字字后，报报区域审审批，申申请完成成后付款款。项目管理理制度––付款审审批制度度《付款审审批单》》（简称称小单））：没有纳入入《月度度付款汇汇总表》》的付款款项目，，需申请请填写《《付款审审批单》》，经项目、、区域审审批完成成后，报报集团审审批。§2.4付付款审批批制度项目管理理制度––成本管管理制度度项目管理理制度––成本管管理制度度一、项目目全过程程成本控控制流程程1、可行行性研究究阶段根据开发发计划和和市场定定位确定定标准财务部统统一核算算标准除地价外外，成成本偏差差度5%-20%集团审批批，作为为项目开开发的指导导文件投资估算算全面初步步预算2、项目目方案设设计阶段段全面、不不漏项、、准确按统一核核算标准准编制确定各项项建造标标准和控控制指标标集团审批批，是项项目开发发的主要要控制文文件，，是限额额设计、、招投投标、成成本控控制的目目标项目管理理制度––成本管管理制度度3、项目目扩初设设计阶段段实施前的的准确预预算工程实施施、成本本控制性性文件作为集团团检查公公司的控控制、考考核依据据全面目标标预算施工图预预算4、项目目实施阶阶段合同标的的为控制制内容合同标的的+变更更=决算算5、预售售前阶段段销售定价价的指导导性销售计划划的指导导、影响响应全面、、真实、、准确决算6、项目目竣工阶阶段进行决算算（投资资监理））竣工审价价、成本本分析成本对比比分析售前成本本核算项目管理理制度––成本管管理制度度二、各阶阶段成本本控制1.投投资估估算阶段段投资机会会研究阶阶段：集集团发展展部进行行，筹建建项目公公司；初初步可行性研究究阶段：：集团发发展部为为主，筹筹建项目目公司为为辅；可可行性研究阶段段：筹建建项目公公司为主主，集团团发展部部指导。。2.全全面初初步/目目标预算算阶段方案确定定之后，，合同预预算部负负责编制制全过程程初步预预算。扩扩初图纸完成之之后，负负责编制制目标全全面初步步预算，，由集团团审核（（可外聘顾问））集团董董事长签签署后作作为全过过程控制制文件,并作为年年度/月度财财务预算算的基础础。项目管理理制度––成本管管理制度度3.施施工图图预算阶阶段负责招投投标、