信息技术能否扭转美国的汽车工业系统案例

-.z-----.总结资料克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业案例目的：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这样一个问题：信息技术终究能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?案例使用方式：本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的根底上，进展课堂分组讨论。案例容：1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施,以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前,为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之关闭其北美的21家工厂并从37通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合潮流,买主们每年所购置的美国汽车越来越少,而大局部则以日本货取而代之。具有挖苦意味的是,几乎就在同时,克莱斯勒汽车公司宣布,1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。80年代,克菜斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的本钱和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减本钱的重大举措,公司在三年中减掉了400万美元的运作本钱。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。十年前,克莱斯勒汽车公司濒临破产,而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开场走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中,以及未来的美国汽车工业中,信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人,分布于35个国家,每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28000家供给商打交道。90年代初,通用汽车公司在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1.5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70年来,通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁,在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的公司经营,进展自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织构造。通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初,这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车本钱比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代,通用汽车公司开场在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦,于是它开场消除各分部之间的差异。80年代中期,通用汽车公司已经将各分部之间的差异降低到一个非常小的程度,以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开场相互竞争。在罗杰·史密斯(1981年—1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车公司虽大胆改革,但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大,垂直一体化构造的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其本钱比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样,通用汽车公司的组织文化也抵抗变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高,但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的顶峰跌至今天的35%。其中,在1979年,这个数字为46%。通用汽车公司成立了一个新分部,组织了新的人力,并在日本的“精良生产〞模式根底上建立了生产系统,以此研制出一种全新的Saturn轿车。Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn轿车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批,还耗用了其他轿车工程的500万美元。通用汽车公司为扩大市场份额,又赔本出售Saturn轿车。1992年,通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358,而克莱斯勒汽车公司为$1872,福特汽车公司为$1563。这使得通用的生产能力比福特低40%。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。克莱斯勒汽车公司在汽车工业的低迷时期,克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末(通用,福特,克莱斯勒)。怀特·克莱斯勒于本世纪30年代创立了克莱斯勒汽车公司,并通过对一些小公司的一系列兼并,像道奇和DeSoTo,为公司奠定了根底。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称,尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代,克莱斯勒开展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同,克莱斯勒70%的零部件依靠外部的供给商,这使得它更像一个汽车装配商,而不是像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不同,克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的公司构造使其比规模更大的竞争者具有更多开展变化与创新的潜力。80年代末,克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前,在面向群众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破,在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格,中档价格的轿车系列难与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争,克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。于是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反响则是保守的外观设计,1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金,比方双门轿车和敞蓬跑车。到90年代初,残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开场赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。通用汽车公司的信息系统战略事实上,尽管对信息技术进展了大量投资,通用汽车公司的信息系统却十分旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各局部的计算机进展运作，每一分部都有各自的软硬件系统,因此设计部门不能通过计算机同生产工程师互相沟通。通用采用了一项“霰弹枪〞方案,同时追踪几个高技术路线,希望从其中一个甚至全部得到回报。它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今在信息系统方面确实比对手花费得要多。它将销售额的2.5%用于信息系统,而福特的该项比例为1.6%,克莱斯勒的预算比例为0.9%。通用还试图使用信息技术对其业务情况进展总体检测。由于认识到各分部的能力不断开展,它们之间又存在着巨大差异,罗杰·史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司〔EDS),以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。EDS为通用提供了数据处理及通信效劳。EDS及其系统开发人才承当起攻克各分部间管理混乱问题的重担:16个以上的电子系统,28个不同的字处理系统,不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。尤其糟糕的是,这些系统的大局部都在完全不兼容的装置上运行。EDS将自身的5个和通用的34个计算中心重建成21个统一的信息处理中心为二者效劳。EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先效劳于通用的上百个不同网络。1993年EDS开发了“兼容性办公环境工程〞,为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。通用汽车公司的集成式生产方案工程以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据,来代替30个不同的物资和方案系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单,然后就为公司及其供给商制定出预计为20周的生产进度。此系统还在每天早晨向供给商发出方案表,通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。史密斯将400亿美元用于引进新设备和自动控制系统。但这些投资并非都富有成效。他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车,安装挡风玻璃,希望能精简公司统一的工作队伍。然而,机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上,把挡风玻璃掉在车前座上。当许多这类的问题得到解决后,一些机器人如今已被闲置不用。由于通用没有对工人进展培训,使他们学会正确操作,而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配,那些高度自动化的设备从来不能正常运行。因此通用汽车公司没有到达精简工作队伍的目的,反而因为机器人经常出故障,把工人们留在了生产线上。克莱斯勒汽车公司的信息系统战略1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元,似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法,以降低本钱,加速存货周转速度,提高产品性能。其新管理小组在Leelacocca的领导下,制定了一套大胆措施,将基于计算机的系统纳入管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时技资的财力,于是,它采用了一种“来福枪〞方法来建立系统:即建立这绝对关键的系统,建立能得到最大回报的系统。克莱斯勒强调建立公用的系统,即在6000家经销商展厅,25个地区办公室,22个零部件仓库,以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。当一个订单在销售商处输入电脑,这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、方案、零件及存货管理等各个环节连在了一起。由于克来斯勒与其说是一个汽车制造商,不如说是一个装配商和经销商,因此它对制造技术的领先不是太注重,像可视系统、可编程控制器,还有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大局部投向全公司围的通信系统和即时库存管理。显然,即时库存管理对于一个70%的零部件都依靠外部供给商的公司来说,是十分重要的(即时供给要求零部件要适时送至生产线上。这使得车间的存货控制在尽量低的水平,降低了本钱)。在80年代,将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提高到13.9。克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司围的网络,将公司的大型机与各供给商的中型机连接了起来,并使工程技术工作站能够大型机。这使得数据在*个系统、生产场所,或者车间与其他部门之间的流动更为容易,而且方便了即时存货管理。甚至在80年代以前,克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规,所有的生产阶段都能使用这种规。1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规。加工和设计部门可同时该资料,因此,最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、运输、营销,及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多局部都是共享的。克莱斯勒汽车公司于1982年开发了一个卫星通信网络,为其遍布全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。公司现在一直在向境外开展。克莱斯勒已经用电子将其自己和供给商的计算机联接在了一起,比方为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息,一旦哪里需要,就把零件准确的送到该地。有一项新的增强措施用于检测供给商发来的先进电子货运通知单的准确性,还帮助公司更严密地跟踪存货水平和付款时间表。学习日本80年代中期,美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统表达了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产〞中,日本汽车制造商关注于减少浪费,降低存货水平,并且注意采用工人的观点。理想的“精良〞工厂按需制造零件,其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。在研究过本田公司后,克莱斯勒汽车公司着手削减运营本钱,数额为每年10亿美元。并开场在实质上重新考虑它所做的每一件事情,包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理构造。将其僵硬的各传统分部代之以仿本田的“穿插职能平台小组〞。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起,具有对从设计到选择供给商各环节做出根本决策的权利。依靠这种新的方案,克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月,产品性能也大为提高。这简直就是火箭效率。克莱斯勒汽车公司一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为DodgeViper的赛车,而在过去要用四年半的时间完成。Viper的开发费用仅为7500万美元,较之于马自达公司开发Mlata花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH系列从提出想法到投入生产仅用了38个月,这与日本汽车制造商的时间几乎一样。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。克莱斯勒现在拥有四个不同的平台小组,分别负责设计吉普车、迷你型客车、轿车。这种职能穿插的小组大约由750人组成，是以前从事这些工作的1500人的一半。工人们按小时投入零部件,以帮助公司在装配过程中减少不经济的步骤。它还使工人和设备距离更近,并消除不必要的动作。克莱斯勒现在正在重新设计其生产线,使之同丰田的更接近。十年以前,每天生产1000辆轿车要用6000名工人。而现在生产同样多的汽车只需一半人。克莱斯勒为了支持其新的产品开发方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奥本山区新建造了一所占地350平方英尺的克莱斯勒技术中心(CTC〉。克莱斯勒的领导层希望CTC能通过提供高技术使生产一次完成而无需返工,从而进一步提高生产能力。例如,过去一次失败的汽车冲撞试验会使工程师们困惑不已。现在,他们就能将试验数据与理论预测相比拟,在每一次预测期都向最终的解决方案迈进一步。只有当他们需要测试结果时,他们才会真正的去试撞另一辆汽车。由于手工制造的汽车原型价值从25万美元到40万美元,减少冲撞试验的次数会得到大量回报。通过这一方案的使用,工程师们设计的LH型汽车在首次冲撞实验中既获通过。CTC的每间屋子都有26公分(八寸)高的地板,那下面总共铺设了1万根光纤,这些光纤能以极高的速度传输大量数据。通过光纤,CTC大楼与主数据中心联接在了一起。CTC自己还方案引进十台大型机、两台巨型机以及对中心的数据和计算机网络的控制系统。在这里工作的人员达7000人。这座有三层大厅的宏伟建筑的影响远远超过了其功能。资金紧的克莱斯勒公司在它身上花了10亿美元不止。尽管管理层宣称CTC技术使汽车设计过程的再设计成为可能,但行业专家却指出,平台小组可以安置在更为简单的的建筑。花在CTC上的上亿美元的资金原本可以使克莱斯勒汽车更快的进入市场。CTC象征了克莱斯勒的全面困境吗?通用汽车公司同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家公司正将其传统的装配线改成被称之为小间的更小一些的工作单元。在这种小间里,工人们有更多的时机设计自己的工作程序,提高产出。为了与通用汽车公司旧的封建式地域文化及压制革新的事业部之间的相互斗争,杰克·史密斯用一个专门的战略部取代了旧的委员会制度。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管,使他们为共同的目标工作。每一辆通用轿车或卡车都明确的以26个细分市场之一为目标。例如小型赛车、大型货车。不允许任何两种车相互穿插。位于底特律北部通用汽车公司工程总部的一座新的市场开发中心,从事筛选所有设计概念的工作。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在本钱、可销售性,同通用公司其它产品的兼容性等方面进展评估。但是,和克莱斯勒、日本汽车制造商不同,通用汽车公司的小组无权对重要的产品开发做出决策,像制造和采购这样的部门,职权依然保存。杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将根本的轿车平台数从12个减少到5个。过去,生产通用轿车的每家工厂完全限制在一种型号上,几乎都不能发挥出全部的生产能力。通过减少每种型号可能的变化,通用现在能在同一家工厂里生产几种型号的汽车。由于部件数量的减少,使汽车的组装更加容易。平台的减少使通用汽车公司可以靠更少的工程师就能运作,工厂更简单、更具灵活性,存货减少,零部件通用性增强,规模经济也获得了提高。1992年4月,通用汽车公司指定J.lgnaceLopezdeArriortua为其全球采购主管,以降低公司的高本钱,使产品更具竞争力。Arriortua在离开通用汽车公司之前,将分布全球的27个采购处合并成一个,设在底特律。他让公司所属的供给商同外部供给商竞价,迫使外部供给商立即削价20%,并在几年后到达50%。当时,通用的零部件约有40%来自外部供给商,而这个比例在克莱斯勒、福特及日本公司则为70%。通用公司还开场为9700家经销商着手建立一个卫星网络,以追赶已建成这种卫星网络的克莱斯勒和日产汽车公司。所有这些努力已经转化为更有效、更能提高性能的生产力,以及更低的费用。自1991年至1994年初,通用将其生产的每辆汽车的税前本钱减少了2800美元。雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间,比它们取代的原车型少了40%。这些汽车的零部件数已减掉了29%。在杰克·史密斯的领导下,通用汽车公司扭转了1991年107亿美元的亏损局面,1993年赢利3.62亿,上升了110亿。1994年收入又有所上升。1995年第一季度,通用公布的收入为22亿美元，比上年同期的2.5倍还多。公司从实力强劲的、多样化的海外业务处收益不浅,又不断从像EDS这样的非汽车行业的附属公司获益,其在北美的人工和制造费用都日渐降低。更引人注目的是,通用汽车公司在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提高到了1000美元。它还卖相对来说利润更高的车。尽管如此,通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号的产品开发周期,从最初的设计到投入生产,仍然要花48个月,比丰田公司的36个月,克莱斯勒公司的37个月都要长。甚至在长期占很大优势的汽车市场,通用也难以获利。最后,它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这样有竞争力的汽车投放到*些特定市场中。但制造方面和零部件短缺的问题使生产受到了限制。与严格的本钱削减相结合的新工程和柔性生产的实施,确实是非常困难的。1994年1月,克莱斯勒宣布,1993年最后一季公司的收入到达了空前的7.77亿美元,创下了顶峰。90年代,克莱斯勒从几近崩溃已经成为一棵摇钱树。它仍然领导着迷你型多用途车市场，并成功的将一些新车型投入市场,像大切诺基吉普车、克莱斯勒Neon车、克莱斯勒Concorde车、EagleVision车等。克莱斯勒汽车公司也同样存在问题,那就是它是否能够在长期的拉力赛中维护其成功。克莱斯勒汽车公司仍需要在产品和质量上下工夫。虽然其轿车和卡车比十年前更可靠,但它依然跟不上竞争。当美国汽车业似乎已经不再继续输给日本汽车业阵地,日本的汽车制造商正在继续提高工厂效率。日产和马自达引入了能制造半打不同的汽车的装配线,而美三大汽车公司绝大多数车间的装配线只能生产一两种不同的汽车。底特律汽车制造商们面临的主要挑战是,要正确保持美国汽车业的光复。它们在销售量和收入上的可观增长,归因于1993年、l994年日元的升值,这使得日本汽车相对于美三大汽车公司的车要贵一些。即使存在着巨大的价格差异,日本汽车仍获取了美国轿车和卡车销售量的23%,高于10年前20%的比例。美国的汽车工业能维持其转变的势头吗?案例思考题1.比拟信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的?2.信息系统对通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司的成败起到多大作用?3.什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。4.什么样的管理、组织和技术因素是克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因?5.信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本更有效的进展竞争(或者它们能否做到)?6.信息系统对于解决美国汽车工业面临的问题,其重要程度如何?这些问题中有哪一些是技术所无能为力的?案例分析要点：可利用如下栏目对相应问题进展分析。组织模式特点目标信息系统战略业务流程及管理模式的变化不妥之处克莱斯勒高度集权、非垂直化70%的零部件来自外部较为灵活产品开发能力弱注重信息系统的作用库存管理、降低本钱、加速存货周转速度、提高产品性能集成化的信息系统——注重通讯能力与即时库存管理〔“来福枪〞方案〕与供给商的联系，在设计、市场、营销、采购各方面协同工作克莱斯勒技术中心〔CTC〕的实用性通用事业部规模庞大、垂直一体化一体化的大制造商适应性差注重技术、质量但选型、设计落后〔市场需求分析不够〕强调通用的工序和零部件信息系统的标准化原有信息系统旧，各自系统不兼容EDS“兼容性办公环境工程〞等整合〔“霰弹枪〞方案〕战略部的作用新设备、机器人等与汽车模型设计不匹配1989年世界汽车装配厂比拟地区比拟容平均值在日本的日本工厂在北美的日本工厂在北美的美国工厂欧洲生产率(小时／辆)质量(百辆车装配缺陷)生产场地(平方英尺／年·辆)返修区大小(占装配场地％)8种代表零件库存(天数)参加工作小组的工人比例(％)各种轮换(0—不轮换)(4—常轮换)平均每个雇员建议数(条)职业等级数对工人培训时间(小时)出勤率(％)焊接自动化程度(％)油漆自动化程度(％)16．860．05．74．10．269．33．061．611．9380．35．086．254．621．265．09．14．91．671．32．71．48．7370．04．885．040．725．182．37．812．92．917．30．90．467．146．411．776．233．636．297．07．814．42．00．61．90．414．8173．312．176．638．2-.z?管理信息系统?案例2?管理信息系统?案例2梅塔克：SAP工程主讲教师：戚桂杰大学管理学院案例目的：这个案例描述了梅塔克股份是如何提出信息系统建立方案并从各方面对方案进展评估的，学生应从中了解制定信息化建立方案时需要分析的问题。案例使用方式：本案例将在课堂进展讨论。案例容：1996年3月23日,梅塔克股份的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有局部产权在海外。在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德·琼斯是管理主管,KeithSmythe是方案执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WAOps)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EAOps),每个部由一个总经理负责。WA0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA0ps拥有绝大多数业务部门。唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开场实施一些信息系统方案。这些方案包括:·对现有系统的改良方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);·消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间(由财务部实施);·劳动力管理系统——一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);·维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);·通信网络升级——实现一个浏览器——效劳器环境(由管理信息系统[MIS]实施)但迄今为止,梅塔克开场实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:·为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;·用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;·辅助提前公司报告的最后期限;·在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的参谋公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进展比拟评价。梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔抑制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克部的信息系统。小组一度在梅塔克部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克部信息系统未来方向进展了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克部MIS组织彻底改变的时机。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保存一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些构造改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由部建立系统。从外部购置首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到一样的挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供给商做为软件供给者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制本钱的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担忧。事实上,他们感到2350万美元花在其他方面会更好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进展他认为很重要的现存生产资本的升级。尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案在的风险。尽管方案小组仍在制定方案方案的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进展这一方案是正确的。附录1G14成员的备忘录送:所有G14成员日期:1996年3月23日自:安德鲁·默里主题:综合管理信息〔IMI)方案的提案附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低本钱生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的本钱——收益分析以及和这项技资相随的风险评估。我很快乐全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文件中。这个方案总本钱为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它,我们将很难实现到2000年成为最低本钱生产商的主要战略目标。正如你们所了解的,我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的低本钱状况有助于使其股票价格抵抗住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是保持其低本钱生产商地位的一个关键。我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。忠诚的安德鲁·默里西澳大利亚洲经营总经理附录2综合管理信息方案的执行方案汇总描述IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着辞别过去的新的开场。在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的根底上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息的共享,结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要用于报告的目的而非用于每日的根底管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以以下出了它的明确目标。目标·联机、实时、生产数据·联机、实时、管理报告的能力·运作中的标准定义主要收益有形:·五年中劳动力节约1000万美元·五年中盈利增长5000万美元无形:·变成更高效的主要力量主要本钱估计·2350万美元——开发为对所描述的实施方案方案的本钱和收益进展准确评估，将对以下方面进展方案评分〔其中括号为权重〕：经济影响〔10〕、战略适应〔2〕、竞争优势〔2〕、管理信息〔2〕、竞争反响〔2〕、企业风险〔-1〕、战略性IS构造〔3〕、定义不确定性〔-2〕、技术不确定性〔-2〕、IS根底构造风险〔-2〕其中对经济影响的评分通过本钱、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比拟时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分——5分。其他方面的评分分别如下各附录。附录3战略适应战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重要的一局部时,会得一个较高的战略适应评分。战略方案将列出包括在目前方案中的战略目标以供使用,通过这些来进展评分。评分如下:评分说明方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但能到达很高的运作效率。方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能到达一局部战略目标的系统的先决条件系统(一个必须的前提)。方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能到达全部战略目标的系统的先决条件系统(-个必须的前提)。方案直接到达了一个既定战略目标的一局部。5.方案直接到达了一个既定的战略目标。战略适应评分:4附录4竞争优势竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了减少运作本钱的运作能力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。评分说明方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作本钱有很小或没有影响。方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位,但对整个企业的效率没有影响。方案通过在一个关键战略领域改良运作效率从而提高了企业的竞争地位。方案极减少了运作本钱从而企业少量地提高了竞争能力。方案极减少了运作本钱从而企业适度地提高了竞争能力。方案极减少了运作本钱从而企业极提高了竞争能力。竞争优势评分:5附录5管理信息这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度,从而使他们能够评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动的程度。评分说明方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。方案和MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。方案和MISCA无关,但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。方案和MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当运作。方案对未来提供MISCA是必需的。5.方案对当前提供MISCA是必需的。管理信息评分:5附录6竞争反响这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险评分说明方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位;或者现有的系统和程序完全能产生一样的结果而不会影响竞争地位。方案的延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小的劳动力本钱就可以完全产生一样的结果。方案的延缓不会影响竞争地位,但是要产生完全一样的结果,劳动力本钱要逐步上升。如果方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反响而不影响其竞争地位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反响的能力。方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争时机的损失,或是企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争时机的损失,或是企业现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱。竞争反响评分:5附录7企业风险这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、管理经历和能力的程度而得出的。评分说明业务领域企业有一个完整的方案来实施提议的系统。管理到位,过程和程序已经成文。方案还备有应急方案,有确定的拥护者,了解市场,产品或竞争价值增加被确定。1——4的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的,可以用以下检查表实现这一目的。是否不详非常完整的业务领域方案业务领域管理到位应急方案到位过程和程序到位方案使用者的培训存在管理层拥护者产品很明确熟悉市场需求每一个“否"或“不详",加0.5业务领域企业并没有方案实施提议的系统。管理者对责任不明确,过程和程序尚未成文。应急方案没到位,没有确定的拥护者,产品或竞争价值增加不确定,不了解市场企业风险评分:附录8战略性的信息系统构造这一分类的评分反响了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度,是由信息系统和信息技术蓝图反映出来的。评分说明提议的方案和蓝图无关。提议的方案是蓝图的一局部,但并没有优先考虑。提议的方案是蓝图的一局部,支出较低,它并非其他蓝图方案的先决条件,也同其他先决条件方案没有严密联系。提议的方案是蓝图的根本局部,有中等的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但同其他先决条件方案有松驰的联系。提议的方案是蓝图的根本局部,有很高的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但是同其他先决条件方案有严密的联系。5.提议的方案是蓝图的根本局部,并且是首先要实施的局部,它是实施其他蓝图方案的先决条件。战略性的信息系统构造评分:5附录9定义的不确定性这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度评分说明要求被确定和批准,详述被确定和批准,投资领域直截了当,改变的可能性很小。要求被适度确定,详述被适度确定,没有正式批准,投资领域直截了当,非常规改变的可能性很小。要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理的可能性。要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎是一定和立刻发生的。要求没有被确定,详述没有被确定,领域非常复杂,改变几乎是一定发生的,甚至在方案期也是。5.要未知的,详述也是未知的,领域非常复杂,改变有可能正在发生,但关键要未知的。定义的不确定性评分:2附录10技术的不确定性这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程度技术要求没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经历。对职员有新的技术要求,对管理者没有。对职员、管理者有一些新的技术要求。对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。对管理者有一些新的技术要求,对职员有全面的新的技术要求对管理者和职员都有全面的新的技术要求。硬件依靠硬件正在应用于一个类似的应用中。硬件正在应用,但这是一个不同的应用硬件存在并已被测试,但并未正常运转硬件存在,但仍未在企业中使用。一些关键特性未被测试或执行。MIS构造中关键要求现在不能满足。软件依靠(不同于应用软件)标准软件,简单明了,没有编程要求。标准软件在使用,但要求复杂的编程。要求软件间一些新的界面,可能要求复杂的编程。在运行软件时要求一些新的特性,可能要求软件的一些复杂界面。需要目前并不支持的特性,要求适度先进于当地的最高水平。要求远远先进于最高水平。应用软件要求对现有程序做极小的修改。商业程序做极小的修改就可使用或部程序做极小的修改就可部使用，或部开发软件的复杂程度很低。商业程序做极小的修改就可使用，或部程序可以使用，但要做全面的修改，或部开发软件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。可以使用商业程序,但复杂程度很高,部开发软件也可以,但有一定的困难。没有现存的程序包或部软件,要求复杂的设计和编程,有一定的困难。没有现存的程序包或部软件,要求复杂的设计和编程,即使从外定订购也是如此。技术要求评分:5硬件依靠评分:5软件依靠评分:3应用软件评分:3总计=16技术的不确定性评分:16/4=4附录11IS根底构造风险这一分类的评分是根据所要求的其他前提效劳或环境设备方面的技术领域技资程度得出评分说明系统使用现有的效劳和设备,不要求在IS的前期设备(例如数据库管理)上投资,方案本身没有直接的先期本钱。要求改变计算机效劳系统的一个根本组成局部,相应的直接方案本钱的先期技资相对而言很小。要求对计算机效劳系统的几个根本组成局部进展小的改变,为适应这一方案,有必要做一些先期投资,这个方案进入IS环境主流进展合并之后或许还需要一些后期技资。要求对计算机效劳系统的几个根本组成局部进展适度改变,为适应这一方案,必须有一些先期技资,这个方案进入IS环境主流进展合并之后将需要一些后期投资。要求对计算机效劳系统的多个组成局部进展适度改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面一般要进展高额的先期投资。这一投资并不包括在直接方案本钱中,而是相当于创立方案所需环境的IS设备投资。6.要求计算机效劳系统的多个组成局部进展巨大改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直接方案本钱中,但是相当于创立方案所需环境的IS设备技资。IS根底构造凤险评分:5-.z?管理信息系统?案例3?管理信息系统?案例3进销存信息系统的分析主讲教师：戚桂杰大学管理学院案例目的：这个案例是在进销存信息系统应用的根底上，分析业务流程与数据传递之间的关系。学生应从中了解信息系统建立中业务流程分析与优化的重要性。案例使用方式：本案例将在课堂进展讨论。案例容：进销存系统分析报告Ⅰ进销存系统整体设计思想进销存管理系统是一套运行于中文Window3.*、Window9*平台、实现企业〔特别是贸易型企业〕计算机辅助管理的专业软件，从货品订货采购、仓库管理〔出入库管理、库存控制〕、门市销售、客户管理〔客户档案、客户往来帐管理〕、公司及资金管理到库存统计、本钱核算、帐款统计，输出多达数十种统计分析报表、曲线图表，涉及了企业进、销、存管理的主要过程。进、销、存管理业务从订购货品开场，进展货品入库、货品出库〔包括门市销售〕的物流管理及与之相应资金出、入帐的资金管理。这一过程可在物流信息流的根底上实现计算机辅助管理〔见业务流程图〕，进销存管理系统正是人们欲在这一方面充分表达现代商业进销存的先进管理思想而推出的专业软件。从整体设计思想的把握上，进销存管理系统立足于以下几点：全面：该系统辅助管理的围涉及了企业进销存业务的主要容；采用货品编码管理；提供企业财务会计正常进销存所需本钱核算的多种计价方法，适用于不同企业的不同计价管理；多个仓库〔门市〕的设置及相互间货品的调整；多种货币设置等。灵活：该系统由八个子系统〔管理主系统、合同订单系统、门市销售系统、客户往来帐系统、资金管理系统、套件组合系统、经理查询系统、自我诊断系统〕组成，每个子系统可独立运行，一方面实现各自的主要功能，另一方面可将*些业务在多个系统中进展管理〔多入口〕，例如主系统的出入库模块、订单系统、客户往来帐系统的帐目管理模块、资金管理系统都可进展资金帐款挂接，也有多个系统可进展客户、货品、仓库设置与管理。另外，还可进展凭单的灵活处理以及实收实付款的是否入帐选择。整个系统各子系统由相关自动产生与传递的数据严密衔接。方便：该系统人机界面设计比拟合理，方便用户掌握系统的功能，用户无须懂财务及仓库管理知识，仅凭填写出入库单据、帐目登记，即可进展辅助管理，可方便查询、统计、分析；另外在方便查询的根底上可快速录入数据。正是基于这些设计思想，该系统根本上实现了利用计算机辅助管理的目的，可以说，在小型贸易型企业由专人〔最好为单用户〕使用该系统进展正常进销存管理业务还是可行的、方便实用的。Ⅱ进销存系统分析系统功能模块图总图：进销存系统进销存系统文惠进销存管理主系统产品套件组合系统合同订单系统经理查询系统客户往来帐系统门市销售系统资金管理系统自我诊断与修复系统操作指南系统DFD总图：分分类1管理主系统2门市销售管理5经理查询4客户往来帐处理3合同订单处理6资金管理7套件组合处理用户用户用户要求处理结果管理主系统1.1.1本模块处理、数据处理说明：进入子模块后，假设temp-j00中有上次未存盘的入库单，则提示存盘。可从文件WH-PASS.DBF中承受预定数据，显示于登录画面，再作修改；亦可直接进展新信息登录处理。每个入库单可有多条货品入库记录。进展日期、单号、客户设定。其中，可用客户处理子模块的功能从data7快速得到客户有关信息，并能用此子模块进展客户信息管理。假设该笔入库隶属于*个“采购订单〞，可以从data-11调入相应订单的尚未完成业务的货品记录。假设已进展套件组合设置，可从data13调用套件模块。逐步登录每条入库记录，其中有关货品、仓库、货币、经办人、摘要信息均可调用对应的处理模块，其处理模块也可进展相关信息的管理。登录过程可随时进展记录的新增与删除。登录完毕，可打印单据，或将单据发送至WH-PASS.DBF。假设非正常退出，登录信息暂存至temp-j00。存盘退出：系统自动校验，假设有错，如单号为空时客户为空，货品编码为空，入库数为0，提示错误，返回登录画面；无误时，所登录的入库单信息存盘至data5；假设有计帐要求，则货款自动挂入该客户的往来帐中，即记入data9。1.2库存查询统计本模块处理、数据处理说明：本模块查询各货品在每个仓库的入库、出库、调库、盘点数量〔不包含本钱、单价、金额〕，统计货品库存，输出库存数量统计表。统计日期围固定为从本期期初到当天日期。统计报表的数据取自data5，报表栏目有：货品编码、品名、单位、仓库、期初数量、本期入库数、出库数、盘点盈亏数、现库存数等。查询条件为编码、品名、仓库之一或组合，假设无条件，认为是对所有货品进展统计。统计表中，可选择是否列示负库存或零库存的记录。可将统计结果发送至WH-Pass.dbf中；可预览，可打印。查询、打印过程，用到中间库data-1，data-rpt，data-j03。1.3库存超额统计本模块处理、数据处理说明：本模块查询所有设限货品的库存数量及其上下限额，分析其偏离率状况，输出统计表。统计的日期围是从本期期初到统计当日。偏离率的计算公式为：偏离率=〔实际库存值-库存中心值〕库存半径其中：库存中心值=〔上限+下限〕2最正确库存值库存半径=〔上限-下限〕2库存中心值上下振幅偏离率预置90%，动态可调，对超限的可进展预警和超额查询。输出统计表栏目有：货品编码，品名，现库存数，下限，上限，偏离率%。查询条件为货品编码，品名；假设无条件，则认为对所有货品进展统计。查询围可设置为三类：对所有限额货品进展查询选择对所有库存总量超过上限或低于下限的货品进展查询据设定的偏离率，查询所有库存量刚好超过该偏离率的货品。对查询结果，可预览，可打印。查询过程用到中间库temp-t1。1.4本钱核算统计本模块处理、数据处理说明：本钱核算条件分为两局部报表统计形式：一是“单位整体统计〞，对每一货品在公司所有仓库的合计本钱统计；二是“仓库分类统计〞，对每一货品在各仓库的出入库情况分门别类地进展本钱统计，同一货品在不同仓库可能有不同的本钱价。查询条件：可按<货品编码>，<货品名称>，<仓库>进展综合条件查询。统计信息输出包括：货品编码、品名、单位、仓库、现库存数、库存金额、期初数量、期初金额、本期入库数、入库金额、本期出库数、出库金额、盈亏数、本期销货毛利。重新统计是动态统计符合条件的货品本钱，统计核算时，可选择对所有发生金额“按现兑率重新统一折算〞。假设是“单位整体统计〞，则不分仓库，对公司各仓库所有的货品按照货品编码库〔data2.DBF〕的货品编码分别核算，存入备用库data-rpt.DBF。假设是“仓库分类统计〞，先从仓库〔data4.DBF〕对仓库进展循环，对每一仓库的货品，按货品编码库〔data2.DBF〕对货品进展循环，对每个仓库的每种货品分别进展本钱核算，存入备用库data-rpt.DBF本钱核算方法见【附录】。查询是查询符合条件的信息，在屏幕上显示出来。预览同查询，只不过是以表格的形式在屏幕上显示出来。打印是把查询结果以表格形式在打印机上打印出来。本钱计算是系统自动计算目前所有货品的平均本钱，并刷新其参考<本钱价>。对入库单在本钱单价字段〔CBDJ〕写入现库存数，没有库存金额。对出库单按加权法计算其平均本钱，写入本钱单价和本钱金额。同时进展销售毛利的计算。1.5销售摘要统计本模块处理、数据处理说明：本模块将本期销售单据的所有出库单据〔包含调出单据〕，按照选定的摘要分类，进展销售摘要的多栏式统计，其中本钱的统计方法为加权平均法，统计的日期围为本期期初到统计当日。摘要设定限定为三项摘要。查询条件为仓库，货品编码，品名之一或其组合；假设无条件，则对所有货品进展统计。统计报表栏目有：仓库，货品编码，品名，本期期初数量/金额，本期入库数量/金额，本期出库数量/金额，摘要数量/金额，销售总计数量/金额/本钱/毛利，盘点盈亏数量/本钱金额，现库存数量/金额。对统计结果可预览，可打印。查询统计中，用到中间库data-rp3。1.6客户往来款统计本模块处理、数据处理说明：本模块功能分为客户信用分析，货款结帐单分析。客户信用表将从data7中获得信息，信息统计将从data5、data7、data9中获得实时信息，进展统计，并将统计结果存入data7。统计分析信息主要为客户实欠款。货款结帐单分析是将客户的出入货品记录与客户的往来帐挂节，在一个报表中处理。但假设资金帐目已结转，将无法查询详细帐单。另外，该摸块还具有货款核对之功能。1.7月底结转统计本模块处理、数据处理说明：本模块主要提供结转和统计两个功能。可按仓库分类统计，也可按单位整体统计〔不分仓库〕。统计结果主要包括期初数、出入库数、现存库数、出入库金额、销售毛利等。并将本钱单价、本钱金额等结果存入data5。结转时将data5中所有记录追加到data-bak中〔两者数据构造完全一样〕，去除data5中原来所有记录，存入结转后结果。1.8反结转本模块处理、数据处理说明：反结转时，从data-bak中取出上期数据，替换data5中结转数据，去除data-bak中上期数据。这样可逐期反结转。-.z?管理信息系统?综合案例4?管理信息系统?综合案例4Corning电信部主讲教师：戚桂杰大学管理学院案例目的：利用外部竞争威胁模型和价值链模型对Corning电信部进展分析，明确其转向光学波导管的柔性制造系统有何战略优势?为了成功地实现柔性制造系统，有哪些管理、组织或技术因素必须得到重视和改善.案例使用方式：本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的根底上，进展课堂分组讨论。案例容：Corning电信部(A):柔性制造系统(FMS)工程BobMcAdoo,Corning公司资深副总裁,主管Corning电信分厂的生产制造工作。1990年7月的一天,当他驾车驶向他的办公室的时候,他想到了准备在星期五与他的全体下属商讨的那份投资申请。在北卡罗莱那州威明顿市,Corning公司有一家工厂,专门生产光学波导管,由于生产制造过程的多变性,他们需要500万美元进展一项新的生产方案系统和重组原有的信息系统。这不是一笔附加投资,事实上,他们能否得到这笔钱还很难说。设计本钱和咨询本钱是这笔投资的大头,硬件和软件预算根本无法与之相比。咨询公司将要设计出一种前所未有的系统。ATLAS,上一个系统开发工程,它出现了问题,这使得在软件上有所创新的想法陷入了困境。尽管ATLAS是一个很容易理解的企业数据系统,但是它已经滞后了两年,并且超出预算数百万美元。另外,没有人能告诉McAdoo提案的那种柔性制造系统(Fle*ibleManufacturingSystem,FMS)一旦设计完成了,能否正常运行。他们只能说:“假设没有这个系统,根本不能想象工厂还能运转下去。〞光学波导管它是一种可供光线而不是电流通过的玻璃纤维束,它比人的头发还要细五分之一,这些纤维的芯能够同时传送多于16000路的通讯(而铜线只能传送24路)。光导纤维和铜线不同,它能够同时在相反的两个方向传送信息(发送和接收)。它能够无需再生地传送光线100多米,它还能在20000英尺的水下正常使用40年。给光导纤维穿上“外衣〞后,看起来和钓鱼线很相像,但是光导纤维可以承受每平方英寸100万磅的拉应力。光导纤维传输信息的速度也比铜线快,它能在两秒钟以每秒180×107位的速度完成?大不列颠百科全书?和?圣经?绕地球一圈的传输。光导纤维就像一个“光的管道〞,由于构造上的差异,纤维芯的折射率高于外部包层的折射率,因此,当光线在纤维穿行时,偏离中心直线,撞到包层界面的时候,光线可以通过反射回到纤维芯来。这样即使是在弯曲的纤维线里,光线也可以一直留在纤维芯。光纤有两种:多模光纤和单模光纤。多模光纤主要用于局域建筑之间和建筑部的布线。多模光纤以其较大的纤维芯降低了安装本钱。同时,多模光纤有不同的玻璃和包层设计,当它和不同的光学性能水平相结合,就导致品类繁多的存贮单元(SKUs,stock-keepingunits)。单模光纤主要用于公司。它最先用于长途电信业,主要有MCI,AT&T和Sprint等公司使用。1983年以后,由于新型纤维和包层的不断出现,以及不断下降的系统本钱使得一些地方公司(如BellSouth)、有线电视公司还有一些长途电信公司开发了许多光导纤维的新应用。因为公司对竞争厂家产品匹配性和产品标准化的要求,单模光纤不像多模光纤有则多种的存贮单元,所以单模光纤几乎占有了90%的市场份额。Corning几乎把它所有的纤维都卖给了光缆商,仅几家光缆商就购置了Corning公司近80%的产品,还有200多个客户购置了其余20%的产品。光缆商买进光导纤维后,必须对其进展加工,给它包上不同的材料以使其在安装过程中免受损害并降低安装环境对它的干扰。仅从材料这一点看,纤维的增值很少。在纤维加上包层,成为缆线后,纤维本身的本钱占缆线的绝大局部。过剩的生产能力困扰着电缆业,而进入电缆业的屏障较低。公司的购置量占光纤电缆市场的70%,这些公司善于通过技术标准和购置战略建立一个公平的竞争市场。产品质量和售后效劳对公司来说是重要的,更何况这些方面在很大程度上被看做是进入市场的必要条件。为了吸引公司的生意,电缆商间的价格竞争是很剧烈的。总之,光缆商的利润正在减少,这和他们经营铜线电缆时候的遭遇差不多。由于光导纤维系统本钱降低,公司光纤电缆的安装从长途通信干线(比方,MCI)转向通过当地电信部门区间干线(比方Bellsouth)把中心处理器交换系统连接起来后,再用支线电缆把中心局交换机与大企业或当地住户直接连接起来。公司相信光缆系统本钱将会一直降到与末端连接住户的铜线系统本钱相差无几的程度。当光导纤维可以安装到家里的时候,公司就可以利用纤维的超大容量来提供大量的新型信息效劳。比方,满足电视娱乐节目的要求、家庭购物、家庭授课等。公司将由此成为具有高度竞争力的、高增长的信息企业,就像他们所展望过的那样。有线电视市场也使用单模光纤来改善画面质量,提高信道容量,还以此对蓄谋进入家庭娱乐市场的公司作出一种防御姿态。有线电视的整体光缆布线滞后于公司整整5年,但自1988年以后,他们进入了迅速增长阶段。除了公司和有线电视市场,还有另外一局部正在成长的市场——银行、大公司总部、大学、医院、大型工业企业、公司等,即建筑布线。这些客户构成了多模光纤市场。在这一市场,标准化并没有得到多大开展,所以有几种不同的多模式的玻璃和纤维设计为这个市场效劳。从公司这里,可以看到他们很少集中购置,而是一种随机购置的方式,所以经常是多个光缆商和系统集成商对同筑布线工作投标,报价周期和光缆交货周期则是中标的关键因素。光缆商们把这些市场的压力直接传递给Corning公司及其他供给商——AT&T和Spectran等。其时,Corning和AT&T主要生产单模光纤,而Spectran占有了多模光纤市场。Spectran利用具有吸引力的价格、快速的报价和有竞争力的交货周期来吸引客户。还有一局部是海底电信市场。连接美国、欧洲和日本的横渡大西洋的电缆已经开发、安装成功,及时地铺设在意大利周边的海底光缆已被用于转播最近的“世界杯足球赛〞。在这些工程中,由于使用了长距离、低损耗、高强度的光导纤维而降低了系统安装本钱。另有一种可改变的单模光纤设计逐渐得到关注,因为这种光导纤维可优化更大波长围的光学性能,从而可以更大程度地降低损耗和系统安装本钱。除了上述市场,又冒出了一些对光导纤维的新需求,比方,导向武器、航海航空、传感器等。新产品开发设计正处于完成阶段,但是很清楚的是现有生产线上的玻璃和包层品种已不能满足这个市场的需求,所以必须设计出新产品来。Corning股份的波导管Corning公司,1990年时主要由四局部组成:特种玻璃和瓷部、电信部、实验效劳部和家用产品部。特种玻璃和瓷部销售4万多种特种材料,包括镜片材料和自动散发滤光器等;电信部生产光导纤维、用于光导纤维网的光电元件、显像玻璃、液晶显示器等;实验效劳部提供临床检测效劳、生命科学研究以及环境检测效劳等;家用产品部生产的一些家用产品品牌已经广为人知,如CorningWare,RevereWare,和Corelle牌餐具等。1989年~1990年,电信部的收益占Corning公司总收益的21%,利润占37%,而且这两项均增长了35%,这些利润的获得主要得益于波导管的生产。Corning的波导管高质量和短交货周期为公司提供了巨大的边际利润。Corning在1970年首次创造了技术上可用的光导纤维,此后公司为此进展了8年的研究工作,以改良这项技术和开发出一种专门的低本钱制造方法。尽管多年来从公司和光缆商那里只获得一些合理利润,但Corning公司还是投资进展了光导纤维的研究,并于1979年在威明顿市建了一家制造工厂。在最初的三年里,这家工厂只生产一些样品,承受一些试验性的小宗订单。一直到1982年,电信业经过了全面调整,工厂才接到了首批大宗订单。当时,MCI宣称要建立一个全国围的光导纤维网,打算从Corning公司订购10万公里的光导纤维。这笔生意,比以往任何一宗订单都要大上十倍,但他们所订购的这种新型光导纤维还处于试验阶段。为了满足MCI公司的需求,Corning公司把新一代的光导纤维技术从实验室里搬到了厂房里,并且安装了新的生产设备。由此,Corning公司开场了它历史上的最大一次扩。16年过去了,直到1986年,事实证明了光导纤维商品化的可能,而这时,Corning公司已经是一天24小时不停地生产光导纤维,并源源不断地为公司带来利润。电信业的开展,使得另外一些电信公司为了竞争的需要,成为继MCI之后的大客户。1983年,为了满足不断增长的市场需求,Corning投资1亿美元——Corning历史上最大的一笔投资——对位于威明顿市的工厂进展扩建,并上马Corning第五代光导纤维制造技术。Corning公司的新技术和大笔投资,使其可以与它的一些强劲对手如AT&T和日本一些公司相抗衡,并成为世界波导管制造业的龙头。1991年,Corning公司首创一种“全面质量管理〞体系,对所有公司业务和制造过程进展检测,从而优化其生产能力,使公司更具竞争力。这项全面质量管理研究获得了Baldrige奖。长途公司的需求,使得Corning公司最初的增长阶段呈现不衰的势头,并且一直保持着行业技术领先。Corning公司每12月~24月就要改变制造方法,但是到1986年下半年,当Corning正准备继续增大其生产能力时,这种增长势头打住了。因为长途市场已经饱和,而且不断增长的光缆业中的按客户定制光导纤维的订单,特别是多模光纤的订单改变了对Corning波导管产品的需求。直到1990年,企业的制造和信息系统还不能使这些新的产品需求得到很好的满足。1991年初,企业规模和生产能力的再扩实际上已经开场,这需要工厂里每一个人的关心以维持现有的生产水平。现行制造和信息系统在最初的生产阶段,是由一种叫做“车床"的机器,由准确的化学涂层按一定程序由里到外给一根瓷棒“穿上〞外衣,从而制成一个“坯件〞。在这个过程中,部的化合物形成了光导纤维的芯,然后,化学品发生变化成为纤维的“外衣"。这种坯件看起来很像一只大雪茄。在合成阶段,把“坯件〞放在炼炉里加热,以去掉其中的水分和不纯洁物。从而使这种带气孔的“坯件〞成为纯洁的玻璃。经过合成阶段的净化,“坯件〞进入拉伸阶段,在这一阶段,要把“坯件〞(玻璃雪茄)放在一个支架上,同时用一个小炼炉对每个坯件的两端加热,使其溶化滴入一个“塔〞中,这些溶化物就逐渐从“坯件〞上拉伸出来,形成一股细细的光导纤维,然后穿过一个机器,给纤维的外面包上不同的化学包层后,再测量其宽度。在塔层,有一个牵引器以预先调好的速度牵拉纤维,然后,这些纤维被缠到一个卷轮上。经过拉丝阶段以后,光导纤维进入离线筛分阶段,在这里,要测量纤维的抗强度。卷轮进人测量阶段,先进展一系列的光学检测。检测后,纤维被切割成标准的长度。接着进入卷绕阶段,把纤维从特殊的测量卷轮上放下来,重新缠绕到专用运输卷轮上。乔丹,生产方案主管,已经把威明顿这家工厂的生产方案的复杂性向McAdoo作了简要说明:“制造波导管,不像制造标准化产品,比方制造汽车,十个Chevy发动机和十个Chevy车体就可以制成十辆小汽车,并且有一样的性能。而制造波导管则不同,在同样的条件下,经过同样的计算机控制的处理,把十炉同样的化学物品混在一起后,有时我们能得到十炉可售的产品,有时只能得到七炉,每一炉都和其他炉产品有轻微的差异,比方,光导纤维的最大长度就有所不同,因为那些不合格局部都被切掉了。光学几何精度在不同生产批量中,也有轻微的差异。因为筛选产出率的不同,所以我们不知道能有多少可销售的产成品。由于产品特性的分布,所以我们也不知道有多少产成品可以成为‘Oldsmobiles’,有多少成品可以成为‘Chveys’。幸运的是这里我们可以用‘Oldsmobiles’代替‘Chveys’,客户可以以不同的价格得到高质量的光缆,但是这种替换要花我们的钱。筛选、特性分布和成品代换使得方案过程复杂起来。〞制造波导管需要高准确度的计算机控制系统。但是由于过去强调根本不变的标准化纤维产品是面向长途公司需求的,所以性能只限于系统保持低本钱、高效率和高质量。系统被设计成控制生产过程中每一步制造加工(初制,合成等〉过程,其首要职能是发现每一生产阶段中设备和加工过程出现的问题。系统中程序规定的严格控制使产品和生产过程只能有很少的变动,而且花费了大量的时间和精力去进展产品和生产过程的控制,但还是有一小局部产品成为“实验性质的〞产品。还有,每一个生产过程都必须进展独立“包装〞,以使新产品可以通过这个系统。生产过程的每一步都由计算机控制,当产品通过整个生产过程时,要进展人工干预。比方,新产品或订制产品在直径或长度上与标准化光导纤维有所不同,这就需要由工程师在拉丝和测量系统中对产品技术指标进展重新设置。因为所有的纤维用肉眼看起来都是一样的,所以必须通过彩色标签来识别特殊的纤维卷轮,用批号来标明产品所需的特殊处理。这种人工干预不仅浪费时间、人力,而且容易出错。由于计算机参数的重新设置,经常与标准本钱信息及生产算法中的常数相冲突。使得特殊产品订单和新产品的本钱不能简单的进展累加计算,而且不适当的生产算法常数可能导致错误的生产信息,从而使得报告的产出超过实际加工的投入量。在每个工艺过程中,系统获得的信息只能用于控制那个过程,而不能通过这个系统进入下一个生产阶段。操作员甚至要在每一个阶段都要人工键入一次纤维卷轮的标识号,信息的分割导致一个纵向的信息系统,与相关的计算机一起,被人们称为信息“烟道〞。每一个“烟道〞,分别由一组人(烟道封建主)进展管理和控制。计算机则存贮经过高度汇总的产成品和库存信息。在整个生产过程,现行系统的“烟道〞式根底构造不允许共享潜在有用的信息。不同的系统有不同的域定义和围,这使得数据在“烟道〞间集成的可能性很少。例如,从离线筛分阶段中得出的测量信息不能用于后面测量阶段的质量检测,也不能用于抽样策略。这些系统在生产过程中没有提供一种方法来实现前后阶段信息的交流。下一生产步骤中发现的不合格纤维的信息需要人工干预、传达和改正,在上一阶段中收集到的信息有时不能被利用,比方,测量技术员得不到拉丝阶段中测到的纤维长度,他可能要花费数小时的时间去检查那些卷轮以找到一段合格的纤维。综合从不同系统中的得来信息,导致产品信息提供的严重滞后。总之,这种“烟道〞系统不允许企业最充分地利用其资本密集型设备。系统是为满足对少数几种产品的大量需求而设计的,它不能跟踪在制品。所有的订单都是和库存相匹配的,然而当少数相对稳定的产品供给通过系统时,生产督导们已经能够在库存水平的根底上进展协调。当产品数量骤增,而且定制产品更多、客户需要更短的交货周期的情况下,一个由企业生产和方案职员组成的“巡逻队〞来负责确定工厂里有什么,并调整生产方案以尽量满足客户需求。四周的生产方案列出了要进展加工的每个产品类型的“坯件〞批号。当接到订单或者取消一份订单时,当产出量发生变化时,这个“巡逻队',就要进展方案回忆。通常,每周都要对四周方案做出大量的方案变动和综合变动。迫于增加信息反响灵敏度的压力,在1988年,Corning的光纤销售人员对在威明顿市的工厂提出在一天向客户回馈交货和本钱信息。1991年,他们提出了在四小时做出响应的要求。而该工厂已经制定了一个“数小时〞目标,并且努力到达这个目标。所有的变动都是人工规划的,而且这类变动经常是基于两天前的信息。几乎所有的信息收集和传递都是由“巡逻队〞完成的,他们拿着书写板