市场营销战略决策讲义课件

第七章市场营销战略决策[学习内容]1、企业战略与战略规划2、经营战略的规划3、市场营销战略管理过程第七章市场营销战略决策[学习内容]1[学习目标]了解企业战略规划的特点和一般过程理解企业规划战略的步骤掌握企业经营战略的规划市场营销管理的一般过程[学习目标]2第一节企业战略与战略规划一、战略的概念和特征二、企业战略的层次结构三、战略规划的一般过程四、企业规划总体战略的步骤第一节企业战略与战略规划一、战略的概念和特征3一、战略的概念和特征1、战略的概念战略一词源于希腊语战略是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的方案和计谋20世纪50-60年代用于工商管理一、战略的概念和特征1、战略的概念4

2、战略的特征全局性长远性抗争性纲领性动态性2、战略5二、企业战略的层次结构公司战略（总体战略）经营战略（经营单位战略、竞争战略）职能战略（企业各职能部门）二、企业战略的层次结构公司战略（总体战略）6什么是市场营销战略？市场营销战略是公司战略的一个职能战略。它根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略。什么是市场营销战略？市场营销战略是公司战略的一个职能战略。它7三、战略规划的一般过程判断问题评估问题的重要性分析问题提出与问题相关的战略发展战略计划形成行动方案三、战略规划的一般过程判断问题8四、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命企业使命反应企业的目的、特征和性质。思路：首先要考虑界定企业使命的因素：历史和文化所有者管理者的意图和想法市场环境的发展变化资源条件核心能力及优势其次撰写企业使命说明书：基本要素活动范围主要政策远景和发展方向四、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命9（二）区分战略经营单位依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线即目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系区分考虑市场导向和切实可行，不能包罗太广（二）区分战略经营单位依据是各项业务之间是否存在共同的经营主10（三）规划投资组合即企业如何对所从事的多种业务进行分析和优化组合的决策思路：首先把企业的各项业务看做是一个系统然后从市场机会、企业竞争能力两个维度识别各项业务对企业发展的意义与作用其次对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合目的提高企业长期获利能力和持久竞争优势一般规划投资组合有两种方法。（三）规划投资组合即企业如何对所从事的多种业务进行分析和优化111、波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团方法，也称为“市场增长率——相对市场份额矩阵方法“是由美国著名的波士顿咨询集团公司提出并加以推广的一种方法考虑两个指标：四种市场形式企业采取策略1、波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团方法，也称为“市场增长率—12ＢＣＧ矩阵

ＢＣＧ矩阵（BostonConsultingGroupMatrix波士顿咨询集团矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为0.5，表示公司的市场份额为领先公司的一半。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围一般在-20%至+20%之间，中位值为0。ＢＣＧ矩阵ＢＣＧ矩阵（BostonConsulting13在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品Ⅱ现金牛产品Ⅲ瘦狗产品Ⅳ问题产品Ⅰ？在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分141、问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。ＢＣＧ矩阵1、问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品152、通用电器矩阵法多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力－经营实力矩阵（ＧＥ矩阵-通用电器矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。2、通用电器矩阵法多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力－经营16ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱通用电器矩阵法ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱通用电器矩阵法173、IE矩阵（内部-外部矩阵）法在ＧＥ矩阵基础上发展起来的ＩＥ矩阵即用前面分析内部因与外部因素取代该矩阵中的经营实力和经营吸引力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ3、IE矩阵（内部-外部矩阵）法IFE总加权评分EFE总加权18IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中19IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中20IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中21在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest)战略或收获／放弃战略。ＩＥ矩阵在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。ＩＥ矩阵22在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest)战略或收获／放弃战略。ＩＥ矩阵在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。ＩＥ矩阵23（四）规划增长战略思路：首先在现有业务范围内，寻找发展的机会然后分析建立和从事与目前业务有关的新业务的可能性最后考虑与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务形成三种增长战略---即市场营销的三种基本战略（四）规划增长战略思路：241、密集增长战略在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会的增长战略包括：市场渗透市场开发产品开发1、密集增长战略在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会251、密集增长战略（加强型战略）

市场／产品扩展矩阵：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略1、密集增长战略（加强型战略）26市场渗透战略即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法：1．鼓励现有的消费者多买；2．吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买；3．说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。市场渗透战略即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种27

市场开发战略用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是：1．实行地域的多样化2．寻找新的顾客群3．开发新的用途。市场开发战略用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦28产品开发战略即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。这种战略的实现方式有：1．对原有产品的改进与改良；2．开发与原有产品互为补充的产品；3．开发与原有产品完全无关的新产品。产品开发战略即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。29就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。条件：如果企业所在行业有发展前途在产、供、销方面实行合并更有效益的情况下可采用一体化策略来增加新业务一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。供应商本企业竞争者批发商零售商顾客

2、一体化增长战略就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种供应商本企业30前向一体化（forwardintegration）战略即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。前向一体化战略的最有效方式是特许经营（franchising）前向一体化（forwardintegration）战略即通31后向一体化（backwardintegration）战略即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件。后向一体化（backwardintegration）战略即32

横向一体化（horizontalintegration)战略即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如：1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司。横向一体化（horizontalintegration)33即企业在现有业务之外寻求发展的增长战略l集中多角化增长战略（concentricdiversification）

又称同心多角化增长战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。3．多角化增长战略即企业在现有业务之外寻求发展的增长战略3．多角化增长战略34l横向（水平）多角化经营战略即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。l纵向一体化战略即发展与原有产品同处一个生产领域，但又是不同生产阶段的新的业务的发展战略。l混合式多角化战略即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战略。l横向（水平）多角化经营战略35密集增长战略：市场渗透战略产品开发战略市场开发战略一体化增长战略：前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略多角化增长战略：同心多角化增长战略横向多角化增长战略纵向多角化增长战略混合式多角化增长战略密集增长战略范畴多样化增长范畴密集增长战略：密集增长战略范畴多样化增长范畴36市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角37实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：合资经营（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需38第二节经营战略的规划含义：各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务，进行竞争和建立优势的基本安排关键点：战略分析战略选择第二节经营战略的规划含义：39一、经营任务分析规定战略经营单位的业务和发展方向思路：首先考虑总体战略的要求然后确定业务活动范围业务范围引申：行业范围市场范围纵向范围地理范围一、经营任务分析规定战略经营单位的业务和发展方向40二、战略环境构成要素主体环境因素：与企业的业务运转有直接利益关系的个人、集团一般环境因素：社会经济政治法律文化科学技术地域环境因素：从地理范围而言的国内和国际环境二、战略环境构成要素主体环境因素：41三、战略环境分析思路：分析自己的优势和弱点预测现有经营能力与将来环境的适应程度能力分析的重点：是将现有能力与利用机会所要求的能力进行比较，找出差距，并制订提高相应能力的措施。如图：“绩效/重要性”矩阵。三、战略环境分析思路：42四、战略目标选择目标体系的层次性目标之间的一致性目标的数量表达四、战略目标选择目标体系的层次性43五、战略思想选择美国学者波特提出三种一般性竞争战略可供选择简介波特的思想理论三种基本战略之间关系五、战略思想选择美国学者波特提出三种一般性竞争441、总成本领先战略通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者适用的条件优点缺点达到途径1、总成本领先战略通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成452、差别化战略设法向顾客提供具有独特性的东西，并且同其他竞争对手区分开来适用条件优缺点达到途径：降低顾客成本提高买方效益通过促销提高价值2、差别化战略设法向顾客提供具有独特性的东西，并且同其他竞争463、集中战略是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务核心是集中（聚焦）资源于目标市场，取得在局部上的竞争优势适用条件优缺点达到途径3、集中战略是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所47第三节

市场营销战略管理过程是企业为了达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的全过程。第三节

市场营销战略管理过程是企业为了达成自身的目标辨48一、发现、分析和评价市场机会市场机会环境机会企业机会三者关系一、发现、分析和评价市场机会市场机会49二、研究与选择目标市场产品-市场集中产品专业化市场专业化选择性专业化全面覆盖二、研究与选择目标市场产品-市场集中50三、产品定位1、定位的概念：“定位”是使你的产品在顾客心里占有位置、留下印象的一种广告方法和营销方法。对企业所提供的标的和企业形象进行策划，并通过制定和实施有效的营销组合策略使其能在目标市场的顾客头脑中建立起独特的和有价值位置的努力过程。见书P180产品和服务是企业进行定位策划的基础三、产品定位1、定位的概念：51

2、定位的重要性和必要性市场竞争日益激烈产品同质性现象日趋严重完成营销战略的另一半重要工作

523、定位的方法根据产品的特性定位根据产品能给顾客提供的利益定位根据质量和价格定位根据企业的竞争地位定位根据使用者定位3、定位的方法根据产品的特性定位534、定位程序第一，确定目标市场消费者的欲望和需求。第二，对比竞争者所提供的产品，分析自己产品所提供的利益。第三，决定哪些利益对消费者是最重要的。第四，研究竞争者提供的利益及消费者的看法。第五，调整自己所提供的，使之更好地满足消费者的需要。第六，开展促销活动，使产生一个自己希望市场理解和认识的形象。4、定位程序第一，确定目标市场消费者的欲望和需求。54四、制定市场营销组合1、含义：20世纪50年代时提出是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。四、制定市场营销组合1、含义：55

2、市场营销组合特点可控性复合性整体性动态性

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3、市场营销组合的作用是市场营销的基本手段是制定企业市场营销战略的基础是赢得竞争的有力武器是协调企业内部力量的纽带是合理分配企业市场营销费用预算的依据3、市场营销组57

4、营销组合策略与定位策略的关系举例说明，让学生讨论。

58五、市场营销预算企业决定将多少资金用于市场营销决定如何在各个营销组合工具之间合理分配市场营销预算五、市场营销预算企业决定将多少资金用于市场营销59六、营销计划的执行和控制步骤：确定控制对象设置控制目标建立衡量尺度确立控制标准比较实绩与标准分析偏差原因采取改进措施六、营销计划的执行和控制步骤：60

营销控制的基本方法年度计划控制获利性控制战略控制营销控制的基本方法年度计划控制61案例分析：1、“朵而”产品的定位分析2、斯沃琪的定位特点分析3、红桃k的定位

案例分析：1、“朵而”产品的定位分析62第七章思考题一、市场营销战略与公司战略之间的关系？二、三种增长战略之间的关系？三、定位与目标市场选择决策有什么联系和区别？四、在制定市场营销战略过程中，增长战略、竞争战略、定位与营销组合策略之间的什么关系？第七章思考题一、市场营销战略与公司战略之间的关系？63加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。14:39:0414:39:0414:3912/28/20222:39:04PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2214:39:0414:39Dec-2228-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。14:39:0414:39:0414:39Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:39:0414:39:04December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日2:39下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。28十二月20222:39:04下午14:39:0412月-22专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。十二月222:39下午12月-2214:39December28,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2814:39:0414:39:0428December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。2:39:04下午2:39下午14:39:0412月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2214:3914:39:0414:39:04Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2814:39:04Wednesday,December28,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2814:39:0412月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。12月-2264第七章市场营销战略决策[学习内容]1、企业战略与战略规划2、经营战略的规划3、市场营销战略管理过程第七章市场营销战略决策[学习内容]65[学习目标]了解企业战略规划的特点和一般过程理解企业规划战略的步骤掌握企业经营战略的规划市场营销管理的一般过程[学习目标]66第一节企业战略与战略规划一、战略的概念和特征二、企业战略的层次结构三、战略规划的一般过程四、企业规划总体战略的步骤第一节企业战略与战略规划一、战略的概念和特征67一、战略的概念和特征1、战略的概念战略一词源于希腊语战略是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的方案和计谋20世纪50-60年代用于工商管理一、战略的概念和特征1、战略的概念68

2、战略的特征全局性长远性抗争性纲领性动态性2、战略69二、企业战略的层次结构公司战略（总体战略）经营战略（经营单位战略、竞争战略）职能战略（企业各职能部门）二、企业战略的层次结构公司战略（总体战略）70什么是市场营销战略？市场营销战略是公司战略的一个职能战略。它根据公司战略的要求与规范，制定市场营销的目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于公司战略。什么是市场营销战略？市场营销战略是公司战略的一个职能战略。它71三、战略规划的一般过程判断问题评估问题的重要性分析问题提出与问题相关的战略发展战略计划形成行动方案三、战略规划的一般过程判断问题72四、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命企业使命反应企业的目的、特征和性质。思路：首先要考虑界定企业使命的因素：历史和文化所有者管理者的意图和想法市场环境的发展变化资源条件核心能力及优势其次撰写企业使命说明书：基本要素活动范围主要政策远景和发展方向四、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命73（二）区分战略经营单位依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线即目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系区分考虑市场导向和切实可行，不能包罗太广（二）区分战略经营单位依据是各项业务之间是否存在共同的经营主74（三）规划投资组合即企业如何对所从事的多种业务进行分析和优化组合的决策思路：首先把企业的各项业务看做是一个系统然后从市场机会、企业竞争能力两个维度识别各项业务对企业发展的意义与作用其次对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合目的提高企业长期获利能力和持久竞争优势一般规划投资组合有两种方法。（三）规划投资组合即企业如何对所从事的多种业务进行分析和优化751、波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团方法，也称为“市场增长率——相对市场份额矩阵方法“是由美国著名的波士顿咨询集团公司提出并加以推广的一种方法考虑两个指标：四种市场形式企业采取策略1、波士顿矩阵法又称波士顿咨询集团方法，也称为“市场增长率—76ＢＣＧ矩阵

ＢＣＧ矩阵（BostonConsultingGroupMatrix波士顿咨询集团矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其中位值一般为0.5，表示公司的市场份额为领先公司的一半。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，增长范围一般在-20%至+20%之间，中位值为0。ＢＣＧ矩阵ＢＣＧ矩阵（BostonConsulting77在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品Ⅱ现金牛产品Ⅲ瘦狗产品Ⅳ问题产品Ⅰ？在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分781、问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品，应采取加强型战略如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。2、明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。对这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。3、现金牛产品：这种产品应尽可能长期地保持其优势地位4、瘦狗产品：这种产品应采取收缩战略。如结业清算、剥离、削减等。ＢＣＧ矩阵1、问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品792、通用电器矩阵法多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力－经营实力矩阵（ＧＥ矩阵-通用电器矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。2、通用电器矩阵法多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力－经营80ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱通用电器矩阵法ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱通用电器矩阵法813、IE矩阵（内部-外部矩阵）法在ＧＥ矩阵基础上发展起来的ＩＥ矩阵即用前面分析内部因与外部因素取代该矩阵中的经营实力和经营吸引力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ3、IE矩阵（内部-外部矩阵）法IFE总加权评分EFE总加权82IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中83IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中84IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.0高中85在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest)战略或收获／放弃战略。ＩＥ矩阵在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。ＩＥ矩阵86在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest)战略或收获／放弃战略。ＩＥ矩阵在IE矩阵中,可以分成三个具有不同战略涵义的区间。ＩＥ矩阵87（四）规划增长战略思路：首先在现有业务范围内，寻找发展的机会然后分析建立和从事与目前业务有关的新业务的可能性最后考虑与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务形成三种增长战略---即市场营销的三种基本战略（四）规划增长战略思路：881、密集增长战略在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会的增长战略包括：市场渗透市场开发产品开发1、密集增长战略在企业现有业务中寻找迅速提高销售额的发展机会891、密集增长战略（加强型战略）

市场／产品扩展矩阵：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略1、密集增长战略（加强型战略）90市场渗透战略即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种战略的实现有三种办法：1．鼓励现有的消费者多买；2．吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买；3．说服原有市场中目前还未购买的顾客购买。市场渗透战略即用原有的产品在原有的市场中求得发展的战略。这种91

市场开发战略用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的连锁店。这种战略的实现可以是：1．实行地域的多样化2．寻找新的顾客群3．开发新的用途。市场开发战略用原来的产品开发新的市场的一种发展战略。如麦92产品开发战略即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。这种战略的实现方式有：1．对原有产品的改进与改良；2．开发与原有产品互为补充的产品；3．开发与原有产品完全无关的新产品。产品开发战略即在原来的市场上开发新的产品的发展战略。93就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。条件：如果企业所在行业有发展前途在产、供、销方面实行合并更有效益的情况下可采用一体化策略来增加新业务一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。供应商本企业竞争者批发商零售商顾客

2、一体化增长战略就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种供应商本企业94前向一体化（forwardintegration）战略即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。前向一体化战略的最有效方式是特许经营（franchising）前向一体化（forwardintegration）战略即通95后向一体化（backwardintegration）战略即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration)。即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件。后向一体化（backwardintegration）战略即96

横向一体化（horizontalintegration)战略即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。如：1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司。横向一体化（horizontalintegration)97即企业在现有业务之外寻求发展的增长战略l集中多角化增长战略（concentricdiversification）

又称同心多角化增长战略。即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。3．多角化增长战略即企业在现有业务之外寻求发展的增长战略3．多角化增长战略98l横向（水平）多角化经营战略即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。l纵向一体化战略即发展与原有产品同处一个生产领域，但又是不同生产阶段的新的业务的发展战略。l混合式多角化战略即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战略。l横向（水平）多角化经营战略99密集增长战略：市场渗透战略产品开发战略市场开发战略一体化增长战略：前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略多角化增长战略：同心多角化增长战略横向多角化增长战略纵向多角化增长战略混合式多角化增长战略密集增长战略范畴多样化增长范畴密集增长战略：密集增长战略范畴多样化增长范畴100市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角101实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：合资经营（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需102第二节经营战略的规划含义：各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务，进行竞争和建立优势的基本安排关键点：战略分析战略选择第二节经营战略的规划含义：103一、经营任务分析规定战略经营单位的业务和发展方向思路：首先考虑总体战略的要求然后确定业务活动范围业务范围引申：行业范围市场范围纵向范围地理范围一、经营任务分析规定战略经营单位的业务和发展方向104二、战略环境构成要素主体环境因素：与企业的业务运转有直接利益关系的个人、集团一般环境因素：社会经济政治法律文化科学技术地域环境因素：从地理范围而言的国内和国际环境二、战略环境构成要素主体环境因素：105三、战略环境分析思路：分析自己的优势和弱点预测现有经营能力与将来环境的适应程度能力分析的重点：是将现有能力与利用机会所要求的能力进行比较，找出差距，并制订提高相应能力的措施。如图：“绩效/重要性”矩阵。三、战略环境分析思路：106四、战略目标选择目标体系的层次性目标之间的一致性目标的数量表达四、战略目标选择目标体系的层次性107五、战略思想选择美国学者波特提出三种一般性竞争战略可供选择简介波特的思想理论三种基本战略之间关系五、战略思想选择美国学者波特提出三种一般性竞争1081、总成本领先战略通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者适用的条件优点缺点达到途径1、总成本领先战略通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成1092、差别化战略设法向顾客提供具有独特性的东西，并且同其他竞争对手区分开来适用条件优缺点达到途径：降低顾客成本提高买方效益通过促销提高价值2、差别化战略设法向顾客提供具有独特性的东西，并且同其他竞争1103、集中战略是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务核心是集中（聚焦）资源于目标市场，取得在局部上的竞争优势适用条件优缺点达到途径3、集中战略是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所111第三节

市场营销战略管理过程是企业为了达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会、规划、执行和控制企业营销活动的全过程。第三节

市场营销战略管理过程是企业为了达成自身的目标辨112一、发现、分析和评价市场机会市场机会环境机会企业机会三者关系一、发现、分析和评价市场机会市场机会113二、研究与选择目标市场产品-市场集中产品专业化市场专业化选择性专业化全面覆盖二、研究与选择目标市场产品-市场集中114三、产品定位1、定位的概念：“定位”是使你的产品在顾客心里占有位置、留下印象的一种广告方法和营销方法。对企业所提供的标的和企业形象进行策划，并通过制定和实施有效的营销组合策略使其能在目标市场的顾客头脑中建立起独特的和有价值位置的努力过程。见书P180产品和服务是企业进行定位策划的基础三、产品定位1、定位的概念：115

2、定位的重要性和必要性市场竞争日益激烈产品同质性现象日趋严重完成营销战略的另一半重要工作

1163、定位的方法根据产品的特性定位根据产品能给顾客提供的利益定位根据质量和价格定位根据企业的竞争地位定位根据使用者定位3、定位的方法根据产品的特性定位1174、定位程序第一，确定目标市场消费者的欲望和需求。第二，对比竞争者所提供的产品，分析自己产品所提供的利益。第三，决定哪些利益对消费者是最重要的。第四，研究竞争者提供的利益及消费者的看法。第五，调整自己所提供的，使之更好地满足消费者的需要。第六，开展促销活动，使产生一个自己希望