渤海钻探海外项目人工成本管控机制

渤海钻探海外项目人工成本管控机制作者：暂无来源：《国企管理•石油经理人》2019年第12期报送单位：中国石油集团渤海钻探工程有限公司国际工程分公司主创人：鲁国永喻兵创造人：徐思王耀卫王丽楠李跃强任静［摘要］低油价国际环境下，境外石油工程技术服务市场竞争更趋激烈，企业盈利空间被进一步压缩，复杂的市场环境对企业的成本管理产生更加严峻的考验，特别是人工成本占总成本比例过高并且刚性化已经成为制约企业竞争力提升的关键因素。中国石油集团渤海钻探国际工程分公司，通过建立人工成本控制体系，优化组织机构与人力资源配置，推进属地化管理和强化薪酬精细管理等措施，减少了低效组织和冗员，提高了人力资源效率，构建了科学、系统的境外项目人工成本管控长效机制，有效提升了公司境外项目综合竞争力。［关键词］成本管理；海外项目；人力资源配置中国石油集团渤海钻探工程有限公司国际工程分公司（以下简称公司）是一家专业化石油钻修井技术服务公司，组建于2008年，主营业务为陆上石油天然气井、煤层气井、地质参数井等钻井施工和油气井修井服务，积累了丰富的海外钻井施工和管理经验。同时，代表渤海钻探工程公司负责海外市场定向井、泥浆、测井、固井、录井和井下等技术服务业务的协管工作。在委内瑞拉、印度尼西亚、伊拉克、伊朗等国家实施“全产业链、全价值链”的“一揽子”石油工程技术总包服务，与SHELL（壳牌）、BP（英国石油公司）、CHEVRON（雪佛龙）、PETROBRAS（巴西国家石油公司）、PEMEX（墨西哥国家石油公司）、PDVSA（委内瑞拉国家石油公司）、LUKOIL（俄罗斯卢克石油公司）、PERTAMINA（印尼国家石油公司）等合作互赢。公司国际业务主要分布在南美、中东和亚太三大区域市场。截至2018年年底，公司拥有钻机27部、修井机22部、固控设备30套，公司共有员工2139人，其中中方员工376人，外籍员工1763人，员工当地化率达86%。经过9年的快速发展，固定资产原值由4.48亿元增加到16.04亿元，增长258%，海外项目利润由-477.43万元增加到1042.58万元，增长319%，实现了跨越式发展，海外项目由最初的“借船出海”模式发展成具有自主战斗力的海外“航母战斗群”模式。一、石油钻探企业境外项目人工成本管控机制构建与实施的背景（一）适应新形势下战略性人力资源管理的需要低油价国际环境下，境外石油工程技术服务市场竞争更趋激烈，企业盈利空间被进一步压缩，复杂的市场环境对企业的成本管理产生更加严峻的考验，也对企业经营管理提出了更高的管理目标和管理要求。一方面，在装备水平相当、技术实力相差不大的情况下，竞争优势在很大程度上体现在成本优势上。这就要求企业必须实施低成本竞争战略，把生产经营成本控制在竞争对手以下，打造成本竞争优势。公司人工成本已在成本要素构成中占主要地位，人工成本管理作为人力资源管理的一部分，在管理上必须满足低成本战略管理需求。另一方面，根据集团公司人工成本应与效益、工作量保持同向、同比例变动的管理要求，结合国际石油市场低迷的经营环境，公司具有人工成本刚性下降的战略要求。（二）实现国际业务管理提升的必然要求公司海外业务起步较晚，参与境外项目人工成本管理时间短、经验少，在市场开拓初期，未建立完整的、科学的人工管理机制，境外项目人工成本管控意识不强，成本控制精细化程度不够，执行层面存在盲目性，人工成本可控性差，多个管理层面有待改进和提升。一是境外人工成本控制效果与全员绩效管理相关性不足，人工成本管理激励约束机制还需持续改进。二是受社会环境、政治经济、甲方政策规定等多重因素影响，境外项目不同国家存在不同作业习惯和不同管理要求，管理方式、方法有待进一步细化。如公司委内瑞拉项目，外籍雇员数量占公司外籍员工总量75%以上，该国通货膨胀严重，当地员工工资标准不断上调，外籍员工人工成本始终居高不下，公司推行境外项目“属地化”政策，针对该项目还需不断探索和创新管理模式。三是公司人工成本控制存在深度和广度不够的问题，人工成本管理由粗放型向精细化转变存在横向拓展、纵向深挖的改进空间。（三）提升企业综合竞争力的需要据统计，国外大型石油公司平均人工成本只占到总成本的5%左右。公司各境外项目受所在国政治、经济和战争等多重因素影响，货币贬值预期强烈，人工成本不断上涨，导致人工成本居高不下。境外项目人工成本管理已经成为公司项目成本管理的最重要组成部分，对提升公司境外项目综合竞争力起到决定性作用。与国际同行在人工成本比例上的差距，迫使企业越来越清醒的认识到人工成本过高并且刚性化是当前成本结构中存在的突出问题，构建科学、系统的，具备成长性的境外项目人工成本管控机制是建立成本管控长效机制的必然选择，也是提升企业综合竞争力的重要手段。二、石油钻探企业境外项目人工成本管控机制构建与实施的基本内涵和主要做法公司境外项目人工成本管控机制的构建与实施是在国际油价持续低位徘徊市场背景下，为积极应对海外石油工程技术服务市场激烈竞争，保持企业海外市场竞争力，配合公司海外市场“两全”策略推进所作出的战略性人力资源部署。通过建立人工成本管控体系，实现人工成本管理事前、事中、事后三级控制；通过实施组织机构变革和推进属地化管理措施，优化组织结构和精简人员编制；通过优化境外用工管理模式和强化薪酬精细管理，挖掘员工管理和薪酬管理过程人工成本控制潜力，逐步建立起制度创新、方法科学和管理与时俱进的人工成本管控机制。（图1）工*叩迫脚ms#（一）建立人工成本管控体系公司境外项目分布南美、中东和亚太区域多个国家，受不同国家市场环境、社会因素和财务制度等多种因素影响，各境外项目在人工成本预测、成本构成和列支渠道统计口径不一致，造成年底成本分析统计数据变数较大，给公司成本分析和控制措施制定产生障碍。经过多年境外项目管理实践与探索，结合各境外项目多元、多变的政治、经济特征，逐步建立了科学的、符合境外项目整体人工成本管控体系。建立人工成本年度预算机制人工成本年度预算是公司制定全年人工成本控制计划的基础，是实施人工成本定期分析、过程监控和成本控制绩效考核的重要依据，是公司实施成本控制事前预防、事中控制和事后纠偏三级控制体系的首要任务。实施人工成本预算，主要是依据上一年度人工成本实际数值，结合本年度项目签订合同额、预计工作量、启动队伍数，并充分考虑项目所在国有关政策、当地劳动力市场价格等因素，通过统一人工成本统计口径，编制人工成本预算明细表，从薪酬、社会保险、补充保险、福利、教育培训、工会经费、住房补贴、辞退补偿、股份支付、其他人工成本等十项费用进行综合测算，结果上报上级主管单位审核批准后严格执行。人工成本预算机制的建立，为公司在人工成本管理方面树立了坐标，为各项成本控制机制建设提供了参考，实现人工成本管理事前预防，为公司建立人工成本三级控制体系夯实了基础。建立人工成本过程监控机制综合运用政策约束、月度汇报、定期分析、对标分析、指标跟踪等多种方式，建立有效的人工成本监控机制，实现了人工成本管理事中控制。（1）实行人工成本控制政策约束。对境外中方员工薪酬发放结构进行梳理合并，明确境外中方员工各类特殊情况下的工资支付标准，实现薪酬测算有标准、发放有依据；规范了境外项目人工成本指标控制和日常支出审批管理流程，实现境外项目成本管理由“粗放型”到“精细化,，转变；严格执行劳资审核、财务审计，劳资、财务定期核对制度，实现境外项目人工成本管理的政策约束和过程控制。（2）实行境外项目当地用工月报汇报制度。境外项目每月5日前上报“国际工程公司人数统计月报”。设定8%的用工总量变动幅度控制指标，因工作需要增加当地员工的，如果环比增加用工人数未超过8%，各项目自行调配；环比增加用工人数超过8%，各项目在提交月报的同时需提交增加用工申请，明确增加用工原因、增加用工人数以及工作期限等，杜绝超额用工，控制用工数量无序上涨，实现人工成本源头控制。（图2）（3）实行境外项目当地员工工资总额定期分析。每季度次月5日前各项目上报“国际工程公司当地员工工资统计季报”及当地员工工资总额使用说明，工资总额同比增加超5%的单位，总额使用说明里要针对增加的原因进行详细分析，查找当季人工成本变动原因，针对存在的问题及时进行整改和纠偏。（4）实行境外中方员工人工成本对标分析。一是将中方员工年度指标分为固定和变动两部分并进行详细比较和测算分析，做出整体方案，通过公司党政联席会后执行。二是完成境外中方员工薪酬ERP系统上线工作，及时更新人员信息、岗位设置、薪酬标准等多项变量指标，为统筹核算及对标分析提供依据。人工成本对标分析实现了成本要素有效分解，建立了对标参考依据，对识别成本构成变动要素、快速查找问题和及时作出纠偏响应提供有效帮助。（5）实行关键要素指标跟踪。指标执行过程中，各海外项目密切关注人工成本关键要素，每月对实际人工时与计划人工时、实际成本与目标成本进行对比分析，发现对比偏离及时采取针对性措施进行纠偏或改进，将实施方案中人工成本细化到月，保证项目正常经营情况下及时完成方案调整和改进措施执行，确保成本目标可控，做到了防微杜渐。建立成本管控应急奖惩机制随着公司境外项目人员本土化比例不断增加，受所在国各类环境影响，项目部人力资源的使用与管理逐渐成为项目管理的一大重点和难点问题，尤其是对人工成本管理具有重要意义，在做好事前预防、事中控制的前提下，做好应对重大突发事件的事后应急准备必不可少。为此，公司在总结过往经验的基础上，建立人工成本管控应急奖惩机制。(1)建立指标超额应急机制。针对公司海外项目环境多变、政治风险高的实际情况，在符合公司大政方针基础上充分考虑海外项目当地法律法规、作业要求，突出政策执行的现实性与时效性，与雇员聘用合同结合、与项目规章制度结合、与外籍雇员绩效考核结合，实施ABC三级预警防控措施。当实际使用指标超下达指标10%时触发A级预警，公司及时要求相关项目作出书面汇报，明确超额使用原因及下步控制纠偏措施；当实际使用指标超下达指标20%时触发B级预警，公司暂缓指标拨付，相关项目作出书面汇报，公司及时组织应急研讨，彻底查明指标超额原因，制定纠偏措施和改进方案后再恢复指标拨付；当实际使用指标超下达指标40%时触发C级预警，公司终止指标拨付，相关项目负责人及时回国向公司当面汇报，公司组织专家组进行战略研讨，新的战略措施未实施前不得恢复指标拨付。三级预警防控措施的实施有效防范和杜绝了海外项目重大经营风险发生，确保了公司海外项目生产经营健康发展。(2)建立人工成本管理奖惩机制。基于人工成本在海外项目管理中的重要位置和总成本中占比高的严峻形势，公司进一步加强海外项目部人工成本管理的激励和约束力度，在意识上进行强化和引导，在机制上增强激励和制约。将海外项目人工成本控制与经营考核挂钩，考核权重占项目整体经营考核5%，督促其既要增强成本意识、加强主动控制，更要多措并举，实现控制目标。对管理突出、措施得力的项目，进行经验推广和考核奖励；对管理粗放、控制效果不佳的项目，实施督查督办；对存在违规发放、超额用工和瞒报数据等行为或因管理不善导致成本失控的项目，进行严格处罚并追究责任。2018年，累计发放奖励44.12万元，罚款2.1万元。（二）实施组织机构调整近几年，国际油价持续低位徘徊，石油市场萎靡不振，各石油主产国纷纷陷入发展低靡期，亚太市场持续萎缩，拉美市场社会风险日趋严峻，中东市场战乱不断，国际市场面临的经营风险、政治风险、安保风险等诸多不稳定因素逐渐增多。为此，公司结合各海外项目实际情况，本着“保增长、求效益、防风险”的原则，突出“因时制宜”，果断进行海外项目组织架构改革，优化资源部署，既确保委内瑞拉、印尼、伊拉克三大核心市场地位持续稳固，不断改善增强海外项目机构和人员配置的科学性。缩减印尼项目规模印尼市场点多面广，基层项目组设置分散，生产保障战线长、难度大，且市场竞争激烈，大批当地民营队伍以低价优势参与竞争，导致项目经营举步维艰。针对面临的形势，国际公司及时进行战略调整，通过缩短战线、集中优势，为项目进行缩编瘦身，大幅压缩市场规模。作业队数量由5钻11修缩减为3钻5修，项目部机构设置由5个职能部门和5个项目组精简至3个职能部门和3个项目组，外籍雇员整体裁员37%，中方外派人员由54人精简为35人，减员19人，约降低人工成本1566.25万元，机构灵活性进一步增强，项目整体竞争优势得到明显提升。同时，加大外籍雇员队伍兼职并岗力度，持续辞退工作量不饱满队伍人员，2014年月平均629人，2015年度月平均500人，2016年月平均328人，2017年1-3月份月平均274人，约降低人工成本1425.51万元。（图3）优化伊拉克项目组织机构伊拉克市场各参战单位基本处于单兵作战局面，存在机构重叠、人员超编、职责不清等问题，为降低项目运行负荷，提升项目运行效率，全面降低人力、物力、运输、安保等综合管理成本，国际公司及时整合各参战单位资源优势，实施联合项目部管理模式，实行“统一市场开发、统一生产协调、统一技术管理、统一商务运作、统一安全井控管理、统一税收筹划、统一物资管理协调、统一员工休假”等管理，撤销参战单位下设的项目部机构设置6个，撤销哈法亚和鲁克2个项目组，项目机关中方员工由128人精简至74人，当地员工由37人精简为19人，约降低人工成本3275.35万元，职能部门职责更加明确，管理通道更加顺畅，管理效率得到提升，管理成本明显下降，项目管理由手掌模式变拳头模式，凝聚力、竞争力进一步加强，组织功能得到全面优化。调整委内瑞拉项目岗位编制委内瑞拉国内货币贬值、物资匮乏，抢劫事件频繁发生，局部地区民众为抢夺食物出现社会动荡，经济环境和政治环境持续恶化，为降低中方人员海外社会风险，做好风险防范和应对措施，国际公司对海外项目中方人员岗位编制做出调整，通过岗位兼顾、一岗多责、延长倒休等方式，大幅缩减项目在岗人员数量，中方外派人员定岗178人，实际在项目工作94人，暂缓上项目人员84人，暂缓返岗人员与海外工作人员实施定期倒休，减少中方员工在岗时间，有效应对了严峻的风险形势，保持了项目生产经营稳定，人工成本也相应得到了控制。对于外籍雇员队伍，项目部进一步核定部门各岗位设置、人员编制、有效挖掘员工潜力、优化人员结构，精干员工队伍，不再增加新的雇员；重新制定了当地雇员当地语言的岗位说明书，对雇员岗位职责进一步细化，明确岗位职能、提高劳动效率。完善区域市场机构设置

一是加强公司在中东地区的管理力量，确保发挥整体优势，重新明确了中东事业部机构设置及职责定位。有效推进中东地区其他国家目标市场开发工作，涉及的国家包括科威特、沙特、阿布扎比、阿曼等新市场。二是成立拉美市场开发部。抽调和选派精兵强将，完成拉美市场开发人员编制，集中力量开拓秘鲁、墨西哥和厄瓜多尔3个新市场，打造拉美市场“铁三角”市场格局，早日实现新市场的突破，分散委内瑞拉市场的经营风险。（三）推进属地化管理经测算，一名中方员工年综合人工成本相当于2名委内瑞拉籍员工年人工成本，相当于3名伊拉克籍员工年人工成本，相当于10名印尼籍员工年人工成本，因此，减少中方员工境外用工数量对降低境外项目人工成本具有重要意义。以“因地制宜”为主旨，认真分析各海外市场当地员工综合素质水平，结合岗位需求和职责要求，挖掘当地员工优秀人才，优化中外方员工岗位配置，发挥外籍员工人力资源优势，突出“委人治委、印人治印、伊人治伊”作用的发挥，推进员工属地化管理。（图4）*0勺F」ri卜庄*Wil”u某SB曰HTTiCl■-E、WEEE5tlElce*ST.Bl-LTTt伸■雄就mLi1Bl.C]«右季.31■SO-91K伸岫E曰BD.vm!DO.CKJntM推进“委人治委”委内瑞拉石油市场成熟，石油行业管理人才、技能人才较为充足，但国内治安环境较差，盗抢事件时有发生，过大比例的中方员工队伍无论从人工成本上还是社会安全风险防控上都有推进“委人治委”委内瑞拉石油市场成熟，石油行业管理人才、技能人才较为充足，但国内治安环境较差，盗抢事件时有发生，过大比例的中方员工队伍无论从人工成本上还是社会安全风险防控上都有较大弊端。为此，公司结合中外方人员素质水平和专业特长，对岗位进行重组优化。一是实施巡井管理模式代替驻井管理模式，撤销一线钻修井队中方员工岗位编制，聘任德才兼备的当地员工担任现场重要管理岗位，将现场管理与生产全权委任当地员工管理，中方人员全部回撤，其中OJEDA项目组撤回13人，TIGR项目组撤回23人，ANAC。项目组撤回28人，MORICHA项目组撤回16人，选拔聘任60多名当地员工补充到24小时监督、12小时监督、机械总监、电气总监等关键岗位，中方员工野外安保风险大幅降低，实现现场管理全面属地化。二是在项目部机关大胆委任文化水平高、管理能力强的当地员工到高级管理岗位，先后提拔5人到部门经理、副经理岗位，提拔9人到总监、副总监岗位，激发了外籍员工工作热情和积极性，大大加强了市场开发、生产协调以及各项业务安排执行工作力度，管理工作更加和谐顺畅。三是在中方人员队伍中抽调现场经验足、技术水平高、动手能力强的专业技术人员组建顶驱维修中心、柴油机维修中心和设备维修中心，自行解决部分设备改造、专业化维修和设备大修任务，2016年节约维修成本112余万元人民币，实现修旧利废创造价值32余万元人民币；其余人员按专业属性和技术特长划分为生产组织、安全井控、后勤保障和综合人事等专业小组，负责所在区域项目组所辖钻修井机的专业化管理，进一步加强了后勤保障能力。推进“印人治印”印尼市场相对成熟，员工素质较高，但设备型号多、新度系数低，自然环境炎热潮湿，设备改造和维护保养需求大。由于钻修队伍主要分布在距离城市偏远的山丘、丛林地带，周边物卡益m5井*m14.度Q.COWn瓦*业rtl:畸.肆况肥63-TS9bA—N11—■一中辛而叫«r置…I：■Wi.rarWF资匮乏、道路运输条件差，后勤补给难度大，除此以外受语言、工农关系影响，现场员工管理及地方关系协调难度大。为此，公司结合项目实际，转变现场总监、带班队长、HSE监督、司钻等关键岗位当地员工用工性质，对当地员工进行定岗定编、固定机组，强化员工忠诚度、责任心培养，实现现场当地合同化员工管理当地劳务员工，以及由当地员工负责与地方村落协调解决工农关系。对中方人员实施人机松绑，将现场撤出的中方员工编制在基层项目组，专职负责生产现场技术攻关、物资供应、设备巡检、修旧利废和人事协调等生产勤保障工作，有效缓解了现场补给困难，解决了现场人员倒休不规律的问题，提升了生产运行效率和机组日费率，与原来单机组定编模式相比，同等机组数量的中方监管人数下降了40%。推进“伊人治伊”伊拉克因多年战乱，国内基础文化教育落后，当地员工文化水平普遍较低，主要从事钻工、场地工等操作岗位，会管理、懂技术的关键岗位员工，只能由中方员工补充，项目整体属地化率较低。为此，公司以当地员工培训为突破口，优选文化水平和综合素质较高、有一定钻井现场经验的当地员工进行重点培训，使其向副司钻、司钻等关键岗位发展；优选文化水平较高，有一定外语基础的当地员工进行管理、商务方面的培养，使其向主管、总监等管理岗位发展；对中方员工推行一岗多职、一人多岗、一专多能，压缩岗位设置和人员数量，逐步推进员工当地化率稳步提升。通过推进“伊人治伊”战略实施，员工当地化率由项目成立之初的51%提高到61%，属地管理取得显著成效，社会安全风险、人工成本大幅降低。（四）实施多元用工模式境外项目管理因市场、区域环境的“多变性”，无法实现管理体制的固态化，公司在现有境外项目人工成本管理体系下，提出人力资源管理“因事制宜”的动态管理模式，通过一事一议、灵活变通的柔性管理方法，探索途径多样、类型多元的用工模式，增强应急处置能力，丰富人力资源管理方法。（图5）实施直接雇佣与劳务外包结合的用工模式直接雇佣是公司境外项目根据用工需求在项目所在国通过社会媒介公开发布招工信息，对应聘者经过面试和层层审核后与其直接签订劳动合同的用工模式，人员综合素质和企业忠诚度较高，但出现设备等停、经营效益不好情况下，员工供养或裁员成本太高。劳务外包是当公司境外如果出现用工需求时，通过境外当地劳务公司提供人力资源服务的用工模式，人员范围主要集中在餐饮服务、车辆服务、门岗保安、钻修井队司钻以下等普通岗位。劳务外包雇佣员工管理压力小，根据设备启动和等停状况可随时招募和遣散，可有效降低人工成本支出，且餐饮、车辆、保安等服务拥有专业的人力资源团队，能够提供较高质量的服务。公司海外项目钻修井现场推行司钻及以上关键岗位直接雇佣和司钻以下普通岗位劳务外包结合的用工模式，在合理控制人工成本前提下，确保了生产机组关键岗位人力支持，保障了正常生产运行。同时，因普通岗位对人员专业技能要求不高，用工需求量大，当地民众劳动参与率高，促进当地普通民众就业，建立了良好的地方关系，产生了良好的社会效益。例如，印尼项目部对井队非关键岗位合同制员工采取转变为劳务性质用工，员工招聘、倒休、劳动关系等管理由人力公司负责，一旦出现设备等停，随时遣散劳务用工、终止合同，现场仅保留合同制员工负责设备维护与看管，减少设备等停期间成本消耗。2016年，印尼项目转变54名外籍员工用工性质，作业合同终止后遣散劳务用工87人次，同等用工数量条件下人工成本环比下降12%。采取中期合同与短期合同互补的用工方式针对印尼项目工作量不连续，设备等停现象较多的情况，通过研读印尼劳工法相关规定，对关键岗位合同制员工劳动合同签订方式和签订期限进行调整。（1）减少合同到期补偿。对项目部机关人员合同按照初次签订半年，二次延期1年的方式，两次合同为一个周期，到期及时终止，以此循环可减少合同终止补偿。对现场员工合同按所在机组作业合同期限灵活调整，作业合同不足一年的，依照作业合同期限签订用工合同，作业合同在1年及以上的，先签订6个月期限合同，到期后二次续签至机组作业合同结束，待合同终止时可节省2个月基本工资的合同补偿和基于2月基本工资15%的住房补助及医疗补助。2017年，公司印尼项目DURI项目组外籍员工劳动合同到期77人，合同二次续签21人，合同终止重新签订44人，合同完全终止12人，与以往签订长期合同相比，通过中期合同与短期合同结合的方式，员工合同到期后累计节省合同终止补偿费约80万元人民币。（2）规避用工性质转变风险。针对拟录用的新员工，先以日工形式试用1周，经公司评估符合要求后再正式签订劳动合同，在不违背劳工法的同时，避免了不合格人员进入公司，预防签订合同后再解雇的赔偿风险。针对拟长期雇佣的员工，公司采取两次合同到期后终止合同，员工遣散30天，期间每周临时雇佣2天，确保遣散期间其负责的工作不中断，超30天后再重新签订初次用工合同，既保证了拟长期雇佣员工不流失，又避免了固定期限合同员工转无固定期限员工（永久员工）风险。建立临时用工调节机制委内瑞拉属于福利型国家，国家劳工法偏向于保护劳方，再加上当地工会势力强大，管理中临时工现象普遍、问题突出，公司在临时工管理上，针对不同问题，采取不同应对措施。（1）实施超额超期终止机制。根据当地作业习惯，如果甲方要求增加合同外用工，普遍由乙方以临时工形式雇佣并垫付工资，相关费用甲方后期予以返还，如果甲方人工费用返还不及时或临时用工期限过长，都会给公司产生严重负面影响。为此，公司制定超额超期终止机制，一旦甲方拖欠临时工费用超设定限额或临时工使用时间超设定期限，公司及时启动超额使用闭环机制，终止相关服务，仅终止委内瑞拉TIGRE地区泥浆罐清理临时用工一项服务，每周就可节省100万BS玻利瓦尔（折合人民币）。（2）实施休假错峰调节机制。委内瑞拉合同内雇员因病假、事假，或持有工会、安全部门许可等情况下出现缺勤，需雇佣临时工替补岗位空缺，因此产生额外成本较多。为此，公司严格规范年休假申请审批流程，制定员工休假安排计划，合理安排员工年休假，避免高峰期扎堆休假而增加临时雇员。同时，加强与甲方、工会及地方医疗服务机构交流沟通，减少因工会许可、医疗证明等非不可抗因素造成的雇员缺勤。（3）严控临时工用工时间。委内瑞拉劳动法及石油集体协议规定，员工连续工作2天以上，享有2天休息工资，经计算临时工连续工作两天日平均工资为9935BSF，连续工作3天日平均工资为15651BSF。针对该问题，公司要求海外项目严格管控临时工使用天数，临时替班人员工作天数必须控制在2天之内。（4）实施临时用工绩效管理。对当地人事管理人员月度考核奖金与当月临时工使用数量和使用天数挂钩，促进当地管理人员发挥监管职能，临时工用工数量大幅下降，有效降低了临时用工成本。2017年，仅合同外用工全年节约人工成本850万BSF，折合人民币约586万元。（五）强化薪酬精细管理公司各海外项目部根据公司管理要求和指导方向，结合施工所在国实际管理情况，在依法合规的基础上，找短板、抓要素，从工资薪酬、社会保险费用、福利费用、教育培训经费等人工成本比重较大的方面着手，找准降本增效、提升绩效的增长点，广开思路、深挖潜力。降低直接薪酬成本认真分析海外项目外籍雇员工资构成、研读所在国相关法律法规，按照“项目精简合并、额度从紧控制的原则”，对雇员的工资标准进行优化和控制。（1）控制委内瑞拉薪酬过快增长。委内瑞拉货币贬值、物价飞涨，当地政府为安抚民众多次上调最低工资标准。针对该情况，公司认真研究当地政府下发相关法令，对白领雇员基本工资标准不再大幅调整，缩小岗位间工资差额，保持与国家规定最低基本工资标准基本一致。同时，白领员工月度考核兑现按季度发放，将奖励币种用发放美元代替发放本币玻利瓦尔，每年节约人工成本约2000万元。（2）促进伊拉克薪酬稳中有降。一是针对伊拉克当地员工工资构成中工龄工资增长过快的问题（对于没有晋升岗位的员工，5年工龄人员的工龄工资占工资总数的24.8%，且随着工龄增长，该比例将更大），在不违反伊拉克劳动法、税法等法律文件前提下，对等停后再启动队伍外籍员工之前累计的工龄减半，工龄工资相应减半。截止2016年底，项目队伍当地员工平均工龄5年，工龄工资250美元/人/月，工龄减半后每年可以节省人民币约55万元。二是针对当地节假日繁多（全年各类法定节假日累计150天左右），员工节假日加班现象较多的问题，通过提前筹划、制定措施，合理调配外籍员工工作安排，工作安排尽量避开节假日，原则上禁止办公室雇员节日加班，特殊情况下执行严格审批手续后方可加班，有效控制了加班费用增长。（3）实现印尼薪酬刚性下降。认真研读当地劳动法，合理调整印尼项目薪酬和福利政策。针对机关工作人员，取消考核奖励，终止基本工资按工作年限逐年上调制度，规定通信费补助的人员范围，调整正常工作日加班餐补、车补标准，规范赴现场检查、外出培训以及其他事项出差待遇。针对现场员工，规定在合同规定正常休假期间、等停期间的工资待遇，明确病假期间工资待遇，制定无任何原因无故处罚措施。同时，无论是机关还是现场合同到期需要继续留用的员工，重新协商工资标准，实现基本工资下调约10%。控制医疗费用支出公司所属委内瑞拉项目和印尼项目，根据当地法律法规要求，企业不但要为员工本人提供基本医疗保障，还要为员工家属提供相关医疗保障。特别是委内瑞拉项目，该国属于高福利国家，医疗成本在员工福利中所占比重较高，具备较大挖潜空间。（1）降低医疗保险成本。一是降低委内瑞拉白领雇员医疗成本。将原来员工及其直系亲属由公司全部承担医疗服务费用模式，转变为新入厂员工保险费由公司全部承担，其直系亲属保险费由员工本人及公司各承担50%的医疗保险制度。执行医疗改革后，员工为减少本人承担保险费用，上报保险人数明显减少，公司医疗保险费用支出也随之减少。二是降低委内瑞拉蓝领雇员医疗成本。根据委内瑞拉石油CCP协议，员工及其直系亲属均享受医疗服务，项目部多次与医疗服务公司谈判，确定实行合同限额与超额协商机制解决。合同限额即项目部与医疗服务公司签订合同，合同内容只包括日常门诊和体检费用，每名员工设定150万BSF医疗服务限额。对需要进行手术的员工及家属费用实施超额协商机制，即医疗费用超出150万BSF的，由项目部与当地医疗服务公司进行协商，以当天非官方汇率80%-85%比率按美元支付。例如，与医疗服务商TYR,S.C就3-5月份超额费用进行协商解决，医疗服务发票金额106,952,214.33BSF。协商当天实时汇率为1美元兑5981BSF，经过谈判协商，最终按1美元兑5000BSF进行美元结算，节约成本1