各关键流程现状及改进方向3

汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则

明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的模型建立较为系统的客户发展计划规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制MKC提出的KAM议题树的完成情况BPR-KAM前端：客户界面后端：支持与服务市场分析及客户细分大客户销售队伍建立技术方案的确定电路开通（包括本地网和跨市电路开通）客户支持故障处理成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合不足：销售阶段管理、SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出

+

高端产品

支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则改进后的本地地网大客户定定义、划分标标准一、现有大客客户定义和划划分标准根据大客户定定义原则，本本地网大客户户定义为电信信消费支出（（如无法获取取该客户所有电电信消费额则则以中国电信信收入为准））占中国电信信收入30%的客户群。具体操作时可可对一个营业业区或特定区区域按上述定定义计算出大大客户的每月月最低消费额，，以此为标准准，每年或半半年划定一次次该区域的大大客户清单。。二、潜在大客客户或其他可可纳入大客户户服务范围的的客户1、某一行业业大客户在大大客户收入结结构中所占比比重超过5%，预计投资资规模或营业规模模在本行业居居前列（具体体最低排名视视不同行业而而定）的客户。2、党、政、、军等重要用用户。3、客户本身身电信消费额额不大，但对对其他客户使使用电信业务务有一定影响响力的客户（如如房地产商、、物业公司、、行业主管部部门等）。4、其他对于于中国电信的的发展有潜在在重大影响的的客户。本地网大客户户的定义和相相关负责人定义主要营销职责责二级大客户电信收入占目目前本地网大大客户总收入入前20-30%的机构构属于中国电信信全国性大客客户范畴本地网大客户户部负责主要要客户关系，，谈判，跨网网开通的价格格协商和调度度（在与对端端大客户部协协商的基础上上）集团大客户部部应为全国重重点客户制定定整体营销策策略，本地网网相应制定本本地市场计划划，并负责实实施与上级的接口口要求集团应确定中中国电信全国国性大客户名名单应明确跨网大大客户的界面面职责及协调调办法对于全国重点点大客户集团团应明确其在在营销战略制制定和销售实实施（如跨网网开通）方面面的参与程度度和参与方式式一级大客户不属于以上范范围的本地网网大客户本地网大客户户部负责客户户计划、业务务受理、开通通协调、客户户支持等考评部门本地网本地网和集团团大客户部***本地网本地网大客户户定义*定义原则：电电信支出占本本地网总收入入20-30%的机构以以及部分政府府机构操作性准则：：本地网应根根据当地市场场水平设定每每月最低电信信收入水平的的绝对数值**，如，苏州：月消费费5000元元以上昆明：月消费费10,000元以上管理原则业务受理地本本地网负责该该名大客户的的全程管理全国最重点的的大客户需要要自上而下的的虚拟小组管管理，上级部部门应负责制制定整体的客客户发展规划划及方案。本本地网负责基基本业务的执执行本地网大客户户分两级管理理，以便集中中资源，为关关键客户提供供超级别服务务实际的组织结结构（营销体体系）公司副总经理理营销执行总经经理市场执行部帐务结算部集团客户中心商业客户中心公众客户中心黄页公话部呼叫中心公司总经理综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部服务保障部技术经理及其助理团队队行业经理及其其客户经理团队队业务经理及其其服务支撑团队队项目经理及其调研团队队财务经理营销体系组织织结构二级树树图——集团团客户部负责集团客户户市场的策略略规划和政策策执行负责下属部门门的商务权限限管理负责本部门的的员工激励与与职业通道管管理KPI指标——客户户满意度、客客户流失率、、客户消费业业绩资料来源：中中国电信·昆明集团客户部总经理负责信息收集集、整理、归归档与分析负责客户消费费分析，为总总经理及客户户关系部提供供数据分析组织客户回访访及满意度调调查负责市场调查查、制订及调调整营销策略略KPI指标——回访访及时率、月月调查数、数数据提供及时时率、数据准准确率负责方案提供供、评估及方方案库的建立立和维护负责CRMS系统管理与功功能开发KPI指标——响应应及时率、方方案通过率、、方案实绩效效益按行业细分客客户，设定行行业经理及其其客户经理销销售团队负责建立深层层客户关系，，提供关怀服服务，促进销销售和业务消消费，建立完完整的客户档档案KPI指标——客户户满意度、客客户流失率、、客户消费业业绩负责小交、专专网及网元管管理，及跨本本地网业务协协调负责演示与促促销活动的实实施、业务受受理（集团客客户专柜，含含内部质检））及进程跟踪踪协调KPI指标——响应应及时率、客客户满意度；；演示/培训训量、促销实实绩、受理及及竣工量文秘、财务、、综合部门内部考核核建立业绩评估估体系KPI指标——专责处理运营营商客户需求求（含互联互互通、网元租租用、普通业业务等），并并负责协调各各项费用的核核对与结算KPI指标——情报报及时率、响响应及时率、、欠费率、客客户满意度按行业设以下下分部：金融业（一部部）重要客户（二二部）信息产业（三三部）科教文卫（四四部）旅游产业（五五部）商贸企业（六六部）综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部集团业务部大客户部总经经理行业经理市场分析主管管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督执执行客户发展计划，提出出保证所负责行业获利能能力持续增长的中短期计计划和策略设想。发掘并满足关关键客户的各种潜在业务务需求。制定相应的业业务组合方案，并提出出定价建议。。为客户经理提提供支持并负责团队管管理。分析所有市场场信息，进行数据挖掘掘，预测市场场发展趋势，定定期进行客户细分，确定定目标客户群。根据市场形势势变化，进行客户模型（（客户分类、、客户发展策略略设计、客户户细分标准等））设计。组织市场调研研，进行市场营销方案的的策划。行业技术产品品的定期研究，竞争对手替代代产品分析。技术方案把关关。定期推出适合合各行业的技术解决决方案。客户培训及员员工培训的设计与组织。。销售渠道的管管理和拓展。。对外宣传，媒媒体沟通。业务宣传资料料的设计与制作。产品推介会、、现场促销、、客户联谊会的的组织。保证业务受理理流程的顺利实施。内部业务方案案的财务评估估。成本控制与财财务效益指标标分析。评估价格空间间，制订底价价并适时调整整，

对行业业经理的财务务效益进行分分析与评估。。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客客户的各种潜潜在业务需求求。提出相应的业业务组合方案案及定价建议议建立深层客户户关系，提供供关怀服务，，促进销售和和业务消费，，建立完整的的客户档案。。市场信息资料料的收集整理理、分析的实实施性工作。。市场调研活动动的策划及实实施。市场分析研究究。产品方案拟订订、筛选、评评估及方案库库的建立和维维护。向后端提出资资源确认及预预占需求，配合客户经理理进行产品演演示、技术交交流、技术谈谈判及客户培培训，指导客客户完成本地地化开发/集集成。熟练掌握各类类系统的营业业及查询界面面的应用，能能快速受理及及查询；熟悉悉各类业务的的流程，能快快速找到影响响竣工的环节节和原因改进后的本地地网大客户部部门销售人员员的职责结构构部门策略制订订，预算制订订。巩固“金牌客客户”关系。。部门人事管理理、激励与考考核管理。商务授权。本地网大客户户部门销售人人员所需的技技能要求行业经理市场分析主管管技术主管业务主管人员技能人员技能客户经理市场分析析员技术经理理业务经理理具有实际际财务工工作经验验。能够利用用各种财财务分析析工具。。具有丰富富的财务务管理的的知识。。具备深厚厚的行业业知识和和行业分分析能力力。具亲和力力，人际际交往能能力强，，有较强强的客户户管理能能力通晓大客客户的主主要通信信业务知知识。有项目管管理的能能力，有有业务组组合方案案的制订订及分析析能力具有较强强的市场场营销理理论水平平，能够够及时的的洞察市市场的变变化。能够利用用各种分分析工具具。熟悉电信信网络及及计算机机网络技技术。熟悉各种种电信业业务及技技术应用用。具有项目目管理的的能力。。熟悉各种种电信业业务。熟悉电信信各业务务的业务务流程。。具有销售售渠道管管理的能能力。具有较强强的活动动组织能能力。具有广告告宣传的的专业水水平。具亲和力力，人际际交往能能力强。。与关键客客户的主主要决策策者（如如技术主主管、运运营总裁裁）有较较好关系系。通晓大客客户的主主要通信信业务知知识通晓各种种电信业业务及行行业知识识。具有敏锐锐的市场场洞察力力。对关键信信息具有有较强的的获取能能力和整整理分析析能力。。熟悉公司司各种产产品及其其特性（（技术特特性、投投资回报报周期、、利润率率等）精通至少少2种电电信产品品的技术术细节。。熟练应用用计算机机工具辅辅助方案案设计，，能在短短时间内内完成较较为成熟熟的技术术方案。。熟练掌握握各类系系统的营营业及查查询界面面的应用用，能快快速受理理及查询询；熟悉悉各类业业务的流流程，能能快速找找到影响响竣工的的环节和和原因。。有强烈的的利润分分析能力力和获取取欲望，，有很强强的决策策能力和和全局意意识。有非常良良好的沟沟通技巧巧，熟悉悉公司的的产品战战略，有有较强的的客户管管理能力力。有丰富的的大型营营销团队队管理经经验和良良好业绩绩大客户部部总经理理财务经理理新流程的的改进点点1、明确确了大客客户的定定义原则则2、统一一大客户户服务界界面，同同时提出出了各级级大客户户的负责责部门的的建议3、提出出了以行行业为主主的客户户细分方方式，以以加强对对行业客客户的专专业化管管理4、建立立面向行行业为主主的销售售队伍，，明确客客户经理理、技术术支撑了了销售队队伍的职职责、技技能要求求、KPI指标和授授权体系系5、协调调开通流流程，形形成了客客户、客客户经理理、开通通流程各各环节、、IT等四个闭闭环（IT尚未形成成）.使使整个流流程处于于可控状状态6、建立立市场分分析的基基础模块块及相应应的操作作步骤7、具体体的客户户管理流流程及实实施方案案建立8、明确确建立销销售人员员的行为为准则及及售前流流程9、初步步建立科科学的业业绩指标标体系10、明明确一线线人员的的市场信信息采集集职责，，建立市市场机会会迅速转转入新产产品/方方案开发发流程或或滚动性性投资流流程的有有效机制制11、根根据业务务需求不不同建立立合理的的销售队队伍层次次并明确确技能需需求12、建建立方案案中心及及方案销销售的流流程，建建立销售售过程管管理，增增强组合合销售和和引导消消费的能能力预期的改改进效果果灵活的受受理方式式，传真真件预受受理，由由客户经经理上门门后补手手续,减减少大客客户服务务界面建立从客客户开始始到客户户结束的的整个闭闭环流程程，建立立大客户户呼叫中中心，特特殊服务务号码，，专职服服务,完完善大客客户服务务体系，，提高客客户满意意度明确销售售队伍的的职责、、技能要要求、KPI指标和授授权原则则，大大大提高销销售人员员的工作作效率，，有助于于建立高高效的服服务队伍伍，提高高服务水水平和企企业竞争争力可根据客客户需求求提供多多种个性性化方案案,满足足用户需需求明确前后后端的流流程接口口，可缩缩短业务务流程执执行时限限大客户管管理流程程重组的的最终目目标通过过短期和和长期的的努力来来实现目前状况况短期工作作最终目标标中期工作作对于大客客户没有有明确定定义，缺缺乏系统统的市场场细分和和调研客户经理理缺乏行行业知识识和技术术支持，，难以为为客户提提供整体体解决方方案跨部门和和跨地区区的协调调困难，，主要表表现在开开通，升升速和故故障排除除流程中中，对于于网络资资源掌握握不全难以灵活活地为客客户提供供帐单，，缺乏客客户信用用度管理理按电信收收入和营营业收入入对现有有与潜在在大客户户定义，，并找出出简单易易行的标标准按行业和和产品对对市场进进行细分分，了解解主要行行业的业业务需求求，建立立具有行行业知识识的销售售队伍和和客户档档案数据据仓库选择关键键大客户户设计客客户规划划，根据据客户需需求建立立虚拟团团队，为为其提供供整体解解决方案案，建立立技术方方案库，，并按需需培训客客户经理理建立客户户响应中中心,通通过业业务起源源单位协协调方案案对开通通，升速速和故障障排除进进行协调调，并通通过KPI进行考核核按照大客客户需求求，通过过不同的的渠道，，频率,格式式，内容容为客户户提供帐帐单,将将客户户信用度度与客户户资料相相连建立统一一的客户户支持界界面根据市场场变化，，不断修修正大客客户定义义，建立立CRM客户关系系管理系系统，对对决策进进行支持持逐步对所所有大客客户建立立系统的的客户规规划，对对客户经经理进行行系统的的培训，，完善技技术方案案库，实实现方案案共享与与推广建立网络络资源管管理系统统，对本本地网和和跨省资资源集中中管理，，服务与与大客户户的优先先度挂钩钩建立计费费系统与与营业,客服服，网管管和财务务系统的的统一平平台，加加强客户户信用度度管理建立集中中的客户户档案数数据仓库库和CRM客户关系系管理系系统.根根据客客户的电电信收入入，利润润和增长长率确定定客户的的优先排排序，并并可按行行业和产产品进行行细分，，了解客客户需求求和趋势势，推出出相应产产品和服服务制定客户规划划，按照客户户需求量体裁裁衣，有计划划,有步骤骤，主动地为为客户提供全全面的产品和和服务.通通过虚拟团队队的建立和流流程化的技术术方案设计，，前后端配合合提供整体解解决方案对优先大客户户提供优先服服务。取消跨跨部门，跨地地区的流程瓶瓶颈，利用信信息反馈机制制形成闭环建立先进的IT系统，包括本本地网和跨省省的网络资源源管理系统和和集中实时的的计费系统，，资源可共享享，系统有接接口建立以客户为为导向的组织织架构和KPI，激励机制与客客户经理等关关键岗位的业业绩表现挂钩钩需要决策的几几个问题本地网集团公司-集团、省公公司和其它本本地网的组织织架构不一致致，试点本地网如如何与这些部部门衔接-督促麦肯锡锡对整个BPR项目的实施进进行指导，解解决实施中存在的的问题-督促麦肯锡锡公司提出在在IT不能全面支撑撑的各个阶段段的实施方案省公司本地网-省级大客户户与本地网大大客户的受理理界面与管理理职责-县局大客户户业务由本地地网大客户部部集中负责需要决策的几几个问题麦肯锡-大客户的定定义（大客户户分支机构与与中小企业的的明确界限））-新产品的定定义（其与投投资的关系，，项目论证流流程）-大客呼叫中中心及网络响响应中心的设设置、接口及及运作模式-大客户方案案支持虚拟小小组的建立-市场预测（（确定需求的的标准，分析析方法和工具具如何对预测进行行科学的评估估）-确定的商务务授权实施办办法（经营、、财务、人力力授权，可操作的标准准，行为准则则及授权协议议，考核落实实，报价体系等））．未完善的前前后端流程接接口、要点及及须解决的问问题-与新产品开开发流程的接接口-与滚动性投投资流程的接接口-与战略性投投资流程的接接口-SLA需要有一个可可操作的手册册（模板、案案例）-明确的考核核与激励机制制本地网需要决策的几几个问题-对整个BPR项目的实施进进行指导，解解决实施中存存在的问题-提出在IT不能全面支撑撑的各个阶段段的实施方案案汇报的主要内内容大客户管理流流程网络资源调配配流程CAPEX流程计费帐务流程程人力资源管理理IT流程缺乏市场预测测，缺乏将容容量不能满足足客户需求的的信息输送到到工程建设相相关部门的流流程没有专门的资资源调配部门门，缺乏行之之有效的资源源调配流程，，资源利用率率低，分布不不合理部门间责权不不一致，相互互协调困难市场部门与网网络部门之间间不能相互沟沟通，双方缺缺乏相互制约约机制各部门缺乏有有效的KPI和考核指标，，难以正确衡衡量各部门职职责，使各部部门间产生推推诿扯皮总体流程不明明确，与各流流程接口不清清，部门间所所必须的数据据信息传递不不畅缺乏完整的IT系统的支撑市场预测资源调配部门间协调服务水平协议议部门职责总体流程IT系统一、现状目前存在的主主要问题缺乏市场营销销部门与网络络管理部门之之间的协调,资源配置置难以反映映市场变化,缺乏资源源优化跨职能部门主主要目标不一一致计划建设要求求不突破年度度资金计划，，运维要求网网络安全可靠靠市场响应时间间与资源利用用率之间的矛矛盾跨地区开通及及故障排除流流程步骤多，，时间长，在在领导单位形形成瓶颈，缺缺乏信息反馈馈机制对资源状况不不了解，尤其其是本地网以以外的资源，，缺乏资源管管理系统建立市场预测测业务流程，，根据市场预预测签订SLA，制定计划建设设和网络调整整计划建立专门负责责资源管理的的部门，明确确资源调配流流程和权限，，以提高资源源利用率，快快速响应市场场需求重新设计组织织架构，统一一协调原计建建与运维各部部门，整合为为网络中心，，明确各部门门职责引进SLA（服务水平协议议）机制，通通过协议加强强市场部门与与网络部门之之间的沟通和和互相制约建立对网络中中心及其相关关部门的统一一的KPI系统和考核机机制重新设计网络络资源调配总总体流程，从从管理角度出出发，明确各各流程接口及及各部门的责责权对IT系统提出具体体要求，分步步实施二、新流程的的改进点1. 总则1.1 新流流程的特点和和设计原则1.2 网络络资源调配流流程总图1.3 流程程优化举措概概要1.4 网络络中心组织架架构1.5 网络络中心主要关关键业绩指标标1.6 流程程总图输入输输出分析2. 网络络开通2.1 网络络开通总体流流程网网络开通子子流程：调度度决策网网络开通子子流程：建设设/调度2.2本地网络开通通流程2.3跨省网络开通通流程（以DDN,X.25,FR为例）3. 故障排排除3.1数据网故障排排除流程3.2语音网故障排排除流程SLA的设计与操作作流程4.1SLA的设计原则及及目的4.2SLA的主要形式和和覆盖范围SLA的常规条款SLA的管辖法规SLA的服务协议SLA的主要参数选选择：风险保保护SLA的主要参数选选择：服务水水平SLA的主要参数选选择：网络成成本SLA的主要参数选选择：产品成成本的设计与操作作子流程：年年度SLA的制定SLA的设计与操作作子流程：SLA的执行与调整整SLA的设计与操作作子流程：SLA年度评估SLA的操作流程案案例：年度SLA的制定SLA的操作流程案案例：SLA的执行SLA的操作流程案案例：SLA的调整SLA的操作流程案案例：SLA年度评估5. 资源调调配5.1 网络络资源调配流流程网网络资源调调配子流程：：分析资源5.1.2网网络资源调配配子流程：调调配决策6. 备品备备件管理6.1 备品品备件管理流流程备备品备件管管理子流程：：每月备品备备件计划备备品备件管管理子流程：：每日动态监监控6.2 备品品备件使用流流程7. 日常维维护7.1日常维护流程程8. 资源信信息管理8.1 建立立网络资源信信息数据库流流程8.2 维护护网络资源信信息数据库流流程附录：输入输输出信息流模模板三、流程成果果：网络资源源调配流程手手册资源配置与调调度流程的整整体思路是以以客户为中心心，以市场为为导向，盘活活存量资产，，优化资产结结构，提高网网络资源的利利用率，提高高企业经济效效益本流程。。主要涉及的范范围：根据市市场需求如何何动态地调整整现有的网络络资源，以提提高资源利用用率和快速响响应市场需求求的能力。本流程不只是是纯粹的资源源管理，更多多的是考虑如如何盘活存量量资产。资源配置与调调度的目的是是为了满足市市场需求，因因此资源调度度的依据就是是市场业务预预测和用户订订单。为了协调和规规范市场部门门与网络部门门之间的关系系，本流程中中引入了服务务水平协议（（SLA）的概念。为了协调和规规范建设部门门与维护部门门之间的关系系，降低投资资成本(Capex)和运营成本(Opex)，，本流程重新设设计了网络部部门的组织架架构，并设计计了各部门的的关键业绩指指标（KPI）新流程的特点点和设计原则则网络资源调配配总流程设计计明确各流程程的接口3SLA的设计与操作作47备品备件管理5计划划建设设6资源源调配配8日常常维护护9网络络资资源源信信息息数数据据库库订单单执执行行故障障保保修修网络络开开通通故障障排排除除数据据网网语音音网网应急急建建设设资源源调调度度2资源源信信息息管管理理网络络开开通通营销销服服务务中中心心接接到到客客户户实实际际订订单单后后由由网网络络中中心心完完成成调调度度决决策策及及建建设设/调调度度最最终终协协调调开开通通并并反反馈馈的的过过程程当网网络络发发生生故故障障时时（（用用户户申申告告和和主主动动发发现现）），，判判断断故故障障性性质质并并排排除除故故障障，，确确保保网网络络畅畅通通的的过过程程营销销服服务务中中心心与与网网络络中中心心签签订订、、定定期期调调整整、、执执行行及及年年度度评评估估SLA的过过程程根据据财财务务计计划划，，采采购购所所需需物物资资，，组组织织施施工工队队伍伍建建设设或或调调整整网网络络，，并并监监督督工工程程施施工工质质量量，，竣竣工工后后向向有有关关部部门门移移交交的的过过程程为提提高高资资源源利利用用率率，，网网络络中中心心自自发发提提出出资资源源调调配配方方案案，，进进行行决决策策及及最最终终执执行行反反馈馈的的过过程程为保保障障网网络络正正常常运运行行而而配配备备的的冗冗余余设设备备和和材材料料的的使使用用、、保保管管、、维维修修、、更更新新等等过过程程为了了保保证证网网络络正正常常运运行行而而制制定定网网络络的的日日常常检检查查、、测测试试、、维维修修计计划划，，并并按按计计划划执执行行的的过过程程指网网络络资资源源信信息息的的调调查查、、输输入入、、更更新新维维护护，，并并结结合合市市场场需需求求信信息息提提出出资资源源调调整整方方案案故障障排排除除SLA的设设计计与与操操作作计划划建建设设资源源调调配配备品品备备件件管管理理日常常维维护护资源源信信息息管管理理23456789语音音业业务务流程程关关键键之之一一：：引引入入服服务务水水平平协协议议SLA的概概念念定义义法法律律实实体体间间的的契契约约关关系系框框架架标题题（（契契约约方方，，契契约约类类型型，，日日期期签签名名））法律律事事项项（（责责任任，，适适用用法法律律））时间间限限制制（（合合同同有有效效期期，，更更改改频频率率））程序序（（处处理理流流程程,付付款款条条款款与与手手续续等等））机密密性性附加加参参考考文文件件管辖辖服服务务原原则则适适用用于于双双方方的的一一套套或或所所有有的的服服务务采购购的的自自由由度度（（许许可可/禁禁止止从从第第三三方方采采购购））风险险保保护护（（投投资资/退退出出决决定定，，数数量量与与价价格格承承诺诺））.定价价方方法法（（基基于于价价格格和和基基于于市市场场的的计计算算基基础础对对比比））双方方专专门门针针对对服服务务的的协协议议服务务说说明明（（服服务务要要素素，，递递送送流流程程，，服服务务水水平平/QoS,处罚罚，，控控制制流流程程））数量量（（期期望望数数量量，，最最低低/最最高高限限额额））价格格（（单单价价，，价价格格区区分分，，打打折折））常规规条条款款常规条款管辖法规增值值服服务务数据据业业务务…服务务协协议议SLA的主主要要参参数数选选择择：：网网络络成成本本营销销服服务务中中心心承承担担网网络络成成本本的的方方案案选选择择方案评估方案案一一：：方案案二二：：如果果营营销销服服务务中中心心不不超超出出SLA协议议量量，，就就承承担担固固定定网网络络成成本本（（总总成成本本））如果果超超出出SLA协议议量量，，就就承承担担固固定定网网络络成成本本加加实实增增投投资资折折旧旧计算算较较为为简简单单，，适适合合于于中中国国电电信信成成本本分分摊摊前前期期使使用用如果果营营销销服服务务中中心心不不超超出出SLA协议议量量，，就就承承担担单单位位产产品品成成本本，，所所承承担担的的成成本本随随产产品品销销售售量量递递增增如果超出出SLA协议量，，就承担担固定网网络成本本加实增增投资折折旧国际电信信运营商商通常使使用的网网络成本本分摊法法，但计计算较为为复杂SLA协议量SLA协议量网络成本本网络成本本营销服务务中心承承担产品品成本的的方案选选择方案评估方案一：：方案二：：根据协议议量分摊摊产品成成本网络中心心作为产产品的协协调部门门，负责责调配产产品所需需资源简单易行行，集团团客户部部，商业客户户部，公公众客户户部之间间无须核核算，适适合于中中国电信信成本分分摊前期期使用所有产品品成本按按产品使使用量归归属于一一个领头头部门，，例如语语音产品品归属于于公众客客户部其它营销销部门与与领头部部门核算算国际电信信运营商商通常使使用的网网络成本本分摊法法，但各各部门之之间核算算较为复复杂网络中心心X产品成本本CAPEX(折旧)OPEX集团客户户部商业客户户部公众客户户部10％10％80％网络中心心X产品成本本CAPEX(折旧)OPEX集团客户户部商业客户户部公众客户户部100％％SLA的主要参参数选择择：产品品成本SLA的主要目目的在于于签订框框架协议议主要内容容特点举例协议量服务水平SLA的协议量量签订目目的在于于将市场场预测信信息反馈馈至网络络中心，，所以协协议量本本身不具具约束性性，但市市场预测测的准确确性是营营销服务务中心各各部门的的考核指指标SLA的协议量量可以按按时间段段分摊到到每月或或每季度度中去，，为每一一个时间间段的可可能需求求量制定定框架产品总计（条条）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服务水水平按服服务等级级而定，，不同服服务等级级有不同同的价格格与限制制服务等级级的标准准如开通通时间，，价格和和限制条条件对营营销服务务中心和和网络中中心都具具有约束束性FR数字电路路ADSLLAN服务等级级开通时间间（日））价格指数数限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1条每年限10条每年限20条不限不限在中国电电信引入入SLA初期，SLA协议量本本身不具具约束性性。而在在SLA执行过程程中，营营销服务务中心可可以向网网络中心心预定资资源，其其预定量量具有约约束性输入输出出分析明明确流程程与各部部门的接接口网络中心心的活动动是否在SLA协议量之之内或预预留？调度决策策资源查询询，调度度执行竣工验收收故障排除除排障确认认分析SLA协议完成成情况接收、下下达客户户需求，，提出预预测需求求资源反馈馈确认反馈馈反馈客户户接收、下下达客户户障碍投投诉反馈客户户计财部的的活动收集实际际需求完完成情况况数据信息流营销销售售中心的的活动a.形成SLA（（服务水平平协议））i.形成预算算计划b.资源需求求书c.资源反馈馈单d.资源确认认单e.工程验收收竣工反反馈f.障碍工单单g.障碍处理理结果h.评估SLA执行情况况月报网络运营营效益流程关键键之二：：跨省网网络开通通流程细细化入岗岗，明确确各岗位位职责（（以DDN,X.25,FR为例）客户接收反馈馈营销中心心（客户经经理）反馈客户户本省客户户响应中中心/维维护安装装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）协调开通通本地客户户响应中中心/维维护安装装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）集团公司司（资源调调度人员员/维护护安装人人员）对端省客客户响应应中心/维护安安装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）对端客户户响应中中心/维维护安装装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）各级单位位开通基基本可以以平行进进行，而而无须依依次进行行，从而而减少等等待时间间业务起源源单位负负责联系系各单位位，协调调开通由集团客客户部提提供单一一客户界界面，为为流程提提供闭环环竣工验收收联调测试试联调测试竣工验收反馈客户签约开通通，明确确需求录入工单单工单分析工单单本地网调调测开通通分析、转转发工单单省市调测测开通开通反馈馈分析、转转发工单单省际调测测开通开通反馈馈分析、转转发工单单省市调测测开通开通反馈馈本地网调调测开通通联系对端端客户开通反馈馈开通反馈馈0.5天2-3周对端省市开通省际开通省市开通开通订单确立本地网开通竣工反馈对端本地网开通6.5天1天1天1天7天1天对端营销销中心（客户经经理）需要建立立跨本地地网资源源调配系系统及其其支撑体体系网络资源源调配流流程重组组对于组组织架构构和IT系统提出出要求组织架构构建立网络络中心，，统一协协调计划划与运维维之间的的关系成立资源源调配室室，使所所有的资资源信息息集中在在一个部部门内进进行管理理市场部门门应有市市场分析析岗，加加强对市市场的分分析、预预测在有系统统支持的的条件下下，市公公司可统统一管理理县局层层面上的的资源调调度，如如果短期期内无法法建立，，则在县县局层面面增加资资源管理理部门/人员，，直接调调度IT系统资源集中中管理数数据库（（系统））系统要要分布到到各相关关部门（（如市场场、财务务、工程程、设计计、维护护等）基于资源源管理系系统建立立资源决决策支持持系统建立工作作流管理理系统，，运用电电子工单单，并且且增加时时间限制制及预警警系统负责资源源调配支支持安全性评评估网络状况况分析网络设备备线路维维护管理理和协调调资源使用用状况评评估会签所需需信息网络系统统维护话务量数数据的采采集* 仅列列出主要要职责**号号线管理理可视情情况放在在此处或或放于前前端网络公司司（网络络中心））资源调配配建设部部维护安装装部网络监控控/分析析资源调配配综合调度度中心客户响应应中心**投资项目目计划线路维护护安装传输专家家小级工程建设设设备维护护安装交换专家家小组工程采购购县局维护护安装分分部根据SLA协议进行行计划资资源调配配整体资源源优化管管控及流流程参与与备品备件件管理网络资源源管理维修安装装施工人人员调度度优化维修修安装的的现场施施工人员员时间结结构；提提高客户户响应；；减小闲闲暇时间间前后端主主要接口口，负责责客户动动态响应应专线订单单全程开开通管控控专线故障障排除全全程管控控负责动态态资源调调度、协协调及管管控滚动动性性投投资资计计划划制制定定和和管管理理具体体工工程程的的可可行行性性报报告告和和立立项项，，编编制制年年度度的的阶阶段段性性建建设设计计划划负责责划划分分区区域域的的投投资资等等级级，，确确立立建建设设原原则则委托托设设计计负责责具具体体线线路路维维修修安安装装项项目目委委任任工工程程的的施施工工设设计计及及现现场场施施工工负责责线线路路施施工工项项目目进进度度、、质质量量、、安安全全性性负责责客客户户接接入入工工作作负责责组组织织建建设设项项目目管控控客客户户接接入入全全过过程程对现现场场安安装装与与维维修修项项目目负负责责负责责具具体体设设备备维维修修安安装装项项目目委委任任工工程程的的施施工工设设计计及及现现场场施施工工负责责设设备备施施工工项项目目工工程程进进度度、、质质量量和和安安全全性性负责责网网络络设设备备与与工工程程材材料料的的采采购购提供供专专业业技技术术支支持持设计计解解决决方方案案重大大故故障障处处理理重要要数数据据制制作作提供供后后台台技技术术支支撑撑负责责地地方方网网络络的的日日常常维维护护与与运运行行完成成地地方方网网络络安安装装维维修修项项目目的的具具体体施施工工协助助本本地地网网整整体体网网络络资资源源在在地地方方上上的的调调配配调调度度与与管管理理区域域备备品品备备件件的的看看护护及及用用料料信信息息的的反反馈馈收集集相相关关网网络络运运维维与与资资源源信信息息（专专家家小小组组/专专业业队队伍伍））网络络中中心心组组织织架架构构与与职职责责网络络管管理理调调度度部部网络络公公司司（（网网络络中中心心））网络络管管理理调调度度部部资源源调调配配建建设设部部维护护安安装装部部KPI实际际CAPEX/预算算CAPEX网络络资资源源利利用用率率实际际建建设设成成本本/预预算算建建设设成成本本市场场响响应应达达标标率率每线线CAPEX新建建的的每每线线CAPEX工程程进进度度工程程验验收收达达标标率率网络络安安全全性性重大大安安全全事事故故KPI实际际网网络络成成本本/预预算算网网络络成成本本网络络接接通通率率市场场响响应应网络络安安全全网络络资资源源利利用用率率系统统数数据据的的统统一一性性和和完完整整性性专家家组组解解决决方方案案质质量量与网网络络中中心心其其他他部部门门协协调调性性营销销服服务务中中心心满满意意度度重大大障障碍碍KPI实际际网网络络成成本本/预预算算网网络络成成本本维护护成成本本一级级干干线线全全阻阻率率网络络接接通通率率设备备完完好好率率障碍碍处处理理及及时时率率工程程进进度度工程程安安全全工程程验验收收达达标标率率坏线线率率大客客户户响响应应客户户满满意意度度重大大障障碍碍重大大事事故故网络络资资源源营销销服服务务中中心心KPI市场场预预测测准准确确性性直接接相相关关间接接相相关关网络络中中心心主主要要关关键键业业绩绩指指标标四、、新新流流程程必必须须解解决决的的问问题题本地网集团团公公司司省公公司司麦肯肯锡锡1.没没有有提提供供市市场场预预测测的的模模型型和和方方法法，，使使市市场场预预测测很很难难做做，，签签订订SLA协议议时时市市场场部部门门的的压压力力很很大大2.如如何何确确定定SLA签订订的的周周期期。。周周期期太太长长则则预预测测不不准准，，太太短短则则后后端端不不能能适适应应3.用用资资源源的的部部门门（（网网络络响响应应中中心心））不不管管理理资资源源，，而而管管理理资资源源的的部部门门（（资资源源调调配配中中心心））却却不不太太了了解解资资源源的的使使用用状状况况，，必必须须提提出出实实施施建建议议和和方方法法。。1.本本地地网网没没有有制制定定资资源源价价格格的的权权限限，，本本地地网网应应该该根根据据资资源源的的富富余余或或稀稀缺缺程程度度来来灵灵活活制制定定价价格格策策略略（（如如网网元元出出租租），以引导客户的的需求2.对IT系统要求较高高，目前本地地网尚未建成成可支撑本流流程的网络资资源管理系统统,建议集团团公司全盘考考虑3.集团公司司在下达年考考核指标时建建议采用麦肯肯锡推荐的考考核指标体系系，以确保流流程有效实实施在下达年考核核指标时建议议采用麦肯锡锡推荐的考核核指标体系，，以确保流程程有效实施汇报的主要内内容大客户管理流流程网络资源调配配流程CAPEX流程计费帐务流程程人力资源管理理IT流程原主要流程举举例1：省公司领导省公司财务部部门根据公司战略略规划，设定定初步财务业业绩目标省公司下达初初步的期望业业绩指标本地网制定预预算目标汇总上报/质质询/谈判/修正本地网网预算批准后正式下下达财务预算算月/季/年度度考核及修订订分解、初定各各分公司年度度期望财务业业绩指标及相相关说明预算质询会参与会议陈述预算意见见领导本地网预预算或调整下下达提供技术支持持本地网各职能能部门/所属属核算本地网财务部部门综合省公司初初定目标、本本地网目标及及职能部门发发展计划，基基层领导起草草本地网财务务预算根据本地网战战略目标设定定期望值，直直接领导本地地网年度预算算汇总分析形成成年度预算草草案根据年度经营营建设发展需需求，制定业业务发展计划划及各核算单单位的财务预预算根据本地网财财务预算上报报省公司汇总各本地网网预算，提出出调整建议修改审批预算算批准下达预算算根据本地网下下达预算根据本地网发发展计划及省省公司预算批批准进行本地地网预算调整整及下达形成文件批准下达按年度考核进进行必须开支支/修订监督业绩完成成情况对上准备财务务考核报告，，对下进行财财务业绩考核核/修订汇报业绩分公司（本地地网）负责人人原主要流程举举例2：省公司需求资资源源调查资资源确认批批复拟拟定建设计划划组织资源调查查5年规划次年经营指标标生产及维护任务需求配合资源调查查上报相关资料料综合确定全年计划安排会总全年建设需求会总和确定全全年资金需求公司会议确认全年项目及及资金需求拟定全年网络络建设总体工作作计划审核批复接实施建设，，验收，评估估流程省公司提出的的建设需求生产及维护任务需求是否及时回复单项上报YN本地网策划部本地网网络部本地网经营部本地网各生产部门原流程的现状状及主要问题题：表象投资过程中存存在许多本可可以避免的浪浪费投资决策没有有根据不同客客户的需求差差异进行区分分，不能及时时响应市场需需求原因投资决策没有有与经济效益益挂钩，没有有与市场需求求为导向。投资决策缺乏乏系统的投资资指导原则与与方法，没有有足够历史数数据的支持投资决策时间间长，环节多多新流程的设计计原则及改进进工作方案：：以市场需求为为驱动的滚动动性投资优化化是指在