绩效管理知识点

绩效管理知识点一、绩效.绩效定义及适用情境：完成任务、工作结果、工作行为或过程、同时关注工作结果&行为、胜任力（引入绩效就是行为的原因：①。Utput不只是与员工有关，还与员工所处的环境有关；②。Utput往往是由团队创造的，过分注重会造成团队人际关系紧张；③忽视过程管理，最后的结果没有保证；④工作中机会不均等）.个人绩效含义员工通过其行为，以及运用知识、技术和能力等为团队工作目标及组织目标的贡献程度。.绩效的性质多因性、多维性、动态性.绩效的影响因素技能（由天赋、智力等影响）、激励（实现某种需要）、环境（外部环境与组织内部环境）、机会（组织提供）确定绩效评估周期的方法（根据考核对象的层级；评估的目的和用途;业绩反映期长短）月度评估的三种处理方法（每期评估；滚动评估、叠加评估）.各级组织在评估中的职责考核领导小组（负责所有重大决策：发布绩效评估战略意图；最终解释裁定权；受理员工申诉）Hr部：绩效评估计划的制定、评估的方法和标准；评估者培训；监督实施；评估结果的归档直线主管：与下属一起设计绩效考核指标；主管评估；反馈和面谈员工：与主管一起确定绩效考核指标；自我评估；申诉行政等部门：对全员进行综合评估.评价主体的选择考评主体候选人（上司、同事、自己、客户/供应商、下级）不同考评主体的优点与缺点：上级：优点：对员工的工作和工作内容非常了解；同时可执行监督与控制等管理职能；与薪酬晋升等是相辅相成的同级：优点：与周边绩效有关；提供不同的视角；人数多，消除偏见,促进更好的接受考评结果（晋升管理者的预测效度特别高）缺点：与晋升等激励机制相关联时，利益上的冲突；人际关系也会影响可信程度本人：优点：员工积极的自我改进；缺点：过高估计自己的绩效（在人员培训与开发上非常有效）下级：有助于找出组织管理过程中潜在的问题，提高管理者的技能顾客与供应商评价选择原则：评价主体对评价内容是专家；应该大量掌握被评价者的相关信息和评价内容的相关信息；有助于实现一定的管理目的；采用多个评价主体时，要考虑绩效评价的成本；责任明确原则（由直接上级审查并做最后定论）.评价主体的培训原因：理解与支持绩效考核工作；减少对绩效信息的认知偏差评价者误区的类型：晕轮误差、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因误差、近期行为误差、溢出误差、个人偏见.避免评价者误区的方法（背）绩效评价指标界定清晰；使评价者正确认识绩效评价的目的；在必要的时候，结合使用比较法；使评价者有足够的时间和渠道了解被评价者的相关信息；通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据.评价者培训的主要内容（背）评价者误区的培训；关于收集绩效信息方法的培训；绩效评价指标培训；有关如何确定绩效标准的培训；评价方法培训；绩效反馈培训七、绩效反馈.绩效反馈的目的和意义（背）：提高绩效评价结果的可接受性，对考评结果达成共识；有助于帮助员工意识到自己的进步与不足；有助于制定绩效改进计划；为员工的职业规划与发展提供信息；协商下一绩效周期的绩效目标和标准绩效反馈的方式：正式反馈（书面和面谈）和非正式反馈面谈前的准备（背）：主管人员：选择适宜的时间、地点，充分了解被评估者的资料，计划面谈的程序和进度员工：填写自我评估表，回顾绩效；准备好个人发展计划，正视自己的优点与待改进之处；准备好向主管人员提问，解决工作中出现的问题和障碍；将自己的工作安排好面谈的策略（背）：经验视角；绩效要素和反馈主体视角；员工绩效分类视角.绩效申诉重要性；原则；体系的构建.绩效改进理论基础逻辑与方法.绩效回报形式；理论依据；基本绩效薪酬制度；计时计件工资；绩效工资的计算二、绩效管理.定义通过在员工与组织之间达成关于目标、标准、所需能力之间的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体、个人工作取得较好结果的一个管理过程.绩效管理的核心构件绩效计划一（绩效监督与指导）一实施一（绩效信息的收集）一绩效考核一反馈与面谈一改进与建议（绩效回报）强调：持续的沟通目的：战略目的、管理目的、开发目的核心思想：绩效改进.与绩效考核的关系绩效管理是一个完整的、有内驱机制的闭环过程，强调持续的沟通与员工参与并承诺；绩效考核只是绩效管理中最核心、最敏感最复杂的一环,侧重判断与评价，而其考核结果是改进与应用的依据。当然，从系统的绩效管理角度来看，为了员工与组织绩效的提高而进行的绩效考核就是绩效管理。但是，现今企业只是将绩效考核的结果运用于员工的晋升、薪酬奖惩等方面，这不是绩效管理，是不科学的。.在人力资源管理系统中的地位工作分析是绩效管理的基础绩效评价是薪酬发放的依据人员甄选要以过去的绩效评价结果和素质测评为依据开发培训以及人力资源规划要以绩效评价信息的导入为前提.与企业文化建设绩效管理的落地与效果要依赖、取决于企业的文化建设；现代企业应建立以绩效为导向的企业文化.与战略管理目标一致，都是为了实现企业的战略目标；组织管理是从战略规划出发,终于控制。战略管理是基于计划向下的衍生与强化，绩效管理是基于控制向上的衍生与强化；二者不断融合，变为了战略性绩效管理（eg:bsc）三、周边绩效.周边绩效的定义组织支持（对组织目标的支持）；心理环境支持（微笑、等正能量）；社交支持（与同事之间处好关系、利他、助人、合作、完成夹缝工作）.周边绩效的特点是被传统考核方法所遗漏；过程导向与行为导向；促进群体与组织绩效；是工作情景中的绩效.周边绩效的影响因素组织变量（一定的社会情景对个体应该做出怎样的行为的期望，人际信任、社会网络强度）；个体特征变量（责任感、外向性）；周边态度变量（公平知觉、组织承诺感、工作满意度、领导支持等）.周边绩效的作用与后果后果：润滑剂效应、双刃剑效应作用：提高员工服务的自主性；有利于企业文化建设；有利于团队学习.考核、管理企业文化+访谈+细化；考核标准：行为锚定等级评定表法做到标准的smart化考核周期与任务绩效考核同步；360度评价反馈；占总绩效比重较低;上级、同级、客户、下级比重依次下降四、绩效计划.德鲁克的目标管理逻辑过程（目标的制定与展开一实施一完成情况检查与业绩考评）哲理基础（人本管理、科学管理）优点：重视激发员工的潜力；有利于组织目标的实现；有利于改进组织管理方式与组织氛围缺点：人性假设提出质疑；沟通成本高，容易流于形式；难以量化，忽视过程管理；容易造成企业短视，忽略长期目标.绩效计划的内涵含义：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并让员工参与和承诺的过程；是双方相互沟通工作目标的过程；绩效计划是关于工作目标与标准的契约，是工作的指导书与绩效考评的依据制定者：员工的直线主管、员工、hr部门Hr的职责：让绩效计划制定工作更好的围绕如何实现组织的战略目标进行；使组织绩效管理更加规范化；重点关注指标的抽F遵循的原则：战略（价值）导向、系统性、全员参与、可行性、重点突出、灵活性前提工作：制定明确的战略；理顺核心业务流程；进行清晰的职责划分；健全相关制度体系；绩效计划制定的相关宣传与培训.绩效计划工作的程序准备阶段：相关信息的准备（组织信息：组织战略、经验目标；部门信息：团队或部门目标；员工个人：上期绩效结果、本期任务与环境）沟通方式的准备（员工大会、单独面谈、部门会议、企业经营办公会议）沟通阶段重点：回顾有关信息、确定好关键绩效指标；讨论主管人员所提供的帮助审定与确认阶段达成的成果：员工清楚的认识到个人的绩效目标与组织绩效目标之间的逻辑关系；员工的工作描述准确地反映本期的绩效重点；主管与员工就员工的工作任务、目标、所需的支持与帮助、考核标准等达成一致；主管与员工确认无误后签字。.绩效指标的确定从目标到指标：战略目标一短期目标一指标和标准；考核方法：KPI、bscsOKR、mb。、EVA、otb组织各层级指标设定的基本逻辑：公司级：战略目标的落地与分解；部门和岗位：战略目标或部门目标、部门或岗位工作职责、内外部客户的要求、工作改善或解决问题的要求、领导追加的任务要求.分类德、勤、能、绩四分法；业绩、态度、能力三分法；KPI:财务、服务、经营、管理；bsc:财务、顾客、流程与运营、学习与发展；白崇贤：岗位职责、协作、追加事项、改进事项；描述性指标、量化指标；西肖尔的硬指标与软指标、金字塔模型.指标及标准的定义方法描述性指标及其标准；量化指标及其标准.制定指标及标准的smart原则.标准及指标的设定及面谈（看PPT）五、绩效监控六、绩效考核.概念:绩效考核是指考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，对员工的工作完成情况、工作职责的履责程度和员工的发展情况进行考核，并将考核的结果反馈给员工的过程，也称之为绩效评价。.科学目的实现企业战略目标为目的、实现人力资源管理为目标，尤其是实现绩效管理为目标.考评管理制度设计绩效管理系统设计（绩效计划与指标系统；日常运作系统）；设计的核心：绩效指标体系的设计（任务和周边组合合理；个体、群体、组织绩效指标有机、系统、合理；指标期限勾连合理）；绩效管理流程；绩效管理制度；绩效管理工具（表单）.绩效考核的作用与目的作用：工作分析（工作分析是基础，为绩效评价提供指标和内容；绩效评价是工作分析是否合理的验证）；招聘录用（不好，所以要招聘新的员工）；培训开发；职位变动；薪酬福利目的：改进绩效；战略管理目的（领导沟通、控制纠偏）；人力资源管理目的；开发目的（工作分析、流程优化、继续改进.绩效评价的原则（背）公开与开放的原则；定期化与制度化的原则；反馈与提升的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性原则.绩效考核评审效度评审一正确性（内容效度、预测效度、结构效度）信度评审一可靠