流程管理体系

流程体系完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1年度计划预预算制定流流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团年年度计划预预算评审执行年度计计划预算年度计划预预算调整流流程调整部门/公司年度计计划预算否决通过发布年度计计划预算监督年度计计划预算执执行年度计划预预算制定流流程说明文件（（1/2）1目的、范围围及适用为规范集团团计划预算算制定，明明确相关权权限职责与与部门配合合，特制订订本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。每年十一一月一日计计划预算制制定时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是总总经济师财务部为流流程控制协协调部门，，主持计划划预算制定定及预算平平衡会议召召开决策委员会会是预算决决策的主体体各部门、业业务公司、、房地产集集团配合，，负责制定定本部门/公司计划预预算并参与与预算协调调会议3流程概要集团财务部部根据高层层建议、上上年度计划划预算执行行总结和三三年滚动战战略规划，，自十一月月一日至五五日拟订计计划预算大大纲，报决决策委员会会审批，该该环节责任任人是集团团总经济师师决策委员会会审批通过过或提出修修改建议，，决策与修修改周期为为三天集团董事长长下达预算算大纲，公公布预算方方法并协助助各公司、、部门制定定年度计划划预算，该该环节责任任人是集团团董事长各部门、公公司、房地地产集团完完成本部门门/公司年度度计划预预算，经经总经理理审核通通过后于于九月三三十日之之前上报报集团财财务部集团财务务部于五五个工作作日内汇汇总制定定年度计计划预算算初稿，，并组织织召开预预算平衡衡大会，，该环节节责任人人是集团团财务部部经理集团高管管，各部部门/公司/房地产集集团责任任人参与与预算平平衡大会会，一天天内完成成双向沟沟通，会会议召开开责任人人是总经经济师，，决策责责任人是是董事长长流程说明明文件年度计划划预算制制定流程程说明文件件(2/2)3流程概要要(续)各部门/公司/房地产集集团根据据大会决决议五个个工作日日内完成成预算修修改报集集团财务务部集团财务务部负责责审核修修改情况况，五个个工作日日内制定定集团年年度计划划预算，，报决策策委员会会审批，，该环环节责任任人是总总经济师师决策委员员会审批批通过或或提出修修改建议议，决策策与修改改周期为为三天董事长发发布调整整厚的年年度计划划预算，，财务部部监督各各部门/公司/房地产集集团执行行，发布布环节责责任人是是董事长长，监督督环节责责任人是是总经济济师，执执行环节节责任人人是各部部门、公公司、房房地产集集团经理理4相关流程程交付品品《年度计划划预算》流程说明明文件年度计划划预算调调整流程程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团团年度计计划预算算评审调整部门门/公司年度度计划预预算否决通过预算平衡衡沟通半年度提提出部门门、公司司、房地地产集团团计划预预算修改改申请与与调整建建议定期总结结预算执执行情况况，调整整工作汇总预算算调整初初稿执行年度度计划预预算备案调整整3发布年度度计划预预算监督执行行年度总结结12年度计划划预算调调整流程程说明文件件1目的、范范围及适适用为规范集集团计划划预算调调整，明明确相关关权限职职责与部部门配合合，特制制订本程程序本程序适适用范围围为xx集团，自自2005年7月1日起执行。每每季度计划预预算调整时点点适用本流程程2职责流程的总责任任人是总经济济师财务部为流程程控制协调部部门，主持计计划预算调整整及预算调整整会议召开决策委员会是是调整决策的的主体各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责调整整本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要房地产项目公公司按月，各各区域公司、、房地产集团团、业务公司司按季度总结结预算执行情情况，调整工工作以保障预预算执行，同同时制定预算算执行总结报报集团财务部部备案。该环环节责任人是是各部门、公公司、房地产产集团负责人人房地产集团、、各业务公司司、集团各部部门五一假期期后主持调整整本单位计划划预算并申请请调整，调整整周期为一周周，该环节责责任人是各部部门经理，公公司/房地产集团财财务经理财务部用一个个工作日，汇汇总季度预算算调整，该环环节责任人是是集团财务部部经理财务部主持召召开预算平衡衡大会，集团团高管与各公公司、部门、、房地产集团团责任人在一一天内完成计计划预算调整整建议双向沟沟通。会议召召开责任人是是总经济师，，决策责任人人是董事长根据会议沟通通结果，房地地产集团、各各业务公司、、集团各部门门用两个工作作日完成本单单位计划预算算调整工作，，该环节责任任人是各部门门经理，公司司/房地产集团财财务经理集团财务部根根据调整结果果，一个工作作日内编制调调整后的集团团计划预算。。该环节责任任人是集团总总经济师提交决策委员员会审批，决决定预算调整整或定稿。该该环节责任人人是集团董事事长董事长发布调调整厚的年度度计划预算，，财务部监督督各部门/公司/房地产集团执执行并负责年年终总结，制制定《年度预算执行行总结》，发布环节责责任人是董事事长，监督环环节责任人是是总经济师，，执行环节责责任人是各部部门、公司、、房地产集团团经理4相关流程交付付品《年度计划预算算》《年度预算执行行总结》流程说明文件件绩效指标制定定流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩效指标标与权重初稿稿召开绩效指标标评审会议，，沟通研讨集集团部门负责责人、副总裁裁及下属公司司高管的绩效效指标与权重重制定业绩合同同、考核表格格绩效辅导流程程绩效指标与权权重初步沟通通、调整初步拟订各核核心职位绩效效指标与权重重汇总、备案最最终绩效指标标与权重部门计划预算算职位说明书房地产集团/公司计划预算算绩效指标制定定流程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团绩绩效指标制定定，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十一月起起制定下年度度绩效指标时时适用本流程程2职责流程的总责任任人是行政人人事总监人力资源部为为流程控制协协调部门，主主持绩效指标标制定、沟通通研讨以及业业绩合同制作作各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责制定定本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要人力资源部通通过分析职位位说明，以及及分解集团战战略和计划预预算，一周内内拟订各核心心职位的考核核指标项与权权重、该环节节责任人是人人力资源部经经理人力资源部与与各人员进行行两周时间的的指标沟通和和权重设置，，该环节责任任人是人力资资源部经理人力资源部主主持三个工作作日内拟订绩绩效指标与权权重初稿，该该环节责任人人是人力资源源部经理人力资源部主主持召开绩效效指标评审大大会，与各当当事人及集团团高管研讨指指标项设置与与权重，一个个工作日内以以达到共识，，该环节责任任人是人力资资源部经理人力资源部一一个工作日内内汇总和备案案最终绩效指指标项与权重重，该环节责责任人是人力力资源部经理理人力资源部五五个工作日内内拟订绩效合合同和考核表表格样本，该该环节责任人人是人力资源源部经理4相关流程交付付品《业绩合同》：《考核表格》：流程说明文件件绩效辅导流程程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩合同提出辅导需求求年度计划预算算定期绩效辅导导不定期绩效辅辅导1制定并下达绩绩效辅导计划划监督计划执行行监督绩效指标标执行绩效考核流程程绩效辅导定流流程说明文件1目的、范围及及适用为保障绩效指指标执行，明明确相关权限限职责与部门门配合，特制制订本程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十二月制制定绩效辅导导计划时点适适用本流程2职责流程的总责任任人是行政人人事总监人力资源部为为流程控制协协调部门，主主持辅导计划划制定，以及及监督辅导工工作各部门、业务务公司、房地地产集团参与与，辅导人对对被辅导人进进行辅导3流程概要人力资源部根根据计划预算算和业绩合同同，于制定并并于签署绩效效合同后下达达绩效辅导计计划，该环节节责任人是行行政人事总监监各辅导人根据据计划，月度度、季度辅导导并监督下属属绩效完成情情况被辅导人需要要辅导时可临临时向辅导人人提出辅导申申请，接受辅辅导人辅导辅导后，根据据辅导结果，，辅导人监督督被辅导人绩绩效执行情况况4相关流程交付付品《绩效辅导计划划》：月度和季度度辅导约定、、临时绩效辅辅导制度规定定、辅导方式式等流程说明文件件绩效考核流程程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核表格根据考核表格格和年度经营营计划自我评评分评分、沟通年度计划预算算人力资源部主主持考核评审审会议，全面面沟通并调整整考核结果考核结果汇总总拟订考评报告告和奖惩方案案执行考核结果果实施奖惩晋升升业务及财务数数据评审通过否决1绩效考核流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团核核心员工绩效效考核工作，，明确相关权权限职责与部部门配合，特特制订本程序序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年一月绩效效考核开始时时点适用本流流程2职责流程的总责任任人是行政人人事总监人力资源部为为流程控制协协调部门，主主持绩效考核核、沟通、奖奖惩建议各部门、业务务公司、房地地产集团配合合，负责制定定本部门/公司计划预算算并参与预算算协调会议3流程概要人力资源部一一月第一周发发布考核工具具与考核通知知到各部门、、公司，该环环节责任人是是行政人事总总监被考核人三个个工作日内填填写考核表格格，进行自评评，考核人一一周内完成对对别考核人评评分并沟通人力资源部三三个工作日聂聂汇总考核结结果，该环节节责任人是人人力资源部经经理人力资源部主主持召开绩效效考评会议进进行360度全方位综合合评定，两日日内确定考评评结果，该环环节责任人是是人力资源部部经理人力资源部一一周内制定考考评报告和奖奖惩建议方案案报决策委员员会审批决策委员会审审批通过或提提出修改建议议，决策与修修改周期为一一周人力资源部监监督考核考核核结果执行，，该环节责任任人是人力资资源部经理4相关流程交付付品《奖惩方案》：流程说明文件件资金管理流程程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度资金使用用计划提出资金使用用申请审批权限内/通过集团范围内资资金调配按计划在权限限内使用资金金审批否决权限外/否决公司年度资金金使用计划通过计划外或计划划内权限外资金管理流程程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团资资金管理工作作，明确相关关权限职责与与部门配合，，特制订本程程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每每年十月计划划预算制定后后适用本流程程2职责流程的总责任任人是财务总总监财务部为流程程控制协调部部门，主持监监督资金计划划执行、审批批计划外资金金使用及资金金调配董事长具有最最高资金使用用审批权限3流程概要下属公司财务务部根据年度度资金使用计计划使用资金金，集团财务务部监督。该该环节责任人人是公司总经经理子公司总经理理根据需要提提出计划外使使用资金申请请，报集团财财务部审批根据权限，财财务部审批或或报董事长审审批，否决申申请或批准，，调配集团资资金支持子公公司申请。决决策周期不超超过三天。4相关流流程交交付品品流程说说明文文件资产管管理流流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信信息汇总资资产信信息资产帐帐面信信息分析资资产状状况提出资资产处处置建建议评审批准否决资产处处置维持现现状或帐务处处理帐务处处理资产管管理流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团资产产管理理工作作，明明确相相关权权限职职责与与部门门配合合，特特制订订本程程序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起执执行。。整个个工作作年度度适用用本流流程2职责流程的的总责责任人人是资资产管管理部部经理理资产管管理部部为流流程控控制协协调部部门，，主持持资金金计划划制定定、监监督执执行、、审批批计划划外资资金使使用及及资金金调配配3流程概概要资产管管理部部主持持汇总总资产产实物物、变变动以以及帐帐面信信息，，作为为分析析基础础。该该环节节责任任人是是资产产管理理部经经理资产管管理部部主持持每月月度分分析现现有资资产状状况。。该环环节责责任人人是资资产管管理部部经理理资产管管理部部负责责在现现有资资产状状况基基础上上，及及时发发现问问题，，作出出风险险提示示，提提出资资产处处置建建议。。该环环节责责任人人是资资产管管理部部经理理决策委委员会会审批批资产产处置置建议议，否否决、、修改改或通通过。。决策策周期期为一一周，，该环环节责责任人人是集集团董董事长长集团资资产管管理部部监督督和管管理资资产处处置。。该环环节责责任人人是资资产管管理部部经理理集团及及各公公司财财务经经理根根据资资产原原属性性完成成处置置后的的帐务务处理理，该该环节节责任任人是是集团团或子子公司司财务务经理理4相关流流程交交付品品《资产处处置建建议》：资产产状况况分析析、处处置原原因、、建议议的处处置方方式等等流程说说明文文件财务管管理流流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财务务报表表制定月月度财财务状状况分分析报报告制定季季度财财务状状况分分析报报告半年财财务报报表季财务务报表表其他财财务信信息其他财财务信信息其他财财务信信息制定半半年财财务状状况分分析报报告其他财财务信信息年度财财务报报表制定年年度财财务状状况分分析报报告编制集集团合合并报报表年度计计划预预算制制定流流程1财务分分析报报告财务分分析报报告财务分分析报报告财务分分析报报告财务管管理流流程说明文文件1目的、、范围围及适适用为规范范集团团财务务管理理，明明确相相关权权限职职责与与部门门配合合，特特制订订本程程序本程序序适用用范围围为xx集团，，自2005年7月1日起执执行。。每月月底、、季度度末、、半年年末和和年末末适用用本流流程2职责流程的的总责责任人人是财财务总总监财务部部为流流程控控制协协调部部门，，监督督财务务信息息汇报报、主主持财财务分分析、、汇报报和编编制合合并报报表区域公公司财财务部部负责责配合合集团团财务务部，，及时时提供供所需需信息息、报报表3流程概概要下属公公司财财务部部每月月5日前提提交相相应月月度、、季度度、半半年度度、年年度报报表，，财务务状况况分析析报告告，以以及集集团财财务部部要求求的相相关信信息到到集团团财务务部。。该环环节责责任人人是公公司财财务部部经理理集团财财务部部审核核财务务报表表、信信息及及财务务状况况分析析报告告，每每月十十五日日出具具月度度财务务状况况分析析报告告，该该环节节责任任人是是集团团财务务部经经理集团财财务部部审核核财务务报表表、信信息及及财务务状况况分析析报告告，每每年四四月十十五日日和十十月十十五日日内出出具第第一和和第三三季度度财务务状况况分析析报告告，该该环节节责任任人是是集团团财务务部经经理集团财财务部部审核核财务务报表表、信信息及及财务务状况况分析析报告告，每每年七七月十十五日日之前前出具具半年年财务务状况况分析析报告告，该该环节节责任任人是是集团团财务务总监监集团财财务部部审核核财务务报表表、信信息及及财务务状况况分析析报告告，次次年二二月三三十日日之前前出具具年度度财务务状况况分析析报告告及财财务报报表，，该环环节责责任人人是集集团财财务总总监4相关关流流程程交交付付品品《财务务状状况况分分析析报报告告》：流程程说说明明文文件件财务务审审计计流流程程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出出审审计计要要求求执行行审审计计决决议议组建建审审计计小小组组，，下下达达审审计计通通知知制定定并并下下达达审审计计决决议议（（处处理理意意见见））制定定审审计计计计划划评审审尽职职调调查查拟订订审审计计报报告告评审审准备备审审计计资资料料监督督审审计计决决议议执执行行1提出出审审计计决决议议要要求求否决决通过过2财务务审审计计流流程程说明明文文件件1目的的、、范范围围及及适适用用为规规范范集集团团审审计计工工作作，，明明确确相相关关权权限限职职责责与与部部门门配配合合，，特特制制订订本本程程序序本程程序序适适用用范范围围为为xx集团团，，自自2005年7月1日起起执执行行。。每每个个审审计计时时点点适适用用本本流流程程2职责责流程程的的总总责责任任人人是是审审计计监监察察中中心心总总监监财务务部部为为流流程程控控制制协协调调部部门门，，监监督督财财务务信信息息汇汇报报、、主主持持财财务务分分析析、、汇汇报报和和编编制制合合并并报报表表被审审计计单单位位负负责责配配合合审审计计小小组组，，及及时时提提供供所所需需信信息息并并参参与与访访谈谈3流程程概概要要半年年、、年年度度或或临临时时审审计计时时点点，，董董事事长长提提出出审审计计需需求求审计计监监察察中中心心五五个个工工作作日日内内制制定定审审计计计计划划报报决决策策委委员员会会审审批批。。该该环环节节责责任任人人是是公公司司审审计计监监察察中中心心总总监监决策委员员会评审审审计计计划，提提出修改改建议或或定稿。。决策周周期为一一天，该该环节责责任人是是董事长长内部审计计情况下下，审计计监察中中心一个个工作日日内组建建内部审审计小组组。外部部审计情情况下，，外部审审计机构构五个工工作日内内成立外外部审计计小组，，审计监监察中心心配合并并监督工工作。同同时下达达审计通通知到被被审计单单位，该该环节责责任人是是审计监监察中心心总监被审计单单位根据据审计通通知准备备相关材材料审计小组组进场，，进行尽尽职调查查，开展展审计工工作，最最终出具具审计报报告，该该环节时时间按照照审计计计划执行行，责任任人是审审计小组组组长决策委员员会评审审审计报报告，提提出修改改建议或或定稿，，同时提提出书面面的审计计决议要要求，决决策周期期为三天天，该环环节责任任人是集集团董事事长审计监察察中心根根据决策策委员会会要求，，制定、、下达并并监督审审计决议议执行，，改环节节责任人人时审计计监察中中心总监监4相关流程程交付品品《审计报告告》《审计决议议》流程说明明文件投资决策策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信息息初步评估估拟订项项目建议议书评审寻找新项项目信息息或修改项目目建议书书否决通过否决通过项目立项项三年战略略规划立项调研研，成立立项目评评估小组组拟订可行行性研究究报告，，完成投投资估算算和总体体策划决策寻找新项项目信息息或修改可研研报告1项目建议流流程项目可研流流程投资决策流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团投资决策策，明确相相关权限职职责与部门门配合，特特制订本程程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。集团需要要投资决策策的时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是集集团董事长长营销策划中中心/战略发展部部为流程控控制协调部部门，主持持调研、评评估，项目目建议书和和可行性研研究报告的的撰写，传传统房地产产开发业务务由营销策策划中心主主持，非开开发业务，，以及通过过房地产金金融、营销销代理融资资合作的开开发业务由由战略发展展部主持决策委员会会是投资决决策的主体体研发技术中中心、预算算决算中心心、集团财财务部及外外部设计单单位作为项项目评估小小组成员共共同完成可可行性研究究报告3流程概要营销策划中中心/战略发展部部主持对土土地进行初初步调研和和评估，五五个工作日日之内制定定《项目建议书书》作为房地产产集团总经经理立项决决策的依据据。该环节节责任人是是营销策划划中心总监监房地产集团团总经理决决策是否立立项，决策策周期为三三个工作日日。该环节节责任人是是房地产集集团总经理理营销策划中中心/战略发展部部牵头与研研发技术中中心、预算算决算中心心、集团财财务部及外外部设计单单位共同成成立项目评评估小组营销策划中中心/战略发展部部负责可行行性研究总总论撰写，，领导项目目小组于十十五个工作作日内共同同完成项目目《可行性研究究报告》。该环节责责任人是营营销策划中中心总监提交决策委委员会审批批，决定修修改可研或或项目立项项，决策周周期为一周周。该环节节责任人是是集团董事事长4相关流程交交付品《项目建议书书》：对土地、、经济和地地块环境、、当地房地地产市场与与竞争格局局、初步定定位的建议议《可行性研究究报告》：项目背景景、项目初初步定位、、容积率绿绿化率和户户型配置、、项目投资资、成本与与收益估算算、集团资资金安排的的可行性流程说明文文件合同管理流流程合同管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：合同主持部门总责任人：合同分管领导审核:签署：合同分管领导总裁办公室（法律顾问）合同主持部门合同相关部门责任人备注合同主持部门负责人法律顾问法律顾问法律顾问法律顾问分管领导合同主持部门负责人与法律顾问合同主持部门负责人与法律顾问集团层面的合同以及区域公司XX元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议集团合同范范本否决通过制定并传达达法律风险险提示审核提出合同制制定需求调整合同范范本法律顾问参参与制定相相关合同2签订合同审批备案合同与与风险提示示否决通过1合同管理流流程说明文件1目的、范围围及适用为规范集团团合同管理理，降低法法律风险，，特制订本本程序本程序适用用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。。集团签订订经济合同同的时点适适用本流程程2职责流程的总责责任人是合合同分管领领导合同主持部部门为流程程控制协调调部门，主主持合同签签订全过程程，协调各各部门合作作总裁办公室室负责合同同范本制定定，合同审审核、合同同签订、合合同法律风风险预警、、合同审核核以及备案案，分管领领导负责合合同最终审审批3流程概要合同主持部部门根据金金额权限，，集团所有有经济合同同以及区域域公司XX元以上经济济合同，向向总裁办公公室法律顾顾问提出合合同制定需需求。该环环节责任人人是合同主持部部门经理/总监总裁办公室室在与合同同主持部门门沟通确认认需求的基基础上，调调整并提供供该合同范范本。改环环节责任人人是总裁办办公室法律律顾问总裁办公室室作为法律顾问问参与合同同拟订过程程，提供法法律建议，改环节责任任人是总裁裁办公室法法律顾问总裁办公室室负责审核核经济合同同，提出法法律方面修修改建议或或通过，审审核周期为为三个工作作日，改环节责任任人是总裁裁办公室法法律顾问负责将通过过后的经济济合同报决决策委员会会审批，同同时，合同同审批通过过后下达风风险提示书书到合同主主持部门合同分管领领导决策经经审核后的的合同，决决策修改或或定稿，决决策周期为为一天，该该环节负责责人是合同同分管领导导合同主持部部门签订经经济合同，，总裁办公公室于三个个工作日内内拟订并下下达合同法法律风险提提示书合同主持部部门与总裁裁办公室分分别备案合合同与法律律风险提示示书4相关流程交交付品《法律风险提提示书》：合同中容容易引起法法律纠纷风风险点的分分析与风险险回避建议议流程说明文文件xx的核心心业务流程程经过梳理理，形成以以下二级流流程架构，，具体流程程由凯捷指指导xx各各相关部门门撰写A.3项目策划流流程B.3规划设计管管理流程B.4施工图设计计与会审流流程B.1规划需求制制定流程C.1总控计划制制定流程销售管理C.10竣工验收流流程C.8施工成本控控制流程客户服务D.3物业交接流流程D.1营销策划流流程D.4项目后评估估流程土地获取A.2项目可研流流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工进度控控制流程C.7施工质量控控制流程C.9施工变更管管理流程C.2施工图预算算流程C.4施工招标流流程A.1项目建议流流程C.11竣工决算流流程报批报建、、证照办理理C.3材料招标流流程B.2设计招标流流程C.5监理招标流流程D.2营销定价流流程该施工图预预算流程特特指费率招招投标状况况下项目建议流流程项目建议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责营销中心经过市调认为项目应否决时报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程项目信息项目勘查否决通过项目立项拟订项目建建议书决策修改项目建建议书1完成初步定定位与方案案建议、成成本估算、、简单经济济测算地价、区域域经济、房房地产市场场调查，拟拟订初步市市场调查报报告2项目可研流流程否决决策寻找新项目目信息3继续调研提议否决立立项项目建议流流程说明文文件1目的、范围围及适用为规范土地地前期调研研活动，提提供决策依依据，特制制订本流程程本程序适用用范围为xx集团，自2005年9月1日起执行，，获得项目目信息的时时点适用本本流程2职责流程总负责责人是房地地产集团总总经理战略发展部部或营销策策划中心为为流程控制制协调部门门，负责实实地勘查，，地价、区域域经济、房房地产市场场调查，初初步定位与与方案建议议、成本估估算、简单单经济测算算并最终拟拟订项目建建议书，通通过营销代代理公司或或房地产金金融公司融融资的房产产开发业务务由战略发发展部牵头头，其他传传统开发类类业务由集集团营销策策划中心牵牵头房地产集团团总经理负负责决策是是否立项，，在已进入入区域由当当地公司指指派专人配配合3流程概要战略发展部部/营销策划中中心根据项项目信息，，用一周时时间进行实实地勘查，，分析当地地区域经济济发展水平平、产业状状况、收入入水平，调调研当地房房地产市场场行情，主主要竞争对对手与竞争争楼盘状况况，得出初初步判断，，xx已进入区域域由区域公公司指派专专人配合，，该环节负负责人是战战略发展部部经理/营销策划中中心总监战略发展部部/营销策划中中心如认为为项目可以以否决，则则报房地产产集团总经经理审批，，决策周期期为二个工工作日，否否决项目或或要求进一一步调研。。该环节责责任人是房房地产集团团总经理战略发展部部/营销策划中中心主持进进行初步市市场定位、、初步方案案设计、完完成简单的的成本估算算及相关经经济测算，，编制项目目建议书，，提交房地地产集团总总经理审批批，该环节节时间为为为一周，责责任人是战战略发展部部经理/营销策划中中心总监房地产集团团总经理决决策立项、、否决或修修改项目建建议书，决决策周期为为三天，责责任人是房房地产集团团总经理4相关流程交交付品《市场调查报报告》：市调内容容，包括经经济、政策策、房地产产市场、竞竞争对手、、竞争楼盘盘、地价等等《项目建议书书》：定位、主主题、方案案、成本、、经济测算算流程说明文文件项目可研流流程项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划中心总监或战略发展部经理董事长通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责12市场调查区域经济分分析制定并下达达可研总论论与可研范范本成立立项调调研小组初步方案盈亏平衡分分析与成本本分析拟订可研报报告初步市场定定位与地价价测算项目估算否决通过决策修改可研获取土地配套建议配置建议集团财务状状况分析项目可研流流程说明文文件1目的、范围围及适用为规范集团团投资决策策，提供有有效决策依依据，特制制订本流程程本程序适用用范围为xx集团，自2005年9月1日起执行，，立项拿地地的时点适适用本流程程2职责流程总负责责人是董事事长战略发展部部或营销策策划中心为为流程控制制协调部门门，负责成成立调研小小组，组织织市场调查，，确定初步步市场定位位并主持制制定项目可可研报告、、通过营销销代理公司司或房地产产金融公司司融资的房房产开发业业务由战略略发展部牵牵头，其他他传统开发发类业务由由集团营销销策划中心心牵头研发技术中中心、预算算决算中心心、集团财财务部与外外部合作单单位共同组组成调研小小组，参与与可研报告告撰写，在在xx已进入区域域由当地公公司指派专专人配合。。决策委员员会决策是是否投资3流程概要战略发展部部/营销策划中中心组建项项目调研小小组，一周周内与外部部合作单位位共同完成成市场调研研与区域经经济分析，，完成项目目初步定位位与地价初初步测算。。该环节负负责人是战战略发展部部经理/营销策划中中心总监战略发展部部/营销策划中中心一周内内与外部合合作单位共共同，制定定可研范本本并完成可可研总论，，分发到各各部门指导导撰写可研研报告，该该环节负责责人是战略略发展部经经理/营销策划中中心总监。。同时，研研发技术中中心根据市市场定位，，主持制定定初步方案案，该环节节负责人是是研发技术术中心总监监营销策划中中心主持制制定配套方方案，研发发技术中心心完成配置置方案，该该环节周期期为一周，，责任人为为营销策划划中心总监监营销策划中中心负责盈盈亏平衡分分析，预算算决算中心心、营销策策划中心与与研发技术术中心以及及区域公司司配合人员员、外部合合作单位共共同完成成成本测算，，该环节负负责人为各各相关中心心总监集团财务部部负责集团团财务状况况分析，并并最终完成成可研报告告的投资估估算部分，，该环节时时间为一周周，责任人人为财务总总监战略发展部部/营销策划中中心三个工工作日内完完成汇总并并拟订可行行性研究报报告，报决决策委员会会审批决策委员会会决策投资资、否决或或修改可研研报告，决决策周期为为三天，责责任人是集集团总经理理4相关流程交交付品《可行性研究究报告》：较深入的的定位、主主题、方案案、成本、、经济，完完成项目估估算流程说明文文件项目策划流流程项目策划流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理营销策划中心区域公司营销部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监营销策划中心总监房地产集团总经理可研报告（（初步市场场定位）市场调查否决通过拟订分期推推广策略与与资金平衡衡计划决策土地SWOT分析与市场细分分规划需求制制定流程拟订开发策策略与规划划建议市场定位，，确定营销主主题拟订项目策策划报告项目策划流流程说明文文件1目的、范围围及适用为明确项目目定位，规规范项目策策划过程与与成果，特特制订本流流程本程序适用用范围为xx集团，自2005年9月1日起执行，，项目策划划的时点适适用本流程程2职责流程总负责责人是房地地产集团总总经理营销策划中中心为流程程控制协调调部门，负负责组织市场调查，，确定市场场定位与营营销主题，，拟订开发发策略与规规划建议，，并拟订分分期推广策策略与资金金平衡计划划，完成项项目策划报报告区域公司营营销部与外外部合作机机构负责配配合，完成成项目策划划报告3流程概要营销策划中中心与合作作机构，区区域公司营营销部共同同完成深入入市场调查查，在调查查基础上进进行地块SWOT分析，市场场细分和差差异化研究究，进而确确定市场定定位与营销销主题，该该环节时间间为十五个个工作日，，责任人为为营销策划划中心总监监营销策划中中心主持拟拟订项目开开发策略，，规划建议议，从营销销的角度为为规划设计计需求提供供指导性原原则，该环环节时间为为五个工作作日，责任任人为营销销策划中心心总监营销策划中中心主持拟拟订分期推推广策略与与资金平衡衡计划，作作为营销管管理的指导导性原则，，该环节时时间为五个个工作日，，责任人为为营销策划划中心总监监营销策划中中心三个工工作日内拟拟订项目策策划报告，，报决策委委员会审批批，责任人为营销销策划中心总总监房地产集团总总经理审批，，决策修改或或通过，决策策周期一周，，责任人为房房地产集团总总经理4相关流程交付付品《项目策划报告告》：项目背景（（市调结果与与SWOT分析）、市场场定位、营销销主题、开发发策略建议、、规划建议、、分期推广策策略、资金平平衡计划流程说明文件件施工图设计与与会审流程施工图设计与会审流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2007。7。1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部投资预算部工程技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人开发建设部负责人区域总经理开发建设部负责人营销策划中心总监研发中心或区域总经理开发建设部负责人施工图会审由子公司开发建设部负责牵头项目信息五天内必须提交项目设计建议书外部合作单位包括设计院及专家项目信息收集集初步拟订《项目设计建议议书》评审修改项目设计计建议书否决通过否决通过提出项目设计计技术指标项目立项，成成立设计单位位招标组方案设设计方案会会审修改方案设计计施工图设计流流程施工图设计与与会审流程说明文件1目的、范围及及适用为明确施工图图设计与会审审规范，明确相关权权限职责与部部门配合，特制定本程序序特制订本程序序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行2职责规划设计方案案流程的负责责是区域公司司总经理开发建设部为为流程控制协协调部门，主主持调研、评评估，项目建建议书和可行行性研究报告告的撰写开发建设部为为流程控制、、协调部门。。主持规划设设计、扩初及及施工图设计计全过程，并并负责方案设设计、施工图图设计的招投投标和设计施施工阶段时对对设计单位的的日常工作联联系；组织专专家进行方案案论证（评审审），并负责责整理论证（（评审）报告告研发技术中心心、预算决算算中心、工程程技术部、财财务部、及外外部设计单位位作为项目评评估小组成员员共同完成可可行性研究报报告3流程概要开发建设部主主持对项目进进行初步调研研和评估，五五个工作日之之内制定《项目设计建议议书》作为子集团总总经理立项决决策的依据。。该环节责任任人是开发建建设部负责人人子集团总经理理决策是否立立项。该环节节责任人是子子集团总经理理开发建设部为为主导，与研研发技术中心心、投资预算算部、工程技技术部、财务务部及外部设设计单位共同同成立施工图图会审小组开发建设部负负责组织施工工图会审，并并总结提出会会审意见。审审查小组于七七工作日内共共同完成项目目意见。该环环节责任人是是开发建设部部负责人提交区域总经经理会审意见见，决定修改改可研或项目目立项。该环环节责任人是是区域总经理理4相关流程交付付品《项目设计建议议书》：项目背景、、项目初步定定位、容积率率绿化率和户户型配置、项项目投资、成成本与收益估估算《施工图会审意意见报告》：施工图的经经济技术指标标、户型设计计合理性、项项目投资合理理性流程说明文件件总控计划制定定流程总控计划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2005.7.1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部预算部工程技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人投资预算部负责人开发建设部研发技术中心或区域总经理总经理总控计划制定由子公司开发建设部负责牵头发现项目信息7个工作日必须提交《总控计划报告》由区域总经理以《总控计划报告》进行审定，并对工作技术部提出质量、进度控制要求，对预算部提出成本控制要求整理项目信息息施工图预算评审否决通过提供施工图纸纸拟定《总控计划报告告》向各部门提出出成本控制目目标、进度控控制目标、质质量控制目标标各级管理流程程提出工期目标标及质量目标标总控计划制定定流程说明文件1目的、范围及及适用为规范集团对对成本、进度度、质量进行行控制，明确确相关权限职职责与部门配配合，特制订订本程序本程序适用范范围为xx集团，自2005年7月1日起执行2职责总控计划制定定流程的总责责任人是区域域总经理开发建设部为为流程控制协协调部门，主主持调研、评评估和《总控计划报告告》的撰写《总控计划报告告》审定工作由总总经理负责研发技术中心心、开发建设设部、预算决决算中心、工工程技术部作作为报告小组组成员共同完完成《总控计划报告告》3流程概要开发建设部主主持对总控计计划报告的撰撰写工作，7个工作日之之内制定《总控计划报告告》作为子集团总总经理对项目目成本、进度度、质量控制制的依据。该该环节责任人人是开发建设设部负责人子集团总经理理决策是否立立项。该环节节责任人是子子集团总经理理开发建设部为为主导，与研研发技术中心心、预算决算算中心、工程程技术部共同同总控计划小小组开发建设部负负责《总控计划报告告》撰写，总控计计划小组于十十五个工作日日内共同完成成项目《总控计划报告告》。该环节责任任人是开发建建设部负责人人提交决策委员员会审批，决决定修改可研