房地产对设计院和设计工作的管理

PAGEPAGE30房地产对设计院和设计工作的管理房地产开发项目规划设计管理房地产设计管理直接关系着房地产项目的成败，由于设计管理的疏忽会导致建设项目进度缓慢、工程停滞、成本盲目增加甚至产品质量严重受损。当这些事发生时开发商往往把责任全部推到设计公司的头上，认为设计公司配合不积极，方案总不能达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，造成设计变更、工程洽商频繁出现增加无法控制的成本漏洞。其实房地产项目的设计工作的混乱责任完全在开发商自身的管理。房地产开发商要集成社会各种资源才能完成一个房地产项目，这其中包括市场研发、地质勘察、规划设计、成本测算、建筑工程总包及工程专项分包、园林市政工程施工、营销策划、融资管理等，这些人或公司都是房地产项目的参与者，但这其中有很少一部分是开发商自己项目管理团队成员，大多工作都是通过承包和采购的形式完成的，而设计工作是贯穿项目始终的，对设计公司合理准确的采购，对设计工作进行精确规划、严格管理对房地产项目的顺利进行至关重要。每一个项目都是要分阶段来完成的，房地产开发项目应该分成几个阶段呢？每个阶段的内容是什么？设计工作在每个阶段的任务是什么？对于不同的项目、不同的公司管理风格项目阶段的划分可能会有所不同，用项目管理理论结合中国房地产建设的实际出发，同时结合中国规划设计市场的特点，项目可以分成以下几个阶段：启动阶段——设计阶段——工程计划阶段——工程施工阶段——控制阶段——收尾阶段以上阶段是项目被批准开展后的项目生命周期，之前的项目选择、项目分析过程即可行性研究报告和项目建议书不包括其中。很多住宅或商业项目在其项目周期还未结束时就已经开始其产品生命周期的销售阶段，PMI的项目管理知识体系PMBOK没有类似的论述，在随后的论述中我们简单的分析一下此阶段在房地产项目周期中所处的位置。1.

启动阶段。设计工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。作为一个房产项目，启动阶段更多的是明确项目组织结构、产品范围，很多房地产组织结构都是典型的项目式结构，划分成几个职能部门，启动阶段明确各项目参与人员的权责至关重要，包括总裁、总经理、部门经理、职员的权责。规划设计部门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。拿住宅项目为例，住宅社区—别墅住宅社区—地上二层底下一层节能别墅住宅社区，通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。2.

设计阶段。这个阶段又分为设计采购和产品设计两个阶段1)

设计采购时选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标和公开招标，现很多公司都采用此方式就不再赘述。2)

产品设计是在概念设计的基础上深化建筑设计，这包括方案设计和初步设计。方案设计的主要内容是：总体规划设计方案、景观绿化设计方案、建筑单体设计方案。作为一个完整的房地产项目，这三项内容是紧密衔接相互制约的，必须在方案阶段同时考虑同时深化。初步设计阶段包括内容：规划报审总图、市政设计方案、景观绿化初步设计、建筑单体初步设计。房地产项目的设计方案通过要经过两道门槛。首先是项目投资人或发起人的认可，我们暂且把项目投资人或发起人称为老板，让老板用最快最简单的方法理解产品是非常重要的，有很多项目的设计管理人员抱怨楼都盖起来了老板又要改立面，其实这不是老板的错，是我们规划设计管理人员没有建立有效的沟通方式，让老板没有理解设计方案的真实信息或过滤掉了部分信息，要顺利通过这个门槛，就要建立有效的沟通系统，不只是规划设计而是整个项目的管理。其次是政府各职能部门的审核，这也是伴随项目始终的重要工作。对国家及地方的法律法规进行充分的了解，多吸取同类项目的经验作为本项目的风险。3.

工程计划阶段。这是整个项目的关键阶段，要制定工程施工总体计划，其基础就是施工图。施工图设计包括：市政道路施工图、景观园林施工图、建筑单体施工图。所有施工图都应该是详细的涵盖了所有项目范围，而大部分的材料设备采购也应该在这个过程完成，并成为施工图的内容详细表述，这其中也包括专项设计的采购，例如高层建筑项目的幕墙设计、住宅项目的燃气设计等。各专业施工图设计越细致项目成本预算就越完整详细，项目质量、项目成本、项目进度也能更有效的控制。对于大多数建设商业住宅的房地产项目，此时已开始产品的销售策划工作，这是设计部门必须提供准确的详细的设计信息，把设计语言翻译成大众语言进行宣传，吸引客户同时让客户准确理解还未建成的产品，避免虚假错空的信息传递给未来的客户。4.

工程施工阶段。按照项目总体计划按部就班的进行施工组织，这个阶段的工作完全是通过向外承包完成的。设计管理主要参与的是以下控制阶段的工作。5.

控制阶段是和工程施工阶段并行的，质量、进度、成本以项目总体计划进行实施和控制，而开发商一方主要控制的就是变更，设计管理要及时准确地审核各种变更，提出准确地通过或否定的意见，使变更的发生尽量不脱离总体计划，同时还要提出对项目有利的变更申请，例如变更新技术可以提高工程进度和质量。6.

收尾阶段。此阶段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同进行收尾，其中设计管理很重要的工作就是总结经验教训，这对一个公司持续发展有着重要的支持，一个项目的完整历史纪录会成为其他新项目的模版、风险库、数据库、专家库。房地产企业设计管理的四个关键环节众所皆知，设计是房地产企业的核心之一，尤其是由以往的资源竞争转向能力竞争的未来房地产市场，设计管理能力显得尤为重要。设计重要，理由很简单，一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为公司带来的收入，另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出（建安成本），二者相减也就决定了公司产品开发的成败。那么怎样才能以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品？结合在业内的经验，笔者以为关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节。设计任务书设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：时间紧张。目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。人力资源紧张。房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。忽视。在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。积累不足。成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。设计过程控制设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：关键节点控制。在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。日常跟踪。在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。过程记录。在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。设计成果评审。设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：评审会的合理组织。房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。参与部门充分。一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。必要时，还应邀请外部有关专家参与。参与部门重视。参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。评审纪要。评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。设计变更控制设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：公司领导要求变更：因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。营销部门要求变更：产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。施工单位要求变更：施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。减少设计变更次数。要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。根据笔者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。严格控制设计变更的发生。设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作。另外，设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节。目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为可靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套服务质量高。建议房地产企业根据自身资源情况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。房地产项目的规划设计管理规划设计工作是一项较单纯的技术工作，任务来自于甲方，可能是规划局、地产公司、或其他建设单位，提供的服务就是按照甲方的设计任务书和委托书对项目进行规划设计，完成的标准是甲方满意，并同时满足国家标准和政府要求。

规划设计管理则是作为地产商自己实施的对投资开发项目展开的有目标的管理活动。地产商的唯一投入就是资金，投资的目的是赚取更多的利润。项目是赚钱的一个工具，项目的运作也是因为发展商的资金源源不断的注入而富有活力。项目发展所需的一切资源都来自市场，根据项目的进展，购买活动在陆续发生，市场调查、国际咨询、国际招标、规划设计、施工建设、建筑材料和设备、销售服务都可以通过一定的价格在市场上获得，规划设计管理是基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对与设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计及设计比、报批和设计变更等进行统一管理和协调。在这里，管理面对的不仅有很多乙方，而且也有很多审批方，上下的协调，合同方的协调管理，管理的目的是按照公司的决定和计划，在投资、质量和工期等方面进行控制和管理，以实现公司的主要目标。大型项目的设计管理，作为管理规划师，要有明晰的设计程序，应知道在什么时候作什么事。作出明智的选择，比什么都重要。选择意味着确定下一步的方向，如果选择出现偏差，就会走入误区，多走很多弯路。因此，管理与策划一样重要，而作为一个大型项目的设计管理，应重点围绕以下三个要点进行控制。管理要点一：调查研究一个地产项目的成功运作，归根到底是市场需求的结果，而市场需求的发展和变化在很大程度上是由发展商的引导和媒体的渲染促成的。地产项目的实现通常需要三个特定阶段：前期规划设计、施工建设、销售和经营。其中，前期规划设计阶段是项目运作的龙头和开端，他包含了发展商最初的投资决策、目标分析和项目定位以及市场供需关系的深入研究，项目产品将来的顾客对象的特征：地区、年龄、收入、工作、性别等。销售是实现投资赢利目标和商品价值的重要阶段。重点工作一是放在前期规划设计上，一是放在后期销售上。而这都需要对市场进行深入细致的调查研究。

房地产不同于其他流动商品，市场竞争存在较强的地域性，往往以一个城市为单元，在城市的范围内展开公司与公司，住宅与住宅，写字楼与写字楼、商场与商场的竞争。由于资金需求较大，很难有几家公司垄断市场的状况，深圳各类大小的房地产公司有几千家，万科、招商、金地，这么大的企业，其年开发的住宅规模，也就那么几个楼盘。一个公司，在完成了对一个城市的快速扩张和原始积累后，如何走出家门，将本地已经成熟的管理经验和技术及资本输出到外地新城市，进行市场扩张，值得研究。项目的成功策划以及规划设计，离不开全面细致、深入的市场调查和分析研究。没有周密的调查资料，就无法了解房地产市场的现状情况以及产品的分布和竞争特点，也就无法进行项目的正确定位，规划设计也就如无源之水。所以成功的项目来自于详实的调查研究，这是项目运作的出发点和根本点。1、市场调查地产商要做的第一件事，就是委托专门的调查公司展开当地城市房地产市场的调查、基础资料的收集工作，建立起动态的资料补充和修正机制，以期随时准确反映房地产市场的变化趋势和发展特点，并能及时反映到项目的规划设计中，在实施前或实施中能快速适应市场的细微变化。

管理要着重于检查资料的全面性、来源的可靠性、时间性、细节的准确性和竞争公司的内部情报。当地城市的房地产市场状况，包括各地产公司的实力、开发楼盘、经营业绩、品牌和知名度、销售率、消费群认可度、市场份额以及经营战略、经营手段和竞争优势等等。要弄清房地产市场上的产品类型和百分比，以及市场发展的趋势和市场的细分情况，分析我公司应进入哪个领域或者将计划在哪一块细分的市场上博得消费者的欢迎和认可。从哪一个地方打入和突破，并能很快立住脚跟，推出新产品，引起消费者的注意，刺激消费者的购买欲望，完成第一阶段的工作：突击入城，偏居一角。市场调查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪华住宅，还是普通住宅，还是小户型住宅等，至少要有几套比较成熟的项目选择方案，便于下一步决策时进行判断。

2、规划调查从城市规划的角度研究地产市场的发展和项目的规划选址问题。土地开发和建设总是城市规划的一部分，购买土地之前一定要弄清城市的总体规划和详细规划情况，要与当地城市的规划设计院和管理者保持亲密的关系，对城市的现状、规划结构和发展计划以及城市的战略要有深入的研究，要结合土地储备和规划选址通盘考虑，比如，公司要树形象，先上短而快的项目，就不能在城市郊区选址，最好选择城市新开发密集区或中心商业区，因为是城市鼓励优先发展的地段，而且可能较多的地产公司聚集在一起，如果有精心策划，建成精品，会很快打开局面，为公司树立良好的公众形象。当然，如果有好的市场追捧，选择在城市的边区进行开发，也未必不可，只要踏准了市场的节奏，有鲜明的主题和优秀的规划设计，再加上优质的施工建设必会赢得消费者的青睐。

项目的实施要与城市近期建设和中远期发展保持同步，期待政府大规模开发带来的商机。另外，在进行规划调查时，要避开规划的细节和争议地，从市长和规划局长、规划专家的角度进行思考，要着眼于那些有潜在规划价值和市场潜力的地段进行周密的调查，要尽可能想得更远一些，3年、5年或10年后该地段的预测情况，要从规划的战略发展中，而不是从规划的细微出，寻找市场的价值和投资点。所以，地产公司在战略布局时一定要结合城市的总体规划和发展战略进行安排，否则就成为无源之水。可惜，一般的公司在这方面做的还很不够，实际上城市政府在进行城市建设时都会带来很多商机，关键是看你能不能抓住。管理要点二：设计前期房地产公司进入市场，首要的门槛是土地，而后是资金，最后是人才。人才可以通过高薪去争夺和挖掘，资金也可以通过银行去融资，土地则较复杂，如果有良好的政府资源和当地政府的支持，购买土地会简单一些，毕竟在内地很多城市，土地市场依然是一张不透明的网，看不清，摸不透，没有一定的政府关系很难开展土地的扩张、储备工作。土地扩张不是简单的购买和储备，要与公司发展的战略计划和整体布局以及市场增长紧密结合起来。建立与当地规划、国土部门建立良好的工作关系。如果在当地有很好的政府关系，那对前期土地的储备和扩张将很有帮助，在土地成本、区位和数量方面将能够按照公司制定的发展战略进行，为进一步的实施开发打下一个良好的基础，在市场竞争中占据较高的优势。

购买土地前首先做好三个准备：1）规划选址。某一种开发项目概念确定后，下一步的工作就是项目的规划选址，首先，要了解城市规划和用地的现状，分析空地及周边的现状和发展情况，并到现场进行实地调查和核实。其次，根据项目的定位和对土地的具体要求，拟选5处以上的位置进行选址和评价。评价主要考虑周围市场、公共配套、市政基础设施、周边建设情况、本地的规划趋势和发展方向、交通的便利程度、基地的现状和是否引起较高代价以及项目进入后的市场反映及销售预测等，评价应结合选址和前面的调查及项目定位综合考虑，必要时要对项目定位进行调整。最后，根据各选址评价报告，进行针对性分析和比较，从中遴选出有较大开发价值的地段作为公司发展的决策依据。比如，城市大型购物中心，影响其规划选址的主要因素有两个：一是地区人口密度和流动率。二是交通便利程度。在汽车高度发展的国家，如美国，其大型城市购物中心大多位于城市郊区高速公路的旁边，因为交通非常方便，而且开汽车也非常容易到达，买完后就可以直接回到位于郊外的别墅了。虽然，高速公路边的购物中心周边地区可能人口稀少，不比市区人口密度大，但高速公路上的较高数量的来往车辆，保证了购物中心设置的第一个因素：人口流动率。所以，交通便利和人口密度及流动率，对于购物中心的规划选址，两者缺一不可。在深圳地区，私人汽车拥有率逐年提高，加入WTO后，购买家庭轿车速度日长，深圳去年已有50万辆汽车，现在也月售1万辆。而深圳户籍人口也就120万，平均每家也有一辆。这样一种情况下，在郊区设置购物中心适合吗？答案是否定的。因为，深圳是一个特区，市区内已基本处于饱和开发状态，没有哪个地方的交通是非常顺畅的地方，即便滨海大道、深南大道、北环大道交通也多处于临界饱和状态，另外，有车族大多居住在城市中心和密集居住区，很少一部分在城市边区购房，他们不大可能在下班时饶路去郊区购物中心进行采购，这不符合人们顺便的心理。所以，在深圳郊区设置购物中心缺乏吸引力。所以，在高密度的人口地区或高流动率的道路边上，如果交通非常方便，停车和进出都很不错，可以有一个较好的市场前景。家乐福的规划选址比较成功，梅林一村有7000户居民、3万人口，居民多为层次较高的政府公务员和教师，对大型购物中心的环境较重视，而且家乐福是梅林一村唯一的一家商场。由于家乐福位于市政道路上，将消费者人群扩大到整个梅林地区，并通过公共交通吸引人流，而门前连续不断的车流又是购物中心高人口流动率的保证，几个方面保证了家乐福的巨大成功。这是购物中心和居住区共同开发建设的良好案例。2）

加强设计报批过程中的目标管理：土地合同、用地红线和规划设计要点设计报批不仅仅是批准的问题，时间上的问题，要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化。跟踪者要学会与管理者的沟通和协调。尽管用地红线和规划设计要点都是规划国土部门下达的，但我们可以通过合法的正当途径将公司的发展目标和设计意图反映给他们，去积极协商和沟通，影响他们的决策倾向。规划选址初步确定后，就要进行土地的购买工作。土地购买时要事先与规划土地部门将土地价格、土地面积和规划设计要点以及开发建设要求协商好，要做到心中有数，尽可能把今后开发建设中遇到的问题想清楚，并在合同中为公司的发展调整留下调整余地。所以，用地红线和规划设计要点是关键技术工作。用地红线要根据法定图则或控制性详细规划所确定的路网进行下达，地产公司要及时跟踪和协调，如果在一个范围允许选择或规划部门有商量的余地，地块在一个街坊内的区位价值，就要结合下一步的规划设计、城市规划以及公司的项目定位，作出地块评估和判断，比如商业，最好临近道路和便于出入，如果住宅最好远离市政干道，选择僻静处，而周边如果有好的景观如公园、海景或水库、山体，则对办公和住宅的销售或租赁有较大的吸引力。所以，用地红线的跟踪，不是一个简单的划线问题，而是一个重新进行细分和目标确定的过程。规划设计要点，是项目的灵魂和技术核心，他影响着公司的一系列决策和经济战略的确定，比如，3.5的容积率对于开发住宅来讲，就是高层住宅，而在某些城市，如果消费人群还达不到可以承受电梯的管理成本和高层土建成本的情况下，茫然采用高容积率，会使公司陷入困境，而且还要交纳高容积率带来的楼面地价。所以，在签定土地合同时，就要做好经济技术分析，重点对容积率、公共配套（学校、幼儿园、商场等）进行成本分析，计算建设后的单方成本，与市场同类项目进行比较，并作出方案判断和选择。因为，规划设计要点在下达后就不容易调整，所以，之前一定要将开发建设遇到的问题在规划设计要点中考虑进去，为今后自我调整留出余地。管理要点三：规划设计方案一个好的规划设计，必须在深入细致的市场调查后，在占有第一手基础资料后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密结合起来。项目是否成功，需要一系列的运作和精心策划才能逐渐达到所定目标，其中，规划设计是龙头，是关键。尤其是大型项目的规划设计，更应重视。大型项目的规划设计，要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段进行规划设计，将规划设计的目标逐步进行深化和细分。所以，对于一个大型项目的规划设计首先要有一个整体的清晰的概念，而后要清楚开始做什么，中间做什么，实施时做什么。总之，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中去，并逐步进行落实和反馈。

做好一个规划设计方案，离不开三个前提条件：甲方的指导和目标激励，高水平善沟通的设计单位，推出优秀作品的机制和设计方式。这三点相辅相成，互为推进。1）甲方的指导和目标激励谁也无法代替甲方作出最后的判断，甲方或许在某些环节需要设计方、监理方、顾问公司的积极配合，这些伙伴也提出了自己的方案或观点，但只有甲方能够从项目的整体上进行选择和判断。项目的运作，自始至终是甲方自己的事，从投资决策到市场调查、项目确定和定位，规划选址和购买土地，每一步都是甲方精心策划的结果，里面都隐含或付出了大量的心血和代价，而目标也在一步步的进展中逐步调整或加强。所有这些发生或将发生的故事及来龙去脉，也只有甲方掌握和清楚，而这些细节或故事不可能告诉设计师，设计师也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作为全过程的统筹策划方，一定要清楚应该让设计师在哪一个环节发挥作用，决不能将所有问题都交给设计师来解决，一来设计师永远不可能代替甲方来作出判断，二来有些原则性问题，必须由甲方进行拍板。设计师只了解你让他做的那部分，他无法从项目的整体运作上看到问题所在，这是作为设计人员的角色所限。我以前作设计，就是这样，你可以有很多想法，而且也可以在方案中体现，但如果不获得甲方的认可就无法进行下一步的工作，多数情况下，设计师因为沟通或对项目的认识深度或甲方提出的要求过粗或背景资料太少，设计师稍不注意就会偏离甲方的目标，作出一些无用功，浪费时间和精力。设计过程中，甲方加强设计跟踪和指导，不能仅通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠甲方的主要技术人员与设计人员进行面对面的沟通和商量，必要时，甲方应派驻工程师与设计人员一起参与设计，对设计中出现的问题，甲方工程师可及时返回公司向领导汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的旁站参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，节省了领导的精力。通过汇报会，主要目的有两个：一是向领导通报方案的进展和中间成果。二是就方案中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计的继续。

甲方的指导，影响到设计的进展和方向。在设计大的原则和目标上，甲方应比设计方更高明、更前瞻，在某些方面来讲，甲方对于一个方案比设计者更能看出和发现问题所在，眼光更高一些。所以，甲方的指导应放在以下三个方面：一是方案的整体布局和框架。二是经济技术指标。三是方案的风格和创新。甲方的指导不要具体到每一个具体设计的细节中，要积极想办法调动设计人员的设计才能和积极性，将他们的才华施展出来就成功了一半。通过设定一定目标激励设计师进行创造，设计出甲方满意、大家满意的作品。甲方的指导不可有太多的随意性，比如确定了的设计原则和意图，不要轻易改动，因为设计人员已经按甲方的意图作出了很多努力，如果不说清楚，突然改动，会给设计人员造成很大的压力和打击，因此，甲方作出的决定一旦作出后就不要动。这也是在留仙村住宅区规划设计管理中遇到的突出问题。留仙村住宅区由于在可行研究阶段对许多总体的概念和原则没有研究透彻，致使在规划国际招标后，在中标设计方案调整过程中，需重新研究和确定这些概念，如总体人口规模、交通方式选择、停车比、人车分流、容积率、建筑层高及分期建设等。由于设计方案已经初步确定，上述概念的调整引起规划方案的大修改，因而带来设计单位的抵触，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意见的反复，和设计单位的不合作，造成设计方案久而不决的局面。2）高水平、善沟通的设计单位

作为地产商，为做好一个项目的规划设计，都愿意拿出更高的成本来雇请一家高水平的设计单位。但是高水平的设计单位不一定就适合，原因有很多，一是一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多阶段，每一个阶段对设计的要求不一样，因此，方案能力强的不一定做好施工图，而策划作得好不一定代表可以做总体规划。随着设计专业分工和市场的细化，配合设计各阶段的咨询顾问公司、方案设计公司、建筑设计公司、施工图设计公司等更加专业的公司会更加适合阶段设计工作的需要，而且会作得更好，更专业。所以，在相应阶段邀请该阶段高水平的公司来做，不要张冠李戴。如做市场研究，要请市场调查公司，做项目策划，请地产策划公司，做概念规划，最好请国外的顾问设计公司，交通规划要请交通顾问公司，而详细规划设计则可以通过国际招标来选择，施工图让国内设计院来做更塌实。高水平的设计单位内部一定要有主设计师来支撑，甲方在选择设计单位时，要对主要设计人员进行考察，并要求在提供服务时，保证主设计师到位。另外，设计单位的配合情况也要重点考察，因为，如果水平高，但是不听甲方指导和意见，无法进行沟通和交流，那水平再高，也无法实现甲方的设计目标和主要意图。

设计对于甲方和设计单位应该成为一道桥梁，将双方通过方案的交流和互动，提高双方对方案的认识和设计水平，并最终成为双方共同的心血和设计财富。3）推出优秀作品的机制和设计方式通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型项目，如果比较复杂，邀请国际知名设计单位进行咨询，可以帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部分意图贯彻到下一步的设计中去，咨询会有一些费用，但不是太大，得到的信息却很多。如果甲方愿意，可以在咨询成果的基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择，这种方式，可以发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。所以，创新性或概念性的东西，让国外的公司做可以吸引更多先进的设计概念和理念，提升项目的内涵品质和层次。而务实性的设计则让国内设计院来做。我以为，在策划阶段和市场调查阶段，拟采取指定单位的方式进行策划和调查，尤其邀请本地的公司更适合一些。在概念和总体规划阶段，或采取先咨询，后招标的方式，或完全采取招标方式，或者请一家著名设计公司直接做。要根据项目情况来选择。而规划设计、建筑单体设计也可采取招标形式。总之，为获得高水平、高质量的作品，在不同阶段，采取相应的方式进行设计有助于方案精品的出现。留仙村大型住宅区的规划设计，我们采取了国际公开招标方式，根据设计单位实力，从中选出了5家国内外著名设计单位参加招标，美国HOK、日本日建、英国阿特金斯、新加坡驷马设计公司以及重庆建筑大学。最后选中了新加坡驷马公司的方案。后来证明了，不仅中标方案整体性调整，已失去了原来方案的面貌，而且其他方案的特长也没有被吸收到方案中去，引进国外先进设计理念的目标也就没有达到。

由于语言问题，导致沟通无法顺利进行，而产生很多误解。新加坡作为中标方，在设计方案调整过程中，过于坚持自己中标时采用的设计理念和方法，甲方为使方案更易实现而作出的种种努力，也因此无法贯彻到设计中去，这就是一个典型的配合上的问题。解决不好，设计无法开展，甲方意图无法落实，设计也就无法完成。设计后评估——房地产企业设计管理环节中严重缺乏的短板在清华大学房地产总裁班的课堂上，我曾经多次讲过：“如果是将你现在的商品房变成一部汽车，你敢不敢买呢？我反正是不敢买，我怕开到路上之后，车轱辘掉了。我还怕出了事之后，从车里出不来，因为你可能没有设计门的把手。”2002年7月我曾经在深圳万科和当时万科规划设计部的张海（现在担任万科成都公司总经理）有过一次访谈。在专业集成的大旗帜下，规划设计部从2001年11月开始编制内部开发流程，2002年中开始在集团内部推广。张海说：“在这之前也写过流程，但是都不满意，不是不成熟，就是难以执行下去。这次的流程已经是十易其稿了。万科的产品研发是集中在集团来做的，什么是集团确认批准的，什么是不能动的，这些关键点都在流程上面，不批准就不能进行下一步。”说话的时候，张海将制做好的流程图拿出来展示了一下，嗬！有会议桌那么长。我上前瞅了瞅，总部和一线公司的关系接口在哪里，哪些地方是总部要管的，哪些是一线公司要管的，十分清楚的标明在上面。更有特色的是，流程还给一线公司提供范例说明，某个项目的概念设计，大梅沙坡地的分析等等，供一线公司共享。换一句来讲，范例说明其实就是设计环节的知识管理。我问张海，房地产发展商做设计和社会上的设计院做设计有什么不一样？张海说：“设计院很简单，就是出方案，初步设计，施工图。对设计院来讲，它的成果就是图纸。我们不同，我们的成果是房子，两者的生产过程不一样，产品形式不一样，房子是不可逆的产品。我们的成果是要适应销售的，我们要了解市场，要有成本的概念，设计的东西一定是可以卖得出去的。”中海地产是中国地产界最早实行规划设计专业化管理的企业之一。中海地产总建筑师罗亮说：“迄今为止，中海的设计师工作有两大块，一是产品策划，包括产品的自主开发。如中海有专门的人去研究市面上新型的住宅，并提出一个产品模型，这种模型会用于以后的户型设计中。再比如针对住宅里一些不适合社会发展的标准，中海有一部分专门的人员来制定新标准，并将这一新标准提供给设计单位。二是设计的管理工作，这种管理是为了保证前期的产品策划得以落实，这也是目前的设计院所缺乏的。比如价位在5000元的房子，用什么档次的栏杆，如何在这个档次里做得最安全、最漂亮、最实用？项目设计管理就是整合，中海要把建筑、景观、园林、室内等设计单位整合起来，这是一般设计单位难以实现的。”很显然，那种认为设计管理环节就是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制实在是远远不够的。2005年12月，我有幸应邀飞到厦门去参加了深圳一家地产企业的“客户关系年会”。年会上，这家企业提供了这样一组案例，引发大家讨论：一、“六合一”。所谓的“六合一”即为建设在小区的一种具有六中功能的建筑物（信报箱、接待室、儿童娱乐室、棋牌室、小卖部。安保值班室），面积为50平方米，小区3期项目共有6个“六合一”建筑，其中有20户客户投诉，一个“六合一”建筑距离最近的业主院墙仅2.5米，“六合一”建筑位置不合理，不方便业主出行，没有自行车道。二、“飘窗”。飘窗设计为正面可开启1/3，通风效果不佳。客户入住后常常提出更改飘窗设计，增开窗扇的要求。飘窗没有窗沿设计，雨水可以顺着墙壁进入室内，飘窗渗漏严重，业主投诉326起。三、“单元入户门楼”。该门楼构造柱顶部与三楼楼道窗、三楼入户阳台连通，与三楼楼道窗相连部位是门楼实心顶部，从三楼楼道窗无须借助任何工具即可翻入该顶部，然后顺着门楼结构柱可以直接进入二楼和三楼用户阳台，此设计使得二楼和三楼的业主存在严重的安全隐患，共计22户业主投诉。对于产品设计的评估到底是谁最有发言权呢，无疑是客户，以及和客户贴近的客户服务人员。遗憾的是，在目前房地产商们习惯使用的的设计管理流程中，客户反馈的信息并不能够转化为设计过程中带有刚性的原则规定，而是在这个项目中出现的问题，在下一个项目中屡见不鲜。这几年来，一有机会我就会倡导设计环节的知识管理，但是收效甚少，原因在于企业设计管理流程中没有一个刚性的规定，制度中没有硬性的约束，考核中没有相应的措施，文化中没有相应的理念。房地产项目设计变更、现场签证管理办法[设计变更]1．建筑、园林、室内外装饰专业及影响交工标准的设计变更由设计部签发，项目经理部执行；涉及土建、水暖电等专业的设计变更由项目经理部签发，报设计部备案。2．项目经理部总经理、工程管理部经理及成本管理部经理负责对设计变更的合理性进行审核，设计变更涉及金额在5万元以下的，由项目经理完成审批并承担责任；5-20万元的，报设计部、成本部及相关领导进行审批；20万元以上的签证，需上报评审委员会审批。3．设计变更提出后，须当天回复项目经理部，超过2天仍未回复的变更申请，视为同意变更申请，由项目经理部发出设计变更通知，并执行。4．项目经理部收到设计变更后，由质量工程师负责将设计变更（或变更图纸）原件存档，并将变更（或图纸）复印件转发给现场专业工程师、监理公司及施工单位。5．发出的设计变更图纸需有设计单位盖章、专业设计师签字，并加盖项目经理部专用章，否则视为无效设计变更。6．由专业工程师负责办理设计变更通知单，并跟踪设计变更的执行情况，监督监理公司对变更部位的整改情况进行验收。验收合格后，完成设计变更。[现场签证]7．现场签证由现场专业工程师主办，项目经理部总经理、及成本管理部经理负责对现场签证的合理性进行审核。签证涉及金额在2万元以下的，由项目经理完成审批并承担责任；2万元以上的现场签证，须报成本部经理及工程总监审批；10万元以上的签证，需上报评审委员会进行审批。8．现场专业工程师负责对现场签证的执行情况进行跟踪，并监督监理公司对签证部位的实施情况进行验收。验收合格后，完成签证。[应急情况的处理]9．由于原设计存在的问题，即将造成工程停工的，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理。10．专业工程师立即联系设计部有关人员，并编制书面《设计变更通知单》，经口头、传真或E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，由设计部（或项目经理部）负责人签发并发放给施工单位及监理公司。11．此等未经标准程序批准的文件均为非正式文件，有关经办专业工程师应在15天内，按正式程序补办手续并注明补办原因。房地产开发项目设计管理内容提要：项目管理是一种新兴的管理方法。在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及质量和成本控制起到积极的促进作用。

关键字：项目管理、质量管理、沟通管理

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。

项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。浅谈房地产企业项目管理与成本控制【摘要】：工程项目的管理与造价的控制是一个动态的过程；是一门集HYPERLINK"/meeting/economy.htm"经济、技术与管理为一体的综合性学科。在HYPERLINK"/zhuanti/fangdichan.htm"房地产开发项目中必须对影响HYPERLINK"/manage/chengben.htm"成本的各个阶段实施全过程的管理、控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现HYPERLINK"/zhuanti/invest.htm"投资的良性循环。【关键词】：项目;工程造价;控制中图分类号：C93文献标识码：B文章编号：1002-6908(2008)0510045-01长期以来，习惯于把HYPERLINK"/manage/project-management.htm"项目管理与成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等都是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系。那么，如何控制好工程的质量与进度，而且合理降低工程造价呢？最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节--抓好管理是基础，成本控制是核心！一、抓好源头，加强对工程项目的投资决策和设计阶段进行事前控制工程项目投资控制的根本与关键是工程建设项目前期的投资决策和设计阶段。1.投资决策阶段的管理与投资控制投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与HYPERLINK"/manage/zhanlue.htm"战略眼光。投资决策前应做充分的市场调研，充分掌握影响决策的各种基础数据，应尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用(含建设单位管理费、设计费、HYPERLINK"/manage/jianli-zixun.htm"监理费等)等可能发生于工程建设项目全过程中的费用。充分发挥各专业技术人员的作用，为决策层做好正确的投资决策服务。2.设计阶段的管理与投资控制在工程项目全过程管理与造价控制中，必须重点突出。影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计阶段对造价的影响达75%以上。下面从设计阶段谈谈三个方面的工程项目管理与造价控制：2.1推行设计招标，择优选择设计单位。房地产企业在委托设计时应大力引进HYPERLINK"/zhuanti/compete.htm"竞争机制，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位；从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因工程设计质量问题而出现工程的变更，从而造成直接经济损失，导致投资增加。2.2实行限额设计，有效控制造价。工程项目的限额设计是控制投资规模的有效措施之一。在设计工程中，各专业在保证功能及技术指标的前期下，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。2.3加强对设计图纸的会审与审查工作。对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查，对各专业间图纸的矛盾尽早向设计单位提出修改，以免出现返工现象，造成不必要的资金浪费。避免因设计考虑不周或失误而带来的经济损失。二、抓紧、抓实工程项目的具体实施阶段1.工程建设项目进行招投标；招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的核心工程招投标包括HYPERLINK"/manage/shebei-kucun.htm"设备、材料HYPERLINK"/manage/caigou-wuliu.htm"采购招投标和施工招投标两个方面。个人认为，在施工招投标阶段对工程管理和造价控制上，业主方应注意与加强以下四个方面的问题：1.1对施工单位资质进行严格审查，必要时应进行实地考察。通过资格预审，淘汰施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位。避免"特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场"等不正常现象。1.2同时要严格掌握工程招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。工程招标应采取公开招标或邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。1.3合理低价中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。1.4中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、要有效避免过多索赔事件的发生。2.加强工程项目施工阶段的管理和工程造价的有效控制尽管在工程施工阶段，影响工程投资(工程造价)的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性HYPERLINK"/manage/2008-09/287164.htm"(续致信网上一页内容)已经很小。但是，工程投入大量资金却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段要加强对合同的管理，重点应加强工程施工现场的动态管理，杜绝投资浪费。2.1抓好合同管理，减少工程索赔在工程施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前施工单位采取"低价中标，索赔赢利"的工程承揽方式，作为业主方就要做到事前把关、主动监控、严格审核工程变更；另外，对施工单位及材料HYPERLINK"/zhuanti/gongyingshang.htm"供应商不履行合同义务及时提出反索赔，使工程项目成本得到有效控制。2.2加强工程施工现场的动态管理，杜绝投资浪费加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费；把工程管理与造价控制观念渗透到各项设计和施工技术措施中去，保证项目管理HYPERLINK"/manage/zuzhi-mubiao.htm"目标的实现，提高工程项目的投资效益。业主方主要应做好以下几方面的工作：①加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的"经济"观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。②尽量减少设计变更建设工程施工过程中，引起设计变更的原因很多。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更。其次，认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。③严格现场签证管理现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于现场签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主方带来不少经济损失。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员相互配合，做到"随做随签"。签证内容必须与实际相符；签证的内容不能超过应签证的范围。总之，实行项目管理是提高劳动生产率和经济效益的有效途径；而加强项目成本管理，降低工程造价，更是项目管理中的重中之重，它与工程质量一样，是企业的生命线。三、抓住关键，加强对工程竣工HYPERLINK"/zhuanti/shenji.htm"审计各个环节的管理和控制工程项目的审计必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。工程项目的审计不仅要重视被审计项目的事后审计，竣工审计，更要重视事前和事中审计。事前审计，可使工程项目施工方案的编制更趋合理，并能帮助工程项目管理班子超前"把关"，有效防止或避免可以预见的失误。事中审计，即施工阶段中若干个过程所作的审计，这种审计更具有针对性、效益性，做好了，能达到事半功倍的效果。另外，要做好建设项目后评估工作。在项目竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成HYPERLINK"/zhuanti/shujuku.htm"数据库，为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考；也可作为公司HYPERLINK"/human-resource/performance-assess.htm"考核项目部HYPERLINK"/human-resource/performance-assess.htm"绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作中的改进方案。便于今后在项目管理与工程造价控制中。从以上几个方面分析可以发现，加强项目管理、降低工程成本是事在人为。随着土地成本的增高；政府部门一系列平抑房价宏观调控政策的出台。房地产企业加强自身资金的筹措、加强工程项目管理、加强项目投资控制，降低工程项目成本是房地产开发企业的当务之急。所以，做好工程造价的有效控制，才能使企业立足于竞争市场，取得更好的效益。四、结语工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益，才能使房地产企业立足于这个激烈竞争的市场。成本管理的魔杖HYPERLINK"/manage/chengben.htm"成本管理不等于成本控制，更不等于费用控制。在整个建设管理的链条上，成本管理不仅仅是施工企业的事，对于HYPERLINK"/zhuanti/fangdichan.htm"房地产开发