汽车行业高层管理实务训练专题讲座

现代管理培训系列讲座：高层管理实务训练讲座本讲座的目的通过本课程的训练，你将能够：理解什么是管理明白作为一个高层管理者应具备的基本素质如何进行有效的员工管理绳子打结:一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。游戏启示：改变情势之前先改变自己。管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。了解什么影响员工的工作绩效

四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内诊断员工绩效问题原因的问题:此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。分析是什么影响表现和绩效？不知道该做什么。（没有清晰定义工作）不知道应该完成这项工作（没有传达清楚）不知道该怎样做这项工作（没有提供与工作有关的技能培训）认为主管的方法会不起作用（缺乏与下属的主动沟通）认为自己的方法会更好（没有征求下属意见）认为其他一些事情更重要（没有听取员工的建议）认为自己正在做这项工作（没有及时给予员工反馈信息）员工的状态管理者的责任分析是什么影响你的表现和绩效？完成这项工作对员工来说没什么好处（没有就工作的好处达成共识）不做该工作可获得回报。（奖励不当）如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）不作出努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞）存在超出员工控制能力的障碍（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等）。。。员工的状态管理者的责任评估员工的工作表现工作表

内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目一、认认识管管理的的内涵涵需要进进行有有效管管理的的五个个领域域领域ⅠⅠ———管理理自我领域ⅡⅡ———管理理工作领域ⅢⅢ———管理理人员领域ⅣⅣ———管理理人际关关系领域ⅤⅤ———管理理具体情情景摘自———罗罗伯特特•K•伯恩斯斯博士士芝加哥哥大学学企业业关系系中心心的创创建者者和领领导者者环境管理的的几个个关键键要素素资源？目标？过程程评估？？管理者者要做做什么么:计划：战略规规划、、政策策、程程序、、规则则、工工作计划、、预算算组织：职务设设计、、部门门组合合、职职权分分配、协调人事：获取、、保持持、发发展、、评价价、调调整领导：愿景、、价值值观、、激励励、沟沟通控制：标准、、测量量、比比较、、纠正正五项职职能构构成一一个管管理循循环。。有效管管理的的八个个步骤骤1评估结结果我们到到达哪哪里？？分析需需要我们现现在在在哪里里？设立目目标我们应应该做做什么么？怎样衡衡量进进展？？要使用用哪些些特定定的标标志工工具？？确定责责任何人何何时做做何事事？衡量进进展我现在在做得得怎么么样？？你现在在做得得怎么么样？？我们现现在做做得怎怎么样样？评价表现我完成得怎怎么样？你完成得怎怎么样？我们完成得得怎么样？？认可工作进进步将如何奖励励你规划未来接下来我们们要做什么么？我们应该停停止哪些工工作？哪些东西要要进行改革革？有效管理的的八个步骤骤2管理的层次次及其关键键职责高层：做正确的事事中基层各级级主管：把事做正确确基层员工：：正确地做事事区分管理和和非管理工工作自我检讨：：你在做什么么？我的工作管理工作非管理工作二、优秀管管理者的素素质明确你主管管的是什么么？主管是劳心心而非劳力力者主管是人才才而非人手手主管不是当当官主管是既管管又理的人人主管是负责责单位业绩绩成败的人人管理者的竞竞争力模型型管理变化个人的可信感战略管理、、财务管理、、市场营销、、生产管理等等招聘、使用用、开发、、评价、报报酬激励、、沟通交流流、调整等等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行行为管理者条件件框架行为原则指导力统率力对自己所做做的工作具具有挑战的的能力和意意志作为一个社社会人该有有的多方面面的常识作为一个职职业人应有有的知识技技能和使命命感促进业绩的责任感理解部下心心理的能力力站在他人立立场去思考考的能力粒粒使工作系统统地进展的的能力改善工作方方法的能力力管理者的角角色模型经典的管理理理论指出出管理者在在三个方面面承担着管管理角色。。人际关系传递信息作出决策管理者的人人际关系对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练自我诊断，，认识自己己是否有管理理意愿：通过管理理工作，引引导人们共共同努力取取得成就。。是否有管理理觉悟：智力比知知识更重要要；素质比比智力更重重要；觉悟悟比素质更更重要。是否有管理理能力：管理知识识、管理技技术、领导导艺术成功的管理理者的四条条基本特征征1成功的管理理者主要是是靠成就驱驱动的，他他们接受现现实。他们对下属属的“推力力”超过了了下属可接接受的范围围，但同时时他们也““拉”，从从而让下属属更容易接接受这种压压力。他们们建立有效效的途径，，让工作得得以完成并并让每个人人清楚目标标是什么。。他们并不不仅仅满足足于分配任任务和责任任，他们会会绕过助手手而亲自检检查一些细细节。他们们自信但常常常担心达达不到目标标。成就是是他们关心心的重点，，并因此受受到员工的的尊敬。他他们被认为为是严厉的的“任务制制造者”，，但是他们们把对员工工的高期望望与诚实、、开放的思思想和公平平待遇结合合起来。成功的管理理者支持上上司为实现现公司的目目标而工作作。一旦上级作作出了决定定，他们会会接受上级级的决定。。他们认为为，上司更更有经验、、更有见识识、更可能能提出最有有效的行动动建议———即使与他他的意见不不同。成功的管理理者的四条条基本特征征2成功的管理理者能预料料到他们的的决定会导导致的大部部分后果———下个星星期或者下下个月作为为计划和决决定的结果果将会发生生什么？成功的管理理者可以进进行组合和和安排，从从而使所有有的员工都都知道期望望的结果是是什么。由由于他们遇遇见了问题题并且吸收收了其他人人参加计划划工作因此此所有团队队成员都知知道团队现现在赶什么么，并且进进行的行动动。成功的管理理者的四条条基本特征征3成功的管理理者通常都都不满意自自身的工作作表现：如如果他们没没有做这个个或那个，，或者他们们把这件事事或那件事事做得更好好，结果都都会更令人人满意。他他是一个渴渴望做得更更好的人。。管理者要明明确自己在在干什么，，并且把员员工的切身身利益放在在心上。当当他拒绝某某个要求时时，他必须须给出合乎乎逻辑的解解释。这个个解释可能能不具有说说服力，但但是它必须须是合理的的。比如对对为什么要要遵守规则则一类的问问题必须要要给出解释释。而对与与工作相关关联的问题题必须要找找双方均可可接受的答答案。成功功的管理者者支持———工作必须须很好地而而且按时完完成，他对对员工在这这方面决不不心软。他他通过影响响力而非权权力来获得得员工的尊尊重。成功的管理理者的四条条基本特征征4分析：你是是什么样的的管理者？？保姆型发展型堕落型独裁型低关关心心工作高高高关心人低检讨：你有有这些错误误吗？拒绝承担个个人责任未能启发工工作人员只重结果忽忽视思想想在公司内部部形成对立立一视同仁的的管理方式式忘了公司的的命脉：利利润只见问题不不看目标标不当老板只只做哥们们未能设定标标准纵容能力不不足的人眼中只有超超级巨星——摘自《《职业经理理人常犯的的11种错误》讲师：余世世维哈佛大学企企业管理博博士后，牛牛津大学国国际经济博博士后，美美国富顿公公司中国总总经理。三、怎样做做优秀的管管理者设立绩效目目标框架企业战略经经营理念念绩效来源部门业务重重点目标与与KPI岗位职责与与PI业务流程的的目标绩效指标数量成本质量时间衡量原则SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标管理者的绩绩效模型内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划公司战略明确自己的的职责范围围和KPIS工作目标项目KPIS说明基本工作发展工作组织工作财务指标改善自定指定挑选最好的的候选人作作为你的员员工:原则：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior.收集应聘者者过去的STARs.S/T：情形和任务务A：行动R：结果S/TAR管理员工的的绩效分析职位的的素质维度度素质维度知识/技能能K/S能力A动机M如何找出某某个职位的的素质维度度？工作分析（（JobAnalysis））ObjectiveoftheRoleKeyTasks&Duties素质维度KSAM关键行为行为类问题题情形/任务务S/T行动A结果R请告诉我你你过去的一一个例子：：你组织一一些人完成成了一项预预定的任务务基于行为的的结构化面面试方法:了解自己的的员工望：观察员工工的工作；；问：面对面交交谈提问了了解员工对对工作的认认知程度以以及内心世世界；闻：听员工分分析工作和和改善工作作的计划；；切：接触员工工的工作，，并提出自自己的参考考意见。员工的评估估方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力、纪律性清晰地定义义员工的工工作无法充分和和准确地对对工作进行行定义，这这是绩效管管理问题产产生的最常常见的原因因。把你的要求求说清楚，，这是要别别人做好一一件事情最最基本的前前提。你没有说清清楚，最后后却责怪别别人不按要要求做，这这根本就是是在无理取取闹。事务型作业业岗位规范范责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字字:上上级级主管签字字:制定岗位工工作规范协调型作业业岗位规范范责任岗位岗位编号项目内容和标准任职要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字字:上上级级主管签字字:工作规范管理岗位规规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字字:上上级级主管签字字:委派工作的的程序说明目的。。介绍你要求求做的事。。具体交代目目标强调按时并并准确地完完成任务的的重要性。。征得对目标标的认同。。商定一个完完成的日期期。如果任务很很大，那就就确立阶段段性的小目目标，并且且以相应的的时间来划划分。讨论人们承承担新任务务可能得到到的好处：：可以包括括增加职责责，学习的的机会，增增加知名度度或者晋升升的机会。。要确认这这个人接接受了这这任务及及任务的的范围，，握手是是表示接接受的合合适方式式。进行明确确的述职职面谈面谈方式式和环境境交代简洁洁\明确确提供与工工作相关关的培训训预备培训训维持知识识和技能能水准矫正培训训提供“最最佳范例例”组织安排排:工作扩大大化：外外延扩大大工作丰富富化：内内容增加加岗位轮换换制培育并支支持学习习与发展展的环境境你自己坚坚持学习习吗？你经常与与下属员员工探讨讨学习体体会吗？？你跟下属属一起讨讨论过他他的学习习计划吗吗？你曾要求求下属一一个季度度读一本本自己感感兴趣的的书吗？？你自己有有研究课课题吗？？你也同同样与员员工探讨讨落实他他们的研研究课题题吗？你要求员员工承担担培训的的义务吗吗？基本的培培训安排排:培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工HR部门讲授解答入职培训岗位规范；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理基础知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理人员HR部门中高层领导讲授分析讨论指导工作指导导的三个个阶段展示工作作，让员员工观察察并回答答员工的的提问；；带领员工工一起完完成一项项任务，，并确保保员工对对工作有有了充分分的理解解；让员工独独立开展展工作，，在需要要时给予予指点。。员工上岗岗培训說給他聽聽做給他看看說給我聽聽做給我看看對做的結結果給予予適當的的回饋员工状况况与管理理框架有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低能力中高根据意愿愿和技能能进行管管理指导的三三个阶段段做给他看看：展示工工作，让让员工观观察并回回答员工工的提问问；一起做做做看：带领员员工一起起完成一一项任务务，并确确保员工工对工作作有了充充分的理理解；做给我看看：让员工工独立开开展工作作，在需需要时给给予指点点。员工训练练技术融入到团团队中，，并与之之建立信信任；明确评判判原则，，并验证证员工的的理解；；承认员工工；激发与鼓鼓励员工工。督导的五五个技巧巧把握时机机提出讨讨论；直率地指指出问题题；主动地向向对方说说明谈话话的原因因；紧扣主题题，只讲讲你赞成成的事情情；有人情味味。授权模式式对部属的的信心强强高部属的能能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）如何正确确授权指指南1我应该授授权什么么?哪些任务务你不可可以授权权?哪些任务务你可以以授权?选择适当当的人选选谁有兴趣趣及能力力?谁会觉得得这个工工作具有有挑战性性?有谁过去去被忽略略了?谁有时间间?准备培训训做这个工工作，该该同事需需要知道道什么?他们需要要多少信信息和培培训?我如何提提供培训训?沟通留意语言言和非语语言的反反应你期望什什么样的的结果?开始和完完成的时时间有什么资资源可利利用?如何正确确授权指指南2提供支持持鼓励主动动性和创创造性鼓励独立立允许不同同的做事事方法允许出错错不要把工工作拿回回来,除除非非常常有必要要跟进你何时跟跟进?你如何跟跟进?你寻求什什么结果果?如何正确确授权指指南3员工状态态分析及及管理计计划表员工姓名状态描述对策类型具体措施留意员工工的“满满意度””知识、技技巧、态态度是影影响工作作进行的的三个重重要因素素，其中中态度尤尤其扮演演着带动动的角色色。知识技能态度是什么？？怎么干？？愿意干营造适宜宜的环境境经常进行行四类工工作检查查。营造乐于于负责的的环境。。四种类型型的工作作检查1工作表现现检查———根据据下面的的相关内内容来检检查员工工的工作作进展情情况并训训练员工工。与之前达达成的目目标有关关的工作作完成情情况要求的工工作改进进情况要求的支支持工资检查查当事人完完成的工工作结果果的价值值这些结果果与工资资管理方方案之间间的关系系以当事人人取得结结果为基基础，提提出相应应的工资资调整建建议职业计划划检查———管理理者向员员工询问问以下一一些内容容：兴趣爱好好——与与员工的的未来有有关员工的KASH情况：知知识与经经验；能能力与天天赋；技技巧与专专业；习习惯和工工作关系系做过的工工作———尤其是是获得使使工作得得以改进进的机会会个人发展展——根根据一份份发展计计划方案案来看提升检查查——管管理者讨讨论：将来可能能有的机机会可能的职职位———根据要要做到这这些职位位所必须须达到的的一些结结果必须的品品质———根据工工作表现现和个人人因素四种类型型的工作作检查2设定清晰晰有效的的绩效目目标人们的目目标总是是和目的的、价值值观和愿愿景密切切相关，，并且必必须相协协调。设定目标标有三个个基本步步骤：记录下已已实现和和未实现现的目标标；列出有可可能实现现的目标标（哪怕怕机会很很小）；；分析目标标。协商绩效效目标共同制定定行动计计划并彼彼此确认认步骤一发现目的的建立价值值观确立愿景景步骤二建立有关关目标、、成就、失失败的记录，确确定员工工的控制点点。列出可能能的目标标和优先实实施的目目标。分析目标标：挑战性时间限制制可衡量性性提供反馈馈机制步骤三制订行动动计划给目标命命名确定障碍碍设置期限限制订报告告程序建立衡量量绩效的的标准确定所需需的资源源和支持持规划第一一个步骤骤和行动动帮助员工工指定改改善行动动计划表表我的目的的：我的价值值观：我的目标需要的支持与资源行动计划衡量标准时间评估记录建立有效效的反馈馈机制你是否害害怕给员员工提供供反馈？？为什么么？你多长时时间给员员工提供供反馈？？员工对你你的反馈馈是否感感到是某某种威胁胁或恐吓吓？有效的反反馈模型型1、准备备会谈明确绩效效的不足足之处（（判断它是习惯惯性的、、典型的的、还是突发性性的）和和应有的的工作技能2、沟通通影响个人和组组织提供反馈馈数据平衡正面面和负面面的反馈馈3、分析析绩效不不佳或良良好的原原因：技巧、、知识、、信心和和过程等等4、邀请请员工评评价自身身的绩效效问题能解解决吗？？绩效如如何得到进一步步的提高高？5、请求求允许提提出解决决方法6、设定定目标和和行动计计划7、后续续程序指导、评评价、进进一步反反馈建设性谈谈话的10要素素保证私下下进行，，以保守守秘密，，取得信信任。避免涉及及第三方方。排除干扰扰，或为为此提前前道歉。。避免分神神。找一一个不让让你分神神的环境境，集中中精力同同员工谈谈话。提前计划划，准时时完成。。让员工工明确你你们要谈谈多长时时间，谈谈到什么么程度。。事先调整整好你的的情绪：：均匀呼呼吸，控控制语调调。根据具体体细节确确定事实实，不要要泛泛而而谈。评估可能能给员工工带来的的影响，，事先考考虑应对对措施。。确定需要要改变的的行为，，通过改改变行为为来促成成态度的的改变。。定下最低低工作标标准。准备工作作11.1为你的下下属每个个人建立立一个业业绩档案案，及时时记载他他们的业业绩、成成长情况况等，以以便你的的意见拥拥有事实实根据。。1.2安排会面面时间，，以便双双方做必必要的准准备。1.3提供问卷卷调查样样本给下下属，以以便他对对程序和和会晤的的内容先先做一些些集中的的思考，，减少感感到意外外的可能能，并给给他一个个从自己己的角度度来完成成相关表表格的机机会。1.4确定要提提供的文文件已准准备好，，这些文文件可包包括：1.4.1以前的业业绩目标标1.4.2岗位描述述1.4.3特殊成就就1.4.4上次鉴定定以来的的问题1.5确确定在在下一阶阶段应当当完成的的新计划划、目标标和标准准。绩效面谈谈进行面谈谈11.1营造一种种有成效效的交流流气氛。。1.2建立会晤晤的基本本规则，，包括：：公开、、坦率、、实事求求是、积积极、面面向未来来1.3重新回顾顾下属的的工作。。1.4检查先前前树立的的目标是是否已经经达到？？如果没没有原因因何在？？出现的的问题是是在他的的责任范范围之内内还是之之外？1.5检查他的的成绩，，询问他他在那些些方面曾曾经做出出的成效效。1.6说明需要要改善的的方面。。1.7订出改善善计划，，并确保保以具体体的行动动来确保保弱点得得到改善善。1.8讨论员工工的目标标和职业业希望，，看看你你是否能能够提供供切实的的帮助。。1.9总结鉴定定的要点点并以积积极的评评论结束束会谈，，让他在在鉴定表表上签字字确认。。后续工作作定期和你你的下属属举行正正式或非非正式的的会谈，，以保证证改善业业绩的行行动计划划得以实实施。褒褒奖特殊殊的成就就，如果果他没有有实行他他的承诺诺，找出出原因并并帮助他他步上正正轨。改变行为为的五个个步骤就问题达达成一致致看法；；就必要行行动取得得一致意意见；预期结果果；把结果跟跟基本需需要联系系起来（（正联系系和负联联系）；；奖励成绩绩。有效管理理员工的的行为影响个人人行为的的因素员工不知知道为什什么要做做员工不知知道怎么么做员工不知知道让他他们做什什么对员工来来说做此此事没有有正面结结果员工认为为他们正正在按你你的指令令做事对员工来来说不好好的行为为没有任任何负面面结果员工的私私人问题题行为管理理当员工不不知道为为什么要要做时：：要让员工工知道两两个原因因：正确完成成任务对对组织的好处以以及错误误执行任任务对组组织的危危害正确完成成任务对对员工自身身的好处及及错误做做事给他他们带来来的危害害预防之道道解释问题题，解释释目标从细节入入手讨论论问题的的解决方方案详述成功功的好处处和失败败的坏处处不要以““公司的的荣耀””作为理理由告诉员工工他们将将从自己己的行为为中得到到什么问题是这这样发生生的：经理们认认为员工工知道怎怎么做“告诉””并不等等于“教教”经理们决决定不去去浪费培培训所需需要的时时间当员工不不知道为为什么做做错时：：选择有授授课技巧巧的人来来负责员员工训练练为执教者者写一本本教材，，使培训更更具指导导性和标标准化提供后续续的参考考手册提供可能能引起失失败的所所有案例例采用测试试来检查查员工是是否真的的学会预防之道道至少得告告诉你的的员工：：什么时候候开始？？什么时候候结束？？成功和失失败的标标准是什什么？含糊的指指令只会会带给你你含糊的的结果！当员工不不知道让让他做什什么时：：预防之道道把工作描描述当作作和员工工达成的的行为租租借协议议不要问他他们知不不知道，，而要他他们向你你陈述不要去限限制工作作描述的的篇幅，，重要的的是完整整的阐述述和你的员员工共同同完成工工作描述述，而不不是推给给人力资资源部每月的薪薪水是不不是奖励励？奖励可以以强化好好的行为为小的奖励励对行为为的影响响比大的奖奖励在时时间上和和频率上上更有效效员工认为为做此事事没有正正面结果果时：用及时正正面的强强化来保保持有效效行为的的不断发发生赞赏应该该针对已已经做过过的某件件事，让让员工感感到你是是真心实实意的有形奖励励和无形形奖励要要结合有有度预防之道道你认为哪哪里出了了错？反馈是人人类保持持行为水水平的关关键之一一太笼统的的反馈并并不能使使行为固固定或改改变员工认为为他们正正在按你你的指令令做事时时：预防之道道随时的反反馈比结结束时的的反馈效效果更好好口头、正正面、特特定的反反馈是有有效的对员工的的差劲表表现一定定要提供供反馈对于差劲劲表现的的反馈应应该是特特定而中中性的，，只讨论论行为，，不针对对个人。。员工认为为不好的的行为没没有任何何负面结结果时员工的不不良行为为可能是是你鼓励励的结果果人们因为为痛苦而而改变他他们的行行为，因为快乐乐而保持持他们的的行为对员工的的不良行行为保持持沉默是是使行为为得以改改进的障障碍预防之道道了解员工工的期望望，一旦旦有了不不良记录录，就以以背离他他们的期期望作为为惩罚不要奖励励员工的的非正常常行为经常出现现在他们们工作的的场所对员工的的私人问问题员工会以以莫名其其妙地理理由来掩掩饰私人人问题私人问题题总是很很难把握握，处理时容容易产生生不公平平管理者不不知道怎怎样谈论论并解决决私人问问题预防之道道要意识到到家庭生生活对每每个人来来说都很很重要私人问题题大致分分为情感感类和休休假类给你的员员工一个个明确的的选择制定内部部统一的的私人问问题解决决方案告诉他们正确确积极地思考考方式帮助员工找到到改进绩效的的解决办法“就这么办……”——简单单地告诉员工工解决办法。。“是否应该这这样？…”———简单地提提出技术性建建议。进行技能示范范或推荐进一一步的技能培培训。和员工一起探探讨，让员工工自己作出更更好的选择和和决定。学会授权授权的好处是是什么？如何授权？哪些问题影响响你授权？简单放权的后后患：1、一放就乱乱，严重失控控2、自作主张张3、多考虑本本部门利益4、政出多门门，无统一战战略5、对公司战战略执行无积积极性6、无行为规规范权力

戒律戒律一：权力力不能用来激激励戒律二：权力力不能使人自自觉戒律三：权力力不能产生认认同戒律四：权力力对下属影响响有限戒律五：权力力不能滥用戒律六：慎用用权力对权力的正确确认识授权模式对部属的信心心强强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）授权到底有哪哪些好处呢？？•提高部属的的主观能动性性•本人生产力力可得到延伸伸•部属可得到到发展机会•对部属的激激励和信任•可提高部属属的责任心•可达到优势势互补•可使气氛和和谐主观能动性所以说，问题不是你要要不要授权，，而是如何正确确地授权。不授权有哪些些弊端呢？1、一统即死死，效率不高高。2、中高层管管理人员无积积极性，被动动执行。3、上上有政政策，，下有有对策策。4、领领导忙忙得团团团转转。5、一一人决决策风风险系系数加加大。。6、难难以准准确把把握市市场。。哪些工工作你你可以以授权权？日常工工作及及需要要专业业技术术型工工作收集事事实与与数据据可以代代表你你身份份出席席的工工作某些特特定领领域中中的决决定监管项项目准备报报告哪些工工作你你是不不可授授权的的？下达目目标人事问问题（（如激激励、、保持持士气气）解决部部门间间的冲冲突发展及及培养养部下下任务的的最终终职责责维护纪纪律和和制度度授权的的流程程授权准准备确定将将授权权的工工作选择工工作授授权对对象委派工工作部属工工作督导检检查结果评评估NO进度监监督检检查在部属属进行行任务务中，，不做做任何何干涉涉。如果你你同意意部属属所设设定的的成果果目标标，则则应鼓鼓励部部属按按照他他们自自己的的方法法去进进行任任务。。保持警警觉，，留意意可能能出错错的迹迹象，，但应应能容容忍一一些轻轻微的的错误误。随时准准备提提供给给部属属建议议及鼓鼓励。。鼓励非非正式式的讨讨论。。与工作作细节节保持持距离离。成果评评估任务结结束时时，要要检讨讨是否否已达达成预预期成成果。。如果果是，，应给给予适适当的的赞赏赏，肯肯定他他们的的努力力。如如果未未能达达成预预期成成果，，则应应检讨讨。你应确确使每每一个个有关关的成成员都都能从从经验验中学学到教教训。。千万万不要要在你你的上上司、、同事事及众众人面面前责责备你你的部部属。。你应应自行行承担担责任任。记记住，，不管管你是是授权权给何何人去去做，，你都都必须须为失失败负负责。。哪些工工作可可以授授权？？1、这这项工工作对对完成成我今今年主主要的的目标标紧密密相关关吗？？•不是是，则则可授授权•是，，酌情情考虑虑可授授权部部分，，直至至全部部。2、这这项工工作可可以交交给别别人完完成吗吗？•如果果部属属可以以做好好，则则可授授权，，那么么我的的个人人生产产力得到延延伸了了。•如果果部属属做的的不那那么好好，我我也可可边授授权边边加强强辅导导，这这样就给给部属属一个个机会会。授权权练练习习3、这这项工工作可可以帮帮助部部属发发展吗吗？•如如果是是，则则可授授权。。这样样即可可完成成任务务，又又可使使部属属得到发展展，在在这项项工作作中得得到锻锻炼提提高。。4、这这项工工作是是否是是反复复出现现的工工作？？•如如果是是，则则可列列入日日常工工作，，制定定规则则、程程序，，培训训部属去去干。。5、这这项工工作是是否是是你最最感兴兴趣的的工作作？•如果果是，，则你你要忍忍痛割割爱，，交给给部属属做，，确保保你的的精力力集中到到更重重要，，但不不是你你最有有兴趣趣的工工作中中去。。授权权练练习习这项工工作到到底授授权给给谁？？1、该该部属属能否否胜任任？•若能能胜任任，则则可授授权•若一一时还还不能能，则则考虑虑此人人是否否值得得培训训•如果果值得得培训训，则则可具具体安安排你你的培培训事事件和和辅导导方式式2、该该部属属任务务饱满满吗？？还有有精力力去完完成这这项工工作吗吗？•若有有精力力，则则可授授权给给他。。3、该该部属属对此此是否否有工工作热热情，，是否否自信信？•若热热情不不够，，则考考虑能能否激激励其其工作作能力力•若自自信不不够，，则要要给予予更多多的信信任和和支持持授权权练练习习掌握解解决问问题的的技术术主管会会遇到到什么么样的的问题题？如何明明确问问题？？如何寻寻找解解决问问题的的方案案。哪些方方面产产生问问题？？?现状与与目标标有差差异竞争变化结果与与标准准有差差异主管面面临的的三类类问题题类别硬性问题弹性问题软性问题性质规律性问题，科学性规则性问题，法治立场性问题，人治相对因素个人主观、社会规则言行个人主观，社会规则自然规律因果关联实际条件隐性，表述关联含混理解，执行隐性条件促成立场寻找证据论证立场解决方法理性分析法：界定问题、识别原因、采取措施集思广益法界定言行、质疑规则、权威裁定变换主体、关注实质：想要什么、引用公理人类四四种基基本的的思考考模式式和理理性程程序问句思考模式理性程序发生了什么事？评估与澄清状况评估这事为什么发生？成因与结果问题分析应采取哪条行动路线？做选择决策分析前途如何？预料未来潜在问题分析解决问问题的的方法法程序化解决方案非程序化解决方案当问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式时，我们采用程序化的解决方案。当问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的既有程序，解决方案一般依问题而定，很难在事先就准备一个解决方案。

推理分析——理性方法

个人创见——有限理性方法

集体智慧——集思广益法

运用理理性分分析来来解决决问题题的过过程描述问问题，，也即即“界界定问问题””。收集与与问题题有关关的信信息资资料。。这一一步的的目的的在于于防止止那些些管理理者未未经调调查全全部事事实就就立即即对问问题的的原因因下结结论，，或马马上着着手解解决问问题。。（问问题的的描述述）识别产产生问问题的的多种种可能能性，，挑出出最可可能的的那些些原因因。提出几几种可可供选选择的的解决决方案案或可可能的的途径径来消消除、、缓解解那些些原因因。评价可可供选选择的的解决决方案案。选择方方案，，作出出决定定。贯彻决决定，，评价价结果果。应用7D方法问题分分析表表方面探询问题出问题的地方没出问题的地方有何特异导致特异的变化确认问题或偏差出现在哪里？它们是什么？地点在什么地方发现问题或偏差？

问题出现在什么部位？时间第一次发现问题是什么时候？

以后何时又再发现？频率如何？程度问题的严重程度如何？案例分分析：：漏油案案这是发发生在在一家家公司司中的的一起起事件件。该该公司司有五五个储储油设设备位位于同同一栋栋建筑筑内。。在问问题第第一次次发生生的那那天，，一位位领班班跑到到组长长的办办公室室报告告道：：“一一号储储油罐罐漏油油了，，厂内内的地地上到到处是是油。。”三、企业价价值的的管理理（VBM）企业是是你的的战场场，是是你个个人价价值的的体现现之地地。企业的的基本本目的的是价价值创创造。。增值与与成长长了解企企业所所处的的环境境你的企企业政府方方面*法规规*税收收政策策*法律律系统统文化化方方面面*外外观观*社社会会问问题题*生生活活方方式式经济济方方面面*利利率率*通通货货膨膨胀胀*货货币币价价值值技术术方方面面*发发明明*采采用用*生生命命周周期期了解解企企业业所所处处的的行行业业你的的企企业业关系系*供供应应商商*顾顾客客*分分销销商商财务务*成成本本趋趋势势*边边际际利利润润结构构*竞竞争争*新新技技术术*入入市市壁壁垒垒*出出市市壁壁垒垒市场场*市市场场的的大大小小*市市场场的的发发展展*产产品品选选择择*产产品品替替代代行业业分分析析之之五五力力模模型型本企企业业VS竞争争对对手手潜在在进进入入者者替代代品品卖者者买者者国外外对对手手、、垄垄断断行行业业、、跨跨国国公公司司、、房房地地产产转转型型渗渗入入。。。。。。国外外流流行行车车型型、、同同类类车车型型、、性性价价比比。。。。。。新品品开开发发、、概概念念车车型型、、节节能能车车型型、、、、豪豪华华车车。。。。。。消费费能能力力提提高高、、消消费费选选择择增增多多、、服服务务要要求求提提高高。。。。。。数量量多多、、规规模模小小、、功功能能结结构构单单一一且且雷雷同同：：同同质质化化程程度度很很高高。。。。。。了解解企企业业的的目目标标客客户户你的的产产品品或服服务务谁在在买买？*地地理理位位置置*形形象象*生生活活方方式式*个个性性在买买什什么么？？*特特色色*售售后后服服务务*价价格格*运运送送为什什么么买买？？*有有好好处处*有有特特色色优秀秀公公司司为为什什么么与与众众不不同同在业业绩绩衡衡量量中中把把握握经经营营战战略略以价价值值创创造造的的绩绩效效奖奖励励管管理理者者以经经营营战战略略为为管管理理中中心心———《《基基于于价价值值的的经经营营》》如何何做做到到业业绩绩一一贯贯保保持持出出色色为价价值值而而管管理理：把注注意意力力集集中中在在如如何何帮帮助助业业务务经经理理和和公公司司管管理理层层改改善善现现有有业业务务水水平平和和如如何何作作出出新新的的投投资资决决策策来来增增加加价价值值上上。。什么么是是价价值值管管理理？？价值值管管理理是是使使公公司司的的管管理理人人员员集集中中于于公公司司有有效效战战略略的的制制定定，，提提高高管管理理人人员员的的凝凝聚聚力力，，使使战战略略得得到到有有效效执执行行，，获获得得更更高高价价值值的的思思想想和和一一条条途途径径。。有关关价价值值管管理理的的主主要要课课题题公司司存存在在的的目目的的是是什什么么？？什么么叫叫价价值值创创造造？？为股股东东创创造造价价值值会会不不会会损损害害其其他他利利益益相相关关者者的的利利益益？？成功功企企业业的的标标志志是是什什么么？？如何何才才能能做做到到业业绩绩一一贯贯保保持持出出色色？？优秀秀公公司司为为什什么么与与众众不不同同？？对价价值值的的不不同同观观点点企业业价价值值持续续经经营营品牌牌或或特特许许权权出售售兼并并什么么叫叫价价值值创创造造在发发达达的的资资本本市市场场上上，，价价值值创创造造就就是是通通过过股股票票价价格格上上涨涨或或获获得得股股利利分分红红为为公公司司股股东东带带来来的的财财富富。。从理理论论上上讲讲，，对对价价值值的的量量化化是是基基于于我我们们对对一一系系列列因因素素的的看看法法。。这这些些看看法法会会发发生生变变化化，，随随之之而而来来的的是是价价值值的的变变化化。。但是是，，不不管管看看法法怎怎样样不不同同，，有有一一点点是是肯肯定定的的，，一一个个公公司司经经营营，，如如果果能能达达到到或或超超越越股股东东们们一一定定的的预预期期，，就就表表示示在在创创造造价价值值而而不不是是在在毁毁损损价价值值。。成功功企企业业的的标标志志真正正的的成成功功是是要要能能够够始终终如如一一地地创造造价价值值。。这就就要要求求一一个个公公司司在在保保护护其其他他重重要要利利益益相相关关者者的的同同时时，，使使投投资资者者的的回回报报最最大大化化。。实行行价价值值管管理理的的好好处处使管管理理者者明明确确自自己己的的职责责就是是为为股股东东创创造造价价值值；；使管管理理者者能能制制定定出出创创造造价价值值的的战略略；使管管理理者者能能排排定定一一系系列列目目标标的的优先先次次序序；使管管理理者者选选择择支支持持和和增增强强战战略略的的衡量量方法法；；使管管理理者者作作出出明明智智的的能能够够产产生生价价值值的的日常常经经营营决决策策。VBM全程程示示意意图图阐述述战战略略①①由于于“押押注注””还还是是由于于“行行程程””？精练练行行动动⑤⑤证实实战战略略⑥⑥机遇驱动力战略选择方案战略决策愿景；核心能力市场预测；竞争分析形成收益与资本规划②人力资源管理③绩效衡量④满足期望了吗？YN“押注”“行程”①阐阐述述战战略略重点点：：理理解解目标标：：*理理解解企企业业核核心心战战略略并并反反映映在在一一个个商商业业模模型型中中*保证在在战略意意图上达达成一致致关键输入入：有关战略略意图的的各种条条件对价值创创造机会会的初始始看法关键输出出：认可的商业模型型认可的价价值创造造机会平衡记分分卡表明的公公司绩效效衡量标标准董事会的的认同战略沟通通步骤/工工具战略研讨讨会行业分析析之五力力模式价值链分分析模型型战略优势势来源与与战略基基础模型型SWOT分析事业层次次的三个个通用战战略竞争战略略构成要要素与具具体战略略决策模模型顾客满意意度模型型②形成收收益和资资本规划划重点：规规划与实实施目标：把过程①①的输出出转换成成具体的的计划关键输入入过程①的的输出业务知识识对资本预预算技巧巧和程序序的计划划指导关键输出出和平衡记记分卡相相联系的的收益和和资本支支出计划划被认可计计划的执执行步骤/工工具零基预算算经济利润润树③人力资资源管理理重点：将将企业战战略与人人力资源源方略结结合起来来目标：通通过员工工实现战战略关键输入入目标和战战略类型型企业能力力分析——不同的的战略需需要不同同的核心心能力对员工的的要求——企业文文化、员员工技能能、员工工对贡献献的承诺诺员工对公公司的期期望关键输出出员工战略略期望的企企业内部部关系管理措施施：员工工招募、、组织结结构、员员工培训训、绩效效指标、、新酬机机制有效的人人力资源源管理：：情感融融入、绩绩效管理理步骤/工工具IBR模型④绩效衡衡量重点：衡衡量评估估目标：根据认可可的计划划和预期期来考评评和管理理绩效关键输入入分期引入入过程②②的输出出董事会议议事日程程关键输出出董事会的的决定和和认可的的行动会议备忘忘录联合决定定步骤/工工具经营审查查会议业绩报告告⑤精练行行动重点：重重新做目标：在营运和和资本计计划方面面做策略略性的改改变为达到到合意意的绩绩效主主动管管理业业务关键输输入：：过程③③的输输出关键输输出：：已经得得到认认可的的营运运层面面上变变化的的实施施和整整合⑥证实实战略略重点：：重新新确认认目标：：对基基本战战略提提出挑挑战关键输输入：：过程③③的输输出重新进进行战战略选选择关键输输出：：一个确确定的的战略略选择择一个重重新修修正的的战略略形成成过程程/规规划企业类类型与与核心心能力力分析析类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立事业层层次三三个通通用竞竞争战战略成本领领先差差异异化集中化化竞争优优势竞争优优势来来源与与战略略基础础模型型+机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争战战略构构成要要素与与具体体战略略决策策模型型总成本本领先先战略略最优供供应商商战略略差异化化战略略低成本本聚焦焦战略略差异化化聚焦焦战略略成本差异化化聚焦分析企企业的的价值值链辅助活动管理系统简单的组织结构和有效质量体系

利润技术发展现代化的流水线和仓储设施安全/简便/灵活驾驶方式

人力资源高层管理职业化专业化技术队伍

职责明确团队精神

采购建立长期合作伙伴合理采购价格体系低成本的地理位置

使用特许权

基本活动定单驱动、零库存

市场差异设计、区域细化价格差异促销立体广告宣传策划

加盟连锁零售售后服务体系

内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务------一一家主主机厂厂的价价值链链结构构SWOT分析模模型内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）刺猬理理念（引自自《从从优秀秀到卓卓越》》）你对什什么充满热热情是什么么驱动动你的的经济引引擎目标与战略你能在在什么么方面面成为业业界最最优秀秀的四个视视角建建立一一个经经营战战略（比亚亚迪案案例分分析））愿景市场预预测竞争分分析核心能能力经营战略成为最最大的的充电电电池池和电电动汽汽车的的生产产商。。价廉物物美的的电动动汽车车有巨巨大的的市场场；将在3-5年后后成为为大众众化产产品。。国内电电动汽汽车尚尚未有有强大大的对对手；；国际上上的发发展差差距不不大。。拥有电电动汽汽车的的核心心部位位电池池的先先进技技术。。明确自自己企企业的的商业业模型型财务成成果高品质质使客客户放放心多型号号满足足客户户需求求低成本本吸引客客户分解流流水线线实现现低成本本和灵灵活性性生产产加强研研发把把握核核心技技术全员品品质管管理培训员员工适适应灵灵活性性生产产财务方方面客户方面内部运运作方方面员工学学习方方面案例分分析：：某航空空公司司公司价值顾客的的满意和和忠诚高效率率的运转转微笑服服务低价格格准时起起飞及时回回应行动便便捷繁忙地地区短途航航程企业文文化员工持持股计划有限服服务单一机机种二流机机场无纸机机票有利润润的扩张政政策低成本本战略集中化化战略定位打造自自己的的核心心竞争争力经营理理念核心技技术能能力外部影影响能能力组织协协调能能力市场反反应能能力南京中中央大大厦：研究究袁枚枚的《《随园园食单单》，，使中中国三三大官官府菜菜之一一的““随园园菜””复活活，轰轰动海海内外外。凯悦饭饭店：独特特的会会务接接待流流程：：会议议金钥钥匙香港启启东酒酒店：在火火灾高高发季季节组组织所所有中中高层层管理理人员员到当当地消消防局局学习习放火火知识识。香港半半岛酒酒店：取消消上下下班打打卡制制度，，有各各种血血缘关关系、、姻缘缘关系系的员员工很很多。。泰国东东方大大酒店店：拆掉掉建成成不满满10年的的有60间间客房房的建建筑，，改成成几乎乎免费费的游游泳池池。香港半半岛酒酒店集集团：卖掉掉非核核心资资产，，全心心经营营自身身最核核心的的业务务：““半岛岛”牌牌高等等级酒酒店。。现场练练习：：公司大大拼盘盘全体人人员分分成三三个组组：A、B、C（5~6人/组组）工具：：彩笔笔1盒盒：白白纸若若干张张任务：：A组描绘绘公司司的远远景，，B组描绘绘公司司的现现状，，C组描绘绘公司司的发发展历历程。。公司的的SWOT分析分析公公司的的核心心竞争争能力力建立公公司的的战略略模型型四、组织绩绩效管管理——平衡衡记分分卡认识有有效的的业绩绩衡量量应该该是什什么样样的？？学习一一种有有效的的绩效效衡量量方法法：BSC了解什