领导力与现场训练培训课件

领导力与现场训练（OJT）主讲人葛军2011年12月汕头领导力与现场训练（OJT）主讲人葛军课程内容第一部分领导力第二部分在职训练课程内容第一部分领导力第一部分领导力一、理解领导和管理二、领导风格的特点三、提升群体行为的领导力-----团队管理四、提升个体行为的领导力----激励第一部分领导力一、理解领导和管理一、理解领导和管理1、什么是管理2、管理的目标3、管理的职能4、什么是领导5、管理和领导的关系一、理解领导和管理1、什么是管理1、什么是管理？管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导、控制、协调，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。1、什么是管理？管理（management）就是通2、管理的目标管理人力资源物资资源金融资源一个有效系统组织目标2、管理的目标管理人力资源物资资源金融资源一个有效系统组织目

3、管理的职能调节领导计划控制组织对工作出现的问题协调、沟通。分配任务并合理配置资源。掌控工作进展，并对工作指导选定工作任务目标，统筹规划。用影响力去激励员工完成工作

3、管理的职能调节领导计划控制组织对工作出现的问题协调、4、什么是领导

领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。4、什么是领导领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺如何理解领导的含义第一、领导的本质，即影响力。拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。第二，领导是一个过程，是对人们施加影响的过程。第三，领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。如何理解领导的含义第一、领导的本质，即影响力。拥有影响力的人5、管理和领导的关系管理的含义更宽泛一些，领导是管理中的一项职能，领导是管理的一个职能，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、控制等等。5、管理和领导的关系管理的含义更宽泛一些，领导是管理二、领导风格的特点1、领导风格的分类2、控制型领导的特点3、分析型领导的特点4、互动性领导的特点二、领导风格的特点1、领导风格的分类1、领导风格的分类以关注人、关注工作为标准分类控制型领导分析型领导互动性领导三种不同领导风格特点的综合分析1、领导风格的分类以关注人、关注工作为标准分类2、控制型领导的特征关注工作强硬的态度要求下属立即服从对琐事不感兴趣2、控制型领导的特征关注工作控制型领导注意事项学会关注关键的细节，学会体谅和理解下属。学会关心下属。经常和下属沟通，询问工作进展，并及时给予工作支持。控制型领导注意事项学会关注关键的细节，3、分析型领导特征讲究逻辑而不喜欢感情用事。为人处事自有一套标准。喜欢弄清事情的来龙去脉。3、分析型领导特征讲究逻辑而不喜欢感情用事。分析型领导注意事项学会相信下属，学会授权，经常性的和下属沟通，帮助下属解决工作中的问题。分析型领导注意事项学会相信下属，4、互动型的领导特征关注人。善于交际，喜欢与他人互动交流。喜欢享受他人对他们的赞美。凡事喜欢参与。4、互动型的领导特征关注人。互动型领导注意事项树立权威距离产生美跟踪员工的工作进度关注员工的工作结果互动型领导注意事项树立权威三种不同领导风格特点的综合分析三种不同领导风格特点的综合分析案例分析李先生该怎么办？案例分析李先生该怎么办？三、提升群体行为领导力---团队管理1、团队领导和权力领导的差异2、团队领导角色和权力领导角色的互补3、学会团队领导的集体决策三、提升群体行为领导力---团队管理1、团队领导和权力领导的1、团队领导和权力领导的差异1、团队领导和权力领导的差异2、团队领导角色和权力领导角色的互补

30%的权力领导角色70%的团队领导角色2、团队领导角色和权力领导角色的互补

30%的权力领导角色3、学会团队领导的集体决策3.1、团体决策的好处3.2、团队与个人决策的比较3.3、团队决策的方法3、学会团队领导的集体决策3.1、团体决策的好处3.1、团体决策的好处多种不同的观点在一起擦出更多火花。团队成员执行时更愿意接收。众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性。大家共同达成结论，分享和承担责任。3.1、团体决策的好处多种不同的观点在一起擦出更多火花。

3.2、团队与个人决策的比较3.2、团队与个人决策的比较3.3、团队决策的方法头脑风暴法（脑力激荡）名义群体法3.3、团队决策的方法头脑风暴法（脑力激荡）头脑风暴法所有的人无拘无束提意见，越多越好。通过头脑风暴产生点子，把他公布出来，供大家参考，让大家受启发。鼓励结合他人的想法提出新的构想。与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。头脑风暴法名义群体法成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法名义群体法成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成游戏月球求生记游戏月球求生记四、提升个体行为的领导力----激励1、了解激励2、需要层次理论及其在管理工作中的应用3、具体激励措施四、提升个体行为的领导力----激励1、了解激励1、了解激励1.1、激励的含义1.2、激励和绩效的关系1.3、激励的模式1、了解激励1.1、激励的含义1.1、激励的含义所谓激励，就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言，鼓励是指对人的行为趋势加以控制。1.1、激励的含义所谓激励，就是激发和鼓励的意思。激发是对人1.2、激励和绩效的关系能力激励士气岗位绩效行为效益1.2、激励和绩效的关系能力激士气岗位绩效行为效益激励警觉性试验的结果组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施243B奖惩112C个人竞赛81激励警觉性试验的结果组别施加的条件误差次数名次A需要动机行为目标实现目标受挫进取放弃1.需要层次理论2.双因素理论目标3.目标及期望理论4.行为强化理论6.挫折理论5.公平理论1.3、激励的模式需要动机行为目标实现目标受挫进取放弃1.需要层次理论目标3.2、需要层次理论及其在管理工作中的应用1、需要层次理论内容2、对需要层次理论的解释3、需要层次理论对管理工作的启示4、需要层次理论在管理中应用2、需要层次理论及其在管理工作中的应用1、需要层次理论内容1、需要层次理论内容生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我实现需要1、需要层次理论内容生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我2、对需要层次理论的解释只有未满足的需要能够影响行为，满足不了的需要不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。2、对需要层次理论的解释只有未满足的需要能够影响行为，满足不3、需要层次理论对管理工作的启示针对不同的需要实施激励不能永远使用同一种激励方式3、需要层次理论对管理工作的启示针对不同的需要实施激励生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我实现需要需要理论工作因素1.擅长喜欢的工作2.有挑战性的工作3.实现自身价值的工作1.在企业中地位2.权力责任3.要求公平1.和谐工作氛围2.团队的接纳3.组织的认同1.稳定的工作2.养老医疗保障3.失业保障1.薪水2.福利3.工作环境管理措施1.工资奖金制度2.职工福利制度3.良好工作环境1.雇佣保障2.保险制度1.关爱2.沟通1.晋升制度2.表彰制度3.公平对待员工1.决策参与制度2.职业生涯规划4、需要层次理论在管理中应用生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我需要理论工作因素1.擅长案例分析潘传中为何跳槽案例分析潘传中为何跳槽3、具体激励措施1）员工做出成绩时，领导亲自到现场祝贺，并鼓励员工再接再厉。2）写工作报告时，写入执行任务的员工的名字，不埋没员工的功劳。3）请上级领导来感谢成绩突出的员工。4）对员工提出的建议，先要给予适当的肯定。5）在全体员工大会上公开表扬。6）给作出成绩的员工休假。7）主动关心员工的生活。8）让优秀的员工带上“优秀员工”或“最佳员工”的胸卡。3、具体激励措施1）员工做出成绩时，领导亲自到现场祝贺，并鼓3、具体激励措施（续）9）把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里。10）在员工服务周年时，送一张贺卡和礼品，表示庆贺。11）员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕。12）把客户写来的表扬信陈列出来。13）请员工吃饭。14）看到员工做得好，立即表扬他。15）替员工承担过失。16）让优秀员工代表部门参加公司会议。3、具体激励措施（续）9）把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里3、具体激励措施（续）17）和员工一起讨论问题。18）帮助员工处理家庭难事。19）集体旅游。20）部门内小型聚会。21）表扬那些能够替别人着想的员工。22）向公司上层反映下属的建议，提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属。23）让下属主持部门会议。24）与下属商量部门内的重大决定。25）授权给员工。3、具体激励措施（续）17）和员工一起讨论问题。26）加薪27）员工职业发展计划28）升职29）员工持股计划30）给员工提供外出培训的机会。31）除社会保险外给员工提供额外的商业保险32）改善员工的工作条件。3、具体激励措施（续）26）加薪3、具体激励措施（续）3、具体激励措施（续）33）为员工提供各项福利。34）不在公众场合批评员工，给员工面子。35）帮助员工解决工作上的困难。36）工作上给员工指导。37）公平对待每一位员工。38）根据员工特长安排工作。3、具体激励措施（续）33）为员工提供各项福利。分组讨论上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。在工作中可以使用的其他激励措施。分组讨论上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。第二部分员工在职训练（OJT)一、如何理解在职训练（OJT）二、确定在职训练（OJT）需求三、在职训练（OJT）的工作步骤四、制定训练计划----Plan五、训练的实施----DO六、训练结果的评价----See七、建立员工在职训练（OJT）档案卡第二部分员工在职训练（OJT)一、如何理解在职训练（OJT一、如何理解在职训练（OJT）所谓OJT(OntheJobTraining）即在职训练，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情，有计划地实施有助于部属学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培育的目的在于让员工掌握在职训练项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。一、如何理解在职训练（OJT）所谓OJT(OntheJ二、围绕工作任务确定在职训练需求（OJT）从部门角度进行调查和分析从岗位角度进行调查和分析二、围绕工作任务确定在职训练需求（OJT）从部门角度进行调查从部门角度进行调查和分析部门主要工作事项该工作事项所需知识和技能对所需专业知识和技能的现状通过在职训练主要解决工作中的那些问题通过在职训练想要达到什么样的效果具体

在职训练项目具体

在职训练内容在职训练对象

从部门角度进行调查和分析部门主要工作事项该工作事项所需知识和岗位工作职责该工作所需知识和技能在职训练项目在职训练所涉及本岗位工作内容的现状通过在职训练主要解决工作中的那些问题通过在职训练想要达到什么样的效果对在职训练项目的重要性排序具体训练内容

从岗位角度进行调查和分析岗位工作职责该工作所需知识和技能在职训练项目在职训练所涉及本二、在职训练（OJT）的工作步骤1、制定训练计划----Plan2、训练的实施----DO3、训练结果的检讨----See二、在职训练（OJT）的工作步骤1、制定训练计划----Pl三、制定训练计划----Plan1、分析考核期内工作绩效差距2、确定需部属绩效改进的内容3、帮助部属制定在职训练（OJT）计划三、制定训练计划----Plan1、分析考核期内工作绩效差距1、分析工作绩效差距技能士气环境绩效效益激励培训1、分析工作绩效差距技能士气环境绩效效益激励培训2、确定需部属绩效改进的内容

围绕员工目标完成情况，确定可以纳入在职训练（OJT）的改善内容。2、确定需部属绩效改进的内容

围绕员工目标完成情况，确定可以3、帮助部属制定在职训练（OJT）计划改善内容工作中实际情况（存在问题）原因分析改善措施完成期限需资源支持第一个月第二个月第三个月改善跟进情况评分改善跟进情况评分改善跟进情况评分

1、请根据每人的实际情况，选择应改善的内容。

2、第一、二个月改善程度评分：A为改进程度大,得30分B为有一定程度改进,得15分C为没有改进,得0分

3、第三个月改善程度评分：A为改进程度大,得40分B为有一定程度改进,得20分C为没有改进,得0分3、帮助部属制定在职训练（OJT）计划改善内容工作中实际情况案例分析高翔7月份在职训练（OJT）计划案例分析高翔7月份在职训练（OJT）计划分组讨论结合工作实际讨论分析，制定一位员工的月度绩效在职训练（OJT）计划分组讨论结合工作实际讨论分析，制定一位员工的月度绩效在职训练四、训练的实施----DO1）讲解2）经验3）练习4）发表意见5）尊重四、训练的实施----DO1）讲解测试：你是一个称职的教练吗？下面的一些提示可以检验一下自己在部属教练方面的表现。

测试：你是一个称职的教练吗？下面的一些提示可以检验一下自己在最佳的教练——表达明确的期望确立清楚的目标/标准定期给予反馈经常对绩效进行观察给予有建设性的反馈对成绩进行表彰和奖励定期提供在职训练提供有益的建议花时间帮助员工倾听的效率很高良好的处理人际关系技巧最佳的教练——表达明确的期望五、训练结果的评价---See1）员工对自我改善的结果作自我评价2）主管对部属的改善情况评分3）和部属面谈4）记录评价结果5）存档五、训练结果的评价---See1）员工对自我改善的结果作自六、建立员工在职训练（OJT）档案卡月份改善内容改善评分总分权重备注第一个月第二个月第三个月1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

全年OJT改善情况整体评价：备注

全年总分合计

六、建立员工在职训练（OJT）档案卡月份改善内容改善评分总分领导力与现场训练（OJT）主讲人葛军2011年12月汕头领导力与现场训练（OJT）主讲人葛军课程内容第一部分领导力第二部分在职训练课程内容第一部分领导力第一部分领导力一、理解领导和管理二、领导风格的特点三、提升群体行为的领导力-----团队管理四、提升个体行为的领导力----激励第一部分领导力一、理解领导和管理一、理解领导和管理1、什么是管理2、管理的目标3、管理的职能4、什么是领导5、管理和领导的关系一、理解领导和管理1、什么是管理1、什么是管理？管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导、控制、协调，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。1、什么是管理？管理（management）就是通2、管理的目标管理人力资源物资资源金融资源一个有效系统组织目标2、管理的目标管理人力资源物资资源金融资源一个有效系统组织目

3、管理的职能调节领导计划控制组织对工作出现的问题协调、沟通。分配任务并合理配置资源。掌控工作进展，并对工作指导选定工作任务目标，统筹规划。用影响力去激励员工完成工作

3、管理的职能调节领导计划控制组织对工作出现的问题协调、4、什么是领导

领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。4、什么是领导领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺如何理解领导的含义第一、领导的本质，即影响力。拥有影响力的人才称得上是一位真正的领导者。第二，领导是一个过程，是对人们施加影响的过程。第三，领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。如何理解领导的含义第一、领导的本质，即影响力。拥有影响力的人5、管理和领导的关系管理的含义更宽泛一些，领导是管理中的一项职能，领导是管理的一个职能，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、控制等等。5、管理和领导的关系管理的含义更宽泛一些，领导是管理二、领导风格的特点1、领导风格的分类2、控制型领导的特点3、分析型领导的特点4、互动性领导的特点二、领导风格的特点1、领导风格的分类1、领导风格的分类以关注人、关注工作为标准分类控制型领导分析型领导互动性领导三种不同领导风格特点的综合分析1、领导风格的分类以关注人、关注工作为标准分类2、控制型领导的特征关注工作强硬的态度要求下属立即服从对琐事不感兴趣2、控制型领导的特征关注工作控制型领导注意事项学会关注关键的细节，学会体谅和理解下属。学会关心下属。经常和下属沟通，询问工作进展，并及时给予工作支持。控制型领导注意事项学会关注关键的细节，3、分析型领导特征讲究逻辑而不喜欢感情用事。为人处事自有一套标准。喜欢弄清事情的来龙去脉。3、分析型领导特征讲究逻辑而不喜欢感情用事。分析型领导注意事项学会相信下属，学会授权，经常性的和下属沟通，帮助下属解决工作中的问题。分析型领导注意事项学会相信下属，4、互动型的领导特征关注人。善于交际，喜欢与他人互动交流。喜欢享受他人对他们的赞美。凡事喜欢参与。4、互动型的领导特征关注人。互动型领导注意事项树立权威距离产生美跟踪员工的工作进度关注员工的工作结果互动型领导注意事项树立权威三种不同领导风格特点的综合分析三种不同领导风格特点的综合分析案例分析李先生该怎么办？案例分析李先生该怎么办？三、提升群体行为领导力---团队管理1、团队领导和权力领导的差异2、团队领导角色和权力领导角色的互补3、学会团队领导的集体决策三、提升群体行为领导力---团队管理1、团队领导和权力领导的1、团队领导和权力领导的差异1、团队领导和权力领导的差异2、团队领导角色和权力领导角色的互补

30%的权力领导角色70%的团队领导角色2、团队领导角色和权力领导角色的互补

30%的权力领导角色3、学会团队领导的集体决策3.1、团体决策的好处3.2、团队与个人决策的比较3.3、团队决策的方法3、学会团队领导的集体决策3.1、团体决策的好处3.1、团体决策的好处多种不同的观点在一起擦出更多火花。团队成员执行时更愿意接收。众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性。大家共同达成结论，分享和承担责任。3.1、团体决策的好处多种不同的观点在一起擦出更多火花。

3.2、团队与个人决策的比较3.2、团队与个人决策的比较3.3、团队决策的方法头脑风暴法（脑力激荡）名义群体法3.3、团队决策的方法头脑风暴法（脑力激荡）头脑风暴法所有的人无拘无束提意见，越多越好。通过头脑风暴产生点子，把他公布出来，供大家参考，让大家受启发。鼓励结合他人的想法提出新的构想。与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。头脑风暴法名义群体法成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法名义群体法成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成游戏月球求生记游戏月球求生记四、提升个体行为的领导力----激励1、了解激励2、需要层次理论及其在管理工作中的应用3、具体激励措施四、提升个体行为的领导力----激励1、了解激励1、了解激励1.1、激励的含义1.2、激励和绩效的关系1.3、激励的模式1、了解激励1.1、激励的含义1.1、激励的含义所谓激励，就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言，鼓励是指对人的行为趋势加以控制。1.1、激励的含义所谓激励，就是激发和鼓励的意思。激发是对人1.2、激励和绩效的关系能力激励士气岗位绩效行为效益1.2、激励和绩效的关系能力激士气岗位绩效行为效益激励警觉性试验的结果组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施243B奖惩112C个人竞赛81激励警觉性试验的结果组别施加的条件误差次数名次A需要动机行为目标实现目标受挫进取放弃1.需要层次理论2.双因素理论目标3.目标及期望理论4.行为强化理论6.挫折理论5.公平理论1.3、激励的模式需要动机行为目标实现目标受挫进取放弃1.需要层次理论目标3.2、需要层次理论及其在管理工作中的应用1、需要层次理论内容2、对需要层次理论的解释3、需要层次理论对管理工作的启示4、需要层次理论在管理中应用2、需要层次理论及其在管理工作中的应用1、需要层次理论内容1、需要层次理论内容生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我实现需要1、需要层次理论内容生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我2、对需要层次理论的解释只有未满足的需要能够影响行为，满足不了的需要不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。2、对需要层次理论的解释只有未满足的需要能够影响行为，满足不3、需要层次理论对管理工作的启示针对不同的需要实施激励不能永远使用同一种激励方式3、需要层次理论对管理工作的启示针对不同的需要实施激励生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我实现需要需要理论工作因素1.擅长喜欢的工作2.有挑战性的工作3.实现自身价值的工作1.在企业中地位2.权力责任3.要求公平1.和谐工作氛围2.团队的接纳3.组织的认同1.稳定的工作2.养老医疗保障3.失业保障1.薪水2.福利3.工作环境管理措施1.工资奖金制度2.职工福利制度3.良好工作环境1.雇佣保障2.保险制度1.关爱2.沟通1.晋升制度2.表彰制度3.公平对待员工1.决策参与制度2.职业生涯规划4、需要层次理论在管理中应用生理需要安全需要友爱需要尊重需要自我需要理论工作因素1.擅长案例分析潘传中为何跳槽案例分析潘传中为何跳槽3、具体激励措施1）员工做出成绩时，领导亲自到现场祝贺，并鼓励员工再接再厉。2）写工作报告时，写入执行任务的员工的名字，不埋没员工的功劳。3）请上级领导来感谢成绩突出的员工。4）对员工提出的建议，先要给予适当的肯定。5）在全体员工大会上公开表扬。6）给作出成绩的员工休假。7）主动关心员工的生活。8）让优秀的员工带上“优秀员工”或“最佳员工”的胸卡。3、具体激励措施1）员工做出成绩时，领导亲自到现场祝贺，并鼓3、具体激励措施（续）9）把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里。10）在员工服务周年时，送一张贺卡和礼品，表示庆贺。11）员工生日时，送生日贺卡和生日蛋糕。12）把客户写来的表扬信陈列出来。13）请员工吃饭。14）看到员工做得好，立即表扬他。15）替员工承担过失。16）让优秀员工代表部门参加公司会议。3、具体激励措施（续）9）把表现突出的员工照片，挂在宣传栏里3、具体激励措施（续）17）和员工一起讨论问题。18）帮助员工处理家庭难事。19）集体旅游。20）部门内小型聚会。21）表扬那些能够替别人着想的员工。22）向公司上层反映下属的建议，提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属。23）让下属主持部门会议。24）与下属商量部门内的重大决定。25）授权给员工。3、具体激励措施（续）17）和员工一起讨论问题。26）加薪27）员工职业发展计划28）升职29）员工持股计划30）给员工提供外出培训的机会。31）除社会保险外给员工提供额外的商业保险32）改善员工的工作条件。3、具体激励措施（续）26）加薪3、具体激励措施（续）3、具体激励措施（续）33）为员工提供各项福利。34）不在公众场合批评员工，给员工面子。35）帮助员工解决工作上的困难。36）工作上给员工指导。37）公平对待每一位员工。38）根据员工特长安排工作。3、具体激励措施（续）33）为员工提供各项福利。分组讨论上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。在工作中可以使用的其他激励措施。分组讨论上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。第二部分员工在职训练（OJT)一、如何理解在职训练（OJT）二、确定在职训练（OJT）需求三、在职训练（OJT）的工作步骤四、制定训练计划----Plan五、训练的实施----DO六、训练结果的评价----See七、建立员工在职训练（OJT）档案卡第二部分员工在职训练（OJT)一、如何理解在职训练（OJT一、如何理解在职训练（OJT）所谓OJT(OntheJobTraining）即在职训练，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情，有计划地实施有助于部属学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培育的目的在于让员工掌握在职训练项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。一、如何理解在职训练（OJT）所谓OJT(OntheJ二、围绕工作任务确定在职训练需求（OJT）从部门角度进行调查和分析从岗位角度进行调查和分析二、围绕工作任务确定在职训练需求（OJT）从部门角度进行调查从部门角度进行调查和分析部门主要工作事项该工作事项所需知识和技能对所需专业知识和技能的现状通过在职训练主要解决工作中的那些问题通过在职训练想要达到什么样的效果具体

在职训练项目具体

在职训练内容在职训练对象

从部门角度进行调查和分析部门主要工作事项该工作事项所需知识和岗位工作职责该工作所需知识和技能在职训练项目在职训练所涉及本岗位工作内容的现状通过在职训练主要解决工作中的那些问题通过在职训练想要达到什么样的效果对在职训练项目的重要性排序具体训练内容

从岗位角度进行调查和分析岗位工作职责该工作所需知识和技能在职训练项目在职训练所涉及本二、在职训练（OJT）的工作步骤1、制定训练计划----Plan2、训练的实施----DO3、训练结果的检讨----See二、在职训练（OJT）的工作步骤1、制定训练计划----Pl三、制定训练计