薪酬总额实质分析与管控策略

薪酬总数管控是人力资源部经理、致使公司老总挥之不去的痛，忧如永久不可以够跳出部门与公司、子公司（以下称为经营单位）与公司总部之间不停弈的圈圈。

假如试图剖析这个问题，最后常常是归纳为“鸡生蛋仍是蛋生鸡”的问题：薪酬总数是从哪里来的，是依据上一年度薪酬总数判定的，而上一年度薪酬总数又是在上上年度基础上判定的；假如非要问最开始的薪酬总数是怎样判定的，常常又要演变到部门、经营单位的岗位构造和定员问题上，忧如各个单位的岗位及其定员是解开这个“连环套”的根本门路；但新问题立刻又来了，怎样确定合理的定员水平呢，这又是一个和薪酬总数判定同样的死扣。莫非就没法跳出薪酬总数管控的圈子吗？

下边我们就经过虚假一个小餐馆的成长过程，剖析薪酬总数问题的产生和发展，而大家不如把自己看作那个虚假的小餐馆的老板。

事例故事：

从小餐馆到连锁经营酒店的薪酬总数问题

小餐馆

最先，你准备开一个小餐馆。你必然特别关怀投入产出问题，有多少成本，多少利润，以及人工成本问题，详细来说就是雇几名职工，分别给他们多少薪资。依据小餐馆的规模，你决

定聘任2名厨师，2名配菜员，5名服务员，1名杂工，至于采买和财务这样的重点岗位临时由

自己做。假如当地厨师的薪酬是3000元/月，配菜是1000元/月，服务员是800元/月，杂工是600元/月，那么餐馆的薪酬总数就是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。这时的薪酬总数问题是特别简短了然的。

大酒楼

在你的精心经营下，小餐馆规模逐渐扩大，人员不停增添。在这个过程中，但是是像燕子砌巢那样，每增添一个岗位、一名职工都需要你亲身判定；假如你以为确有必需的话，就依据

市场薪酬率和当前餐馆的薪酬水平支付薪酬。薪酬总数就是这样由一个个岗位薪酬累加的结果。

小餐馆连续发展，变为了一个大酒楼。这个时候内部逐渐产生了不同样的部门，你也逐渐感

到摊子越铺越大有点让你力所不及，于是你就请了经理人来帮你看摊子，自然但是平时的事务，其余事情仍是由你作最后决定。但这时问题忧如发生变化了，有的部门主管提出要增添一个人手，并且说得井井有条。固然你为老不尊、强势地压下去，但实质上你内心也没多少底。

你开始头疼，终归我的酒楼花多少钱做薪酬才适合呢？

连锁经营

你的事业越做越大，又开了几家酒店，还把酒店开到了其余城市。这个时候，你就不可以够像经营一家店时那样经营这么多店了。终归每个店该雇多少人，该发多少钱，你内心但是知道个大体。手下的那几个经理，固然开始都是你一手培育出来的，但此刻忧如也有点知面不贴心的意思，你总思疑他们在薪酬上跟你搞猫腻，更不用说其余外来的经理了。于是，你筹算着能否是对每个店都成立一个岗位设置和定员标准，最后核算薪酬总数。但是，你发现这个问题特别复杂，这些店都是一家一家慢慢发展起来的，每个店的状况也不太同样，每个店的盈余能力也不同样。这时，你碰到了本文开始所说的窘境。

事例剖析：

怎样对待不同样阶段酒店的薪酬总数问题

小餐馆的薪酬总数管理

很显然，当一个公司在始创期，业务简单、规模较小，其薪酬总数必然是依据岗位设置及定员、岗位薪酬水平判定的自然结果。假如这个小餐馆永久是一个小餐馆，那么薪酬总数也就逗留在这类方式上。

大酒楼的薪酬总数管理

在这类状况下，大部分公司仍旧连续“小餐馆”的经营模式，从岗位设置及定员的角度核算薪酬总数。固然薪酬总数管理的问题开始出现，但是其实不严重，其表现形式主要为一个公司内部的成本管理，主要博弈力量来自各个部门要求增添人员薪酬的压力。

连锁经营时期的薪酬总数管理

连锁经营条件下，状况就变得更为复杂，过去简单、一致的薪酬总数管理模式已没法适应公司发展的需求。

从小餐馆到连锁经营，薪酬总数问题为何愈来愈严重呢？我以为主要因为以下三个方面原

因：

拜托代理关系

从酒楼阶段开始公司内部就出现拜托代理关系，自然部门与公司高层及股东之间的关系其实不是纯粹意义上的拜托代理关系，但是也已经组成老板对部门经理之间的拜托代理。当进行连锁

经营的时候，就产生了总部和经营单位之间、股东和职业经理人之间的拜托代理关系。

拜托代理关系对薪酬总数管理的影响就在于，因为不直接对公司经营见效负责，则不可以够保证职业经理人和部门负责人拥有完满的动力控制人员规模和薪酬总数。为何小餐馆时代没有薪酬总数问题呢，因为每个老板都有百分之百的动机去控制成本。

核算关系

因为部门经理不直接对最后经营见效负责，但是对公司所分派的部门职责和任务负责，而

关于大部分公司的部门而言，特别是职能部门，但是达成职责和任务是没法正确确定定员数目和成本的。与此近似，大部分薪酬总数问题较为严重的公司，也常常是因为公司公司内部各经营单位不可以够进行纯粹意义的独立核算。

假如公司公司内的各经营单位能够进行完满的独立核算，那么薪酬总数问题会比较简单解

决。

管控模式

管理模式也是影响薪酬总数管理的一个重点要素。之因此有些公司老是试图采纳控制岗位

设置和定员控制其经营单位薪酬，这是由公司管控模式决定的。既然总部要对经营单位各样业务操作进行直接控制，那么经营单位自然不可以够进行完满的独立核算，也就没法对成本和利润

负所有责任。因为经营决讲和业务操作所有来自总部，经营单位但是是履行部门而已——这类模式被称作操作控制型公司管控模式。

其余一种模式是战略控制型，其只对经营单位进行战略层面的宏观控制，其主假如从总的人工成本和利润等重点指标的角度对经营单位的薪酬总数进行控制。可见后者的分权程度要远远大于前者，而最为分权的则是财务控制型，即但是作为财务投资者经过股东大会或董事会门路影响公司经营，一般不会涉及到薪酬总数管理问题。

因此，要第一确定公司的管控模式，选择与之相合用的薪酬总数管理模式，而非一提到薪酬总数就立刻想到岗位设置与定员控制。

解决方案：

成立公司薪酬总数管理系统

经过以上剖析能够发现，针对不同样类其余公司，薪酬总数管理的方式和内容是完满不同样的。

因此，成立公司薪酬总数管理系统的首要工作是对公司进行分类。

单体公司内部的薪酬总数管理

单体公司的薪酬总数管理主假如公司内部人工成本控制的问题。怎样控制人工成本呢？思路有以下三点：

一是经过薪酬总数与销售额、人均薪酬与人均销售额之间的合理水平的控制来实现对薪酬总数的控制，这在过去的国有公司薪酬总数管理中被称作“两低于”原则，即薪酬总数的增添要低于销售额的增添、人均薪酬的增添要低于人均销售额的增添。这类控制方式其实是从市场对公司产品成本的要求的角度对公司薪酬总数进行主动控制。

二是经过岗位设置、定员标准的控制实现对薪酬总数的控制。这在前面已经讨论过，不再赘述。

三是对公司内部各部门推行严格的总数估计，这其实是对不可以够实现独立核算的部门进行模拟的独立核算，其基本假定为：在公司对每个部门投入既定薪酬的前提下，赏赐部门内部用

人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。这也是我国事业单位薪酬总数管理的重要方式。

第一种控制方式是一种宏观控制，今后两种控制方式则是微观控制。推行微观薪酬总数管理方式最大的缺点是，人力资源部门拥有了控制部门薪酬总数的有效手段，但是假如当部门的确存在人员增添需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和薪酬总数控制可能对公司业务发展组成影响。因此，应该赞成在某些状况下从头判定部门定员和薪酬总数，如职责、流程调整、技术更新、新业务拓展等。

公司公司的薪酬总数管理

公司公司薪酬总数管理必然依据公司核算关系和管控模式，采纳不同样的薪酬总数管理方式：

1、转变见解

关于薪酬总数的管理，必然从传统的合用于单体公司的成本控制转变为投资回报，即关注成本，其主要诉求是在当前的产出水平状况下尽量降低成本；而假如将薪酬总数看作是对经营单位的投资，则关注点为投资回报能否达到预期。

当经营单位提出增添人员、增添薪酬总数的同时，就意味着公司销售额、利润核查标准要同时获取提升。这就促进经营单位必然同时考虑人员增添的回报能否能够达到公司利润核查的标准。

2、独立核算是薪酬总数管控的基本门路

抛开其余条件，独立核算是实现公司公司薪酬总数管理的基本门路。独立核算的目的就是清楚地确定投入产出的关系，进而使每个经营单位都拥有控制成本、增添产出的动机。因此，在上，一个基本的原则就是能够独立核算的就必然要独立核算。

同时应该注意的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同样的。因此，即便关于分公司，也同样能够独立核算，但独立核算也不可以够被理解为简单的承包制。

3、成立与公司管控模式相般配的薪酬总数管理系统

薪酬总数管理必然遵照于公司管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式一般不从经营单位岗位与定员的微观层面对其薪酬总数进行控制，而是从投入产出的角度对薪酬总数进行管控。但因为多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在互相攀比。假如各经营单位状况差别性较大，那么在均衡比较中问题将更为突出。以下是解决这一问题的主要方法：

1）鉴于公司战略科学确定子公司核查指标系统

假如不可以够从战略高度制定出合理的子公司核查指标的话，薪酬总数控制将没法实现。从这

个意义上看，薪酬总数管控的重点在于怎样鉴于公司战略科学确定子公司核查指标系统。

2）成立科学的指标标准

合理的指标标正确定过程，第一应该是在公司经营计划指导下制定的，即鉴于对公司经营

指标，如额、利润等进行的自上而下的分解过程。但是，纯真的自上而下的模式可能会造成没法充分考虑子公司的自己特色。因此，子公司也应该拥有指标标正确定的一部分讲话权，这就形成了公司与子公司的博弈。

过去指标标正确定都是超额累进方式，即超额越多奖赏越多，这样状况下子公司的动力在于降低指标值。而假如实质达成值与计划值偏离较大的话，其实是不利于公司的整体运筹。因此，关于公司而言，计划与实质达成状况越凑近越好，于是产生了子公司自我申报标准与实质达成标准之间差距的核查。在超额状况下，假如在必然阈值以内则重奖，而超出某一阈值则不奖。

3）经营班子的薪酬必然单列

子公司经营班子的薪酬是必然单列的，假如将其薪酬归入子公司薪酬总数内，则会使内部

分派失控的风险增添。从更严格角度看，公司高层经营者的薪酬是一个独立的系统，但依据当前国内公司的状况，能够归入子公司范围，但必然单列。即经营班子的薪酬独立核算，不得挤占一般职工薪酬总数，也不计入子公司人均薪酬。

4）灵巧运用丰歉调理系统

在薪酬总数管理系统中，一个重要的内容是以丰补歉，即关于大大超出计划而形成的薪酬

总数奖赏部分，超出必然比率的，不得在当年发放，而是形成薪酬总数调理基金。在因为各样

原由致使的薪酬总数减少的状况出现时，能够动用薪酬总数调理基金，保证其基本水平。

5）成立均衡比较系统

事实上，找到一个绝对客观、合理的薪酬总数标准是很难的，但从标杆管理的理念出发，

成立与竞争敌手，以及公司经营单位之间的均衡比较系统是特别必需而有效的。这类比较包含三个方面：

与竞争敌手的比较

将各经营单位与主要竞争敌手的薪酬总数进行比较，自然这取决于能否能够获取竞争敌手

的数据资料。

公司经营单位之间的横向比较

公司经营单位之间的互相比较是完满能够实现的，这类方法关于全国性的产品及服务较为单调的公司公司特别拥有实质操作意义。比方，中国某通钦佩务商就是将全国各省级、市级公司薪酬总数、人员构造、营业额、利润等多种指标综合起来，对人均薪酬以及不同样种类人员均匀薪酬、薪酬总数占营业额的比率、薪酬与利润的比率等指标进行横向比较。

经过横向比较就能够在公司公司内确定标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还能够够经过对标杆的研究，找到最正确薪酬总数管理方法。

鉴于时间的纵向比较

还应该对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清楚地看到各项指标在各年度

间的发展趋向，还能够够剖析到影响薪酬总数改动的主要要素。这关于横向比较中不同样发展阶段的经营单位是拥有指导意义的。从公司公司管控角度，而不可以是是从管理及成本控制的角度来对待子公司薪酬总数管理，是解决这一问题的根本出路。自然，即便关于近似的管控模式，因为公司的详细状况差别，薪酬总数管理方式也必然依据实质状况进行选择。（作者单位：中国人事科学研究院）随机读管理故事：《动物园的骆驼》在动物园里的小骆驼问妈妈：妈妈妈妈，为何我们的睫毛那么的长？骆妈妈说：当风沙来的时候，长长的睫毛能够让我们在风暴中都能看获取方向。小骆驼又问：妈妈妈