肯德基在中国的本土化经营分析课程29

肯德基在中国的本土化经营分析

AnalysisofKFC'SlocalizationstrategyinChina摘要随着全球化经济时代的到来，越来越多的跨国企业，走出国门，进入地球的另一端或另一大洲发展。与全球化对应的就是本土化，他们就像一对李生兄弟，是不能分离的。肯德基是一家美国的快餐企业。在美国 ，麦当劳的餐厅数量大大的多于肯德基，但到了中国，不管是开店数量还是营业额都遥遥领先于麦当劳 ，位居中国的老大。为什么肯德基在中国会如此的成功，其最主要的秘诀就是肯德基在中国实施了适合中国市场的本土化经营策略。本文拟在探讨肯德基在中国实施的本土化经营策略。 先从简要介绍国内外对于本土化理论和研究现状开始，再到梳理肯德基在美国、全世界以及在中国的发展状况和经营状况。深入系统地研究肯德基中国公司的采用的本土化策略。通过数据、图表等对肯德基中国公司在产品策略、营销策略、人员策略以及经营模式策略四个方面来分析肯德基中国的本土化策略。 本文总结了肯德基中国公司经营成功的经验和启示，进而希望为中国的同类企业提供相关借鉴。关键词：本土化经营快餐企业肯德基目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章绪论 3\o"CurrentDocument"研究背景与意义 3\o"CurrentDocument"国内外相关理论与应用综述 4\o"CurrentDocument"研究思路 4\o"CurrentDocument"第二章相关理论概述 5\o"CurrentDocument"本土化定义 5\o"CurrentDocument"本土化理论日勺研究内容 5\o"CurrentDocument"组合本土化经营研究 5\o"CurrentDocument"本土化价值的评估 5\o"CurrentDocument"实施本土化策略的因素 6\o"CurrentDocument"国家之间日勺差异 6\o"CurrentDocument"社会经济差异 6\o"CurrentDocument"营销基础建设的差异 7\o"CurrentDocument"跨国公司品牌本土化的模式 7\o"CurrentDocument"第三章肯德基发展历程 8\o"CurrentDocument"肯德基的创业和发展 8\o"CurrentDocument"肯德基的全球化发展 9\o"CurrentDocument"肯德基在中国的发展状况 10\o"CurrentDocument"第四章肯德基中国本土化分析 12\o"CurrentDocument"肯德基在中国日勺产品本土化分析 12\o"CurrentDocument".肯德基在中国日勺营销方式本土化分析 15\o"CurrentDocument"1产品策略分析 15\o"CurrentDocument"定价策略分析 16\o"CurrentDocument"分销策略分析 16\o"CurrentDocument"促销策略分析 17\o"CurrentDocument"4.3肯德基在中国的人员本土化分析 19\o"CurrentDocument"4.4肯德基在中国的经营方式本土化分析 21\o"CurrentDocument"第五章肯德基中国本土化战略对中国餐饮启示 23\o"CurrentDocument"第六章结论 25\o"CurrentDocument"参考文献 26\o"CurrentDocument"致谢 26第一章绪论研究背景与意义随着经济的全球化发展，企业国际化脚步逐渐加快，竞争的国际化趋势也愈来愈明显。由于中国经济的快速发展，众多跨国企业纷纷来华投资。当这些跨国公司学习本土企业，加快在中国的本土化步伐时，本土企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界。学习这些优秀跨国公司的本土化策略，对我国企业的跨国经营具有很好的借鉴意义。鉴于此，本文选取了在中国经营极为成功的肯德基公司为例进行相关分析。麦当劳是全世界第一的餐饮品牌，在全球120多个国家有30000多家分店，而肯德基在全球80多个国家只有10000多家分店。然而，在进入中国将近三十年的时间里，麦当劳却始终屈居肯德基之后，而且差距巨大。就餐厅数量而言，在中国肯德基有3000多家分店是麦当劳的两倍多。为什么在美国排名第七的肯德基能在中国叱畤风云，打败排名全球市场第一的麦当劳呢？其实，最重要的原因就是肯德基在中国采取了适合中国本土的经营策略。本土化经营策略 ，是中国肯德基与其他国家、地区肯德基最大的不同。中国肯德基无论在行销、经验模式、人员培训等等方面都融入了中国本土的特色，以适应中国的国情，消费者的消费习惯。这样做的结果，让肯德基在中国慢慢的赢得了中国消费者的认同，从一个地地道道的洋品牌，变成了入乡随俗的、中国特色浓郁的品牌形象。这样的改变，同样在抓住了中国经济改革开放的契机，赢得了巨大的利润。本文拟通过对肯德基（中国）公司的本土化经营研究，分析肯德基在其经营过程中，针对中国不同的文化、市场以及由此带来的文化差异而采取的一系列本土化经营策略和管理方法。研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题，随着更多的跨国公司在中国投资与经营，通过不断实践与调整，逐渐适应中国的发展，解决了本土化过程中的问题，这些经验，对我国的海外企业在当地的经验决策具有很大的借鉴作用。国内外相关理论与应用综述本土化作为一种经营战略，在20世纪初，许多跨国企业就开始广泛应用。诞生在20世纪初的一些国际名牌，如联合利华、摩托罗拉等，都曾采用过类似的战略。但是，作为一种规范的经营战略理论，则是在20世纪80年代以后才引起国际经营管理学界的高度重视。现在我们普遍认为，本土化理论研究大约起源于20世纪70年代末。1983年，哈佛著名的营销学教授西奥多・李维特（Levitt）在他的著作《市场的本土化》中，对“本土化”这个概念进行了系统的研究。而后，以Levitt为代表的理论届的学者分析了大量案例，他们从不同角度分析了 “本土化”这个概念，从而丰富了“本土化”的理论体系。从九十年代开始，随着全球经济的一体化，“本土化”又再一次成为学术研究焦点，以Douglas,Craig和Poter为代表的研究者分别在1990年、1992年合作发表了《从消费者的角度评价本土化》和《连续引入本土化的影响》等论文。这些论文不仅在学术届产生了巨大的影响，也使美国营销协会（AMA污机构开始高度重视“本土化”的理论研究。从此以后，“本土化”的学术研究进入了一个新阶段。从1990年到1995年，仅在JM和JMR这两份核心期刊上，出现以“本土化”为关键词的文章就有 7篇，这些现象都进一步标志着“本土化”理论体系已经开始确立。而我们国内对跨国企业的“本土化”研究大多都是在国外研究成果的基础上展开的。1990年代中期，杨宜苗的《本土化营销的思考》（1995）、郑红玲《跨国公司本土化策略研究》（1997）以及胡秀中《论跨国公司的全球营销战略》（2000）等都是其中最有代表性的研究成果。本土化这一概念是与国际化、全球化的概念紧密相关的，是一对李生兄弟，它是在全球经济化一体化、国际品牌全球扩张战略下出现的。可以说没有经济全球化一体化，也就没有本土化。研究思路本文拟介绍本土化经营的相关理论知识，在此基础上，再结合作者所学习的理论知识及综合相关现有文献的数据成果，深入剖析比较肯德基在中国的经营策略，着重从产品策略、营销策略、人员培训、经营模式等几个角度分析。第二章相关理论概述本土化定义所谓“本土化”，根据维基百科的定义，在主体不明的情况下，也可称为“本地化”。是相对与全球化的另外一种潮流和趋势。根据百度网站的定义为“是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。”本土化理论日勺研究内容组合本土化经营研究组合本土化经营主要从经营组合方面来研究本土化，如经营的要素，产品的特点，当地的风俗或者环境来论述本土化经营策略是跨国公司的最佳经营策略。每个国家的习俗差异、环境差异，就会使每个国家制定适合自己的行业标准，这就要求跨国企业应当采取本土化的分销策略来代替原来的统一的标准的经营策略，这样可以降低因各国之间不同的产品结构、消费习惯、流通体系等带来的差异。著名营销大师克特勒从1986年就开始收集了许多实例来证明许多知名的跨国公司由于没有采取本土化的营销策略，兵败东道国的案例。在经营活动中，如何坚持本土化的灵活性和适应性，做到以市场和需求为导向，有效地满足消费者的欲望和需求，确实需要大家思考。企业在战略决策上，如目标市场选择、产品价格定位、员工的培训模式等等较多地采取标准化，而在战术决策上，如广告表现形式、产品的种类、口味、更多地采取地化。本土化价值的评估Levitt(1992)认为,在全球经济一体化的趋势下,研究探讨跨国企业如何经营问题具有特殊意义。他的观点是当一个国家经济发展到某个程度时跨国经营是一种必然的趋势，而对于企业来说在全球化进程中要生存和发展，走国际化经营道路也是必然的选择。而中国学者曾路教授也曾经在他的论文《市场全球化与营销本土化》中对中国的情况进行了分析，从1978年开始中国就已经对外资企业开放门户，而且由于经济的持续发展以及平均高位数的成长率吸引着大量的跨国企业纷纷在中国大陆投资。J.H.Dunning于1977年在《贸易、经济活动的区位和跨国企业：折衷理论探索》一文提出了跨国公司不仅要考虑企业本身具有的垄断优势和内部化优势，还要充分考虑东道国的区位优势。跨国公司的垄断优势和内部化优势为企业所拥有；而每个东道国的某些因素如生产要素和市场的地理分布、生产要素和运输成本、投资环境、文化环境等等所形成的优势 ，则是本土化的体现。实施本土化策略的因素国家之间日勺差异支持本土化营销策略的观点是基于国家间的四种差异 ：(1)购买行为特征；(2)社会经济形势；(3)营销基础建设；(4)竞争环境。调查研究发现一些企业为何通常会在外国市场遭遇困境，主要是这些企业并未完全了解购买行为特征的差异。例如强生公司的婴儿爽身粉最初无法在日本顺利推广。原有的包装是平装盒的，这样在使用时日本母亲会担心飘扬的粉末会飘入她们洁白干净的厨房。最后强生公司根据日本妈妈的消费习惯改为粉末头包装这样她们就可以小心地使用爽身粉了。这就是不同国家消费习惯差异。社会经济差异国家之间的社会经济差异(每人所得、教育水准、失业率)，决定着需要进行国际营销的本土化。有时为了让发展中国家的人民可以负担诸如汽车与家电之类的商品，企业就可能需要适当地调整产品，以在不损及功能品质的前提下降低成本。据统计奇瑞汽车在新兴市场巴西一路狂销，11年同比增幅达413.6%。面对全球各大车企都势在必夺的巴西市场，本土车企奇瑞凭什么能取得如此骄人成绩?他们的奥秘就是在开拓巴西市场的过程中，奇瑞始终以提供符合消费者需求的高性价比、高性能产品，针对巴西市场的消费需求进行专门调研，并将结果固化进产品研发。营销基础建设的差异国家之间当地营销基础建设的差异可能会要求企业针对个别国家采取不同的营销策略。营销基础建设包含用来创造、发展及服务需求所需的机构与功能 ，包含：零售商、大盘商、销售代理、仓储、货运、信用、媒体等等。例如电子商务在美国十分普遍，但几乎在无法在意大利存活，其原因在于意大利的邮政系统的差异。跨国公司品牌本土化的模式随着全球经济一体化，每个跨国都在大力实施品牌扩张战略，增加人们对跨国品牌认同感。跨国公司一般会通过名人广告、公益活动、赞助体育比赛等加速品牌的本土化进程，吸引消费者的注意，培养消费者对品牌的偏好。跨国品牌的本土化一般可以区分为以下几种模式：①品牌直营。品牌直营的跨国公司通常有全球统一的产品和服务标准。 他们在进行市场投放时主要依靠品牌的影响力，同时结合东道国市场的消费理念进行产品推广活动。如世界500强企业百事可乐公司，他们在全球范围内使用统一的品牌商标和管理模式，但进入中国市场之后，品牌使用了全新设计的中文商标。品牌直营这种方式可以使跨国公司节约成本，集中力量经营品牌，但是如果稍有不慎，也容易导致水土不服。②品牌代理。品牌代理是指跨国公司将自己所拥有或代理的商标或品牌等以合同的形式授予被授权者使用，从而被授权者可以从事生产、销售产品或者提供某种服务等经营活动。被授权者要向授权者支付相应的费用一一权利金 ，但同时也能得到授权者提供的关于人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。在双方互利的条件下，双方都可以得到利润，同时被代理商可以借助代理商的平台，借鉴他们的管理模式，但缺点是代理费用较高，且最终无自己品牌。③品牌特许经营。所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权 ，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。特许经营它不但可以依托现有的品牌影响力，提升自己企业的无形资产和企业形象，相应的也节约了费用，降低风险与成本。但该模式的不足之处是，如果跨国公司对于品牌操作的失误，会直接降低跨国公司品牌的价值，进而影响跨国公司的发展。在中国最成功的案例非肯德基莫属。④并购本土知名品牌。跨国公司利用其品牌优势以及资金优势，选择当地知名度高、有实力的企业进行合作，以其自身品牌的无形资产作为投资额进行合资或并购，然后凭借自己的资金和技术优势掌握企业的控股权，并利用本土企业的销售渠道逐步将跨国公司自己的品牌打入挡地市场。⑤品牌扩张。是指跨国公司将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品完全不同的新产品上。消费者如果在使用某个品牌产品或接受某种服务，获得了满意的效果后，就会给这个品牌留下好的映象，并影响其他消费行为，就是我们所称的品牌的“光环效应”。我国著名品牌“娃哈哈”，最初以娃哈哈果奶取得成功，接着又进行品牌扩张，不断的推出了娃哈哈纯净水、娃哈哈八宝粥、娃哈哈功能饮料直到娃哈哈奶粉等等。品牌扩张使得娃哈哈获得了巨大成功。第三章肯德基发展历程肯德基的创业和发展1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张。他的创始人就是其招牌上看

上去和蔼慈祥的哈兰・山德士上校。哈兰・山德士年轻时做过各行各业的工作 ，包括电车售票员、保险推销员及加油站经营者等，最后才在餐饮业上找到事业的归宿。他创立肯德基的时候，只是一位65岁，每个月领着105美元社会保险金的退休老人，而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。 1930年，哈兰・山德士上校在家乡美国肯德基州科尔宾镇(Corbin)开了一家加油站和一家小餐厅,专为加油站里饥肠辘辘的客人提供自己烹制的美食。他潜心研究炸鸡的新方法 ，成功发明了招牌的有十一种香料和特有烹调技术合成的原味鸡 ，其独特的口味深受顾客的欢迎，餐厅生意日趋兴隆，秘方沿袭至今。1935年,肯德基州州长RubyLaffon为了表彰他为家乡作出的贡献，特授予他“山德士上校”的荣誉称号。在1950年代中期，哈兰・山德士上校的SandersCafe餐厅因所在地被新建的高速公路通过而不得不转让。当时的上校已经 65岁，但他觉得自己还年轻，通过自己的炸鸡，一定可以重新开创自己的一片天地。于是哈兰・山德士上校开着车,带着他的十一种香料和配方走遍了全美国 ，将他的炸鸡的烹任方法出售给那些便利餐厅。到了1952年，第一家肯德基餐厅正式在盐湖城开张了。没想到的是，从1952年开始的五年中，哈兰・山德士用特许加盟的方式，在全美开了400多家肯德基连锁店。与此同时，山德士上校本人的形象也成为肯德基全球性的象征。为了纪念山德士上校的不断付出的精神,2011年美国公司还专门以山德士上校的名字注册了专门的网站ColonelS。1964年，肯彳惠基已经在全美开设了600家的分店，于1969年在纽约证交所成功上市。目前总部位于肯德基州路易斯维尔市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受欢迎的快餐连锁餐厅之一,也是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅。肯德基的全球化发展自1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张以来，受到了全球消费者的喜爱。不但在美国本土，其他的主要市场还包括包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴市场随着当地经济的成长快速发展。每家新开业的餐厅不仅提供了更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。肯德基是全球增长最快的品牌之一 ，受欢迎程度屡创新高，平均每天都有两家新餐厅开业。目前在世界上 105个国家和地区开设有15000多家肯德基餐厅。1977年和1986年，百事集团先后成功地收购了PizzaHut、TacoBell和肯德基后，于1994年成立了百事餐饮国际集团；1997年10月7日，百事餐饮将其餐饮系统分离，组成独立上市公司--全球百胜餐饮集团。经过不断的努力，如今的百胜集团已经成为全球网络最大的餐饮集团 ，在全球100多个国家，拥有3.5万多家连锁餐厅，是一艘年营业额当120多亿美元的巨型餐饮航母。但在百胜集团成立之初，一切都没有那么顺利的。当时旗下TacoBell这个品牌经营并不算太好，面临亏损，而且肯德基、必胜客、TacoBell这三个品牌之前相互独立，品牌的文化和内涵也都不一样，如何有效的整合这些品牌，如何有效

的管理整合后的人员，如何打造百胜集团的企业精神和企业文化 ，这些都是摆在百胜领导者面前的挑战。作为当时年轻的百胜集团CEO诺瓦克先生，在仔细分析了集团的情况后，首先保持了原先的组织结构。第二采取了大胆的革新，重塑品牌。肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌继续各自的营运管理，但在机器、原料的采购上统一有总部完成。这样不但利于控制成本，也避免了资源和时间的浪费。在品牌上，如今在美国最赚钱的TacoBell,当时还在苦苦挣扎。诺瓦克和他的团队在经过一系列调查后，发现是TacoBell产产品难以带到店外去吃，这对开车一族和讲究快餐的消费者来说是难以接受的。所以，他们重新开发了简单易拿的产品，成功的打开了市场局面。另外他们还采取加盟的形式，将回笼资金再用于开新的餐厅。在诺瓦克先生的带领下，使百胜集团慢慢驶上正确的航向，目前的百胜集团在全球110多个国家拥有超过37,000家连锁餐厅，具旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。2002年，百胜全球餐饮集团总部在美国宣布：集团内除已拥有并经营的KFCPizzaHut和Ta§Bell三普治智连锁品吧卜J谓工拨理艾德熊)及LongJohnSilver，s(LjSY1K闻星|谕射的跳说同时，百胜全球餐饮集团的英文名称将同时由TriconGlobalRestaurants,Inc.改为Yum!Brands,Inc.Yum!Brands的诞生更名为Brands,Inc.更名为Brands,Inc.独立上市公司-三球百密曝团Tricon止‘#"一L礴立了百事餐饮国际集团先后成功地收购了PinaHut.TacoBell^KFC肯德基在中国的发展状况先后成功地收购了PinaHut.TacoBell^KFC图3.2(1)

肯德基于1987年进入中国，并在北京开出了中国第一家餐厅。当时中国改革开发不久,无论投资环境,还是消费者认知都是一个好时光。制现在,肯德基来到中国已经25年了，肯德基已在中复「800多个城市和乡镇知学：3700下家连锁餐厅。无论是餐厅数量还是发展速•度,都建中国排名第一当劳车M快餐企业-J I LI aJ-F远远抛在后面图3.2 (2)肯德基在中国的25年，秉着“立足中国、融入生活”的精神，不断发展、突破和创新，始终与中国的快速发展紧密相联，开店数字不断翻翻。作为餐饮企业最主要的工作就是卖食物，没有好吃的产品，谈其他都是零。作为烹鸡专家的肯德基当家产品_然以鸡肉为主打，创造出了大家熟知的晚指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等，还开发了适合中国老百姓的中式产品。90年代中期，肯德基就成立了自己的产品研发团队，至今已发展到150多人的规模。从当初1987年的8种产品到现在餐厅至少有61个常规产品可供消费者选择，其间累计新品上市超过150种。近几年，平均每年推出新品为20多种。目前中国肯德基的增长速度目前是整个集团最快的部分；具统计百胜集团2011年全年销售额达到了126.26亿美元，其中中国市场完成销售额56亿美元，占到全球总销售额的44%;百胜集团CEONovakft示2011年百胜集团优秀的业绩主要得益于中国市场的强劲表现，按汇率换算前（人民币）金额计算，中国市场2011年收入增长了29%,运

营利润增长了15%。所以YUMfr国市场在全球市场的地位是非常重要的,中国市场经营的好坏也会直接影响到YUMfe球的利润和华尔街股价。所以目前中国的财务数据，已经直接向百胜全球汇报，这也是中国第一家外资企业向全球总部直接汇报。OurGlobalFamilyYum!Restaurants图3.2 (3)第四章肯德基中国本土化分析肯德基在中国日勺产品本土化分析跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是进入全球其他市场最强有力的武器，但这些跨国公司从未忽视当地市场的特点和消费者的偏好。为了能顺利地进入当地市场，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。肯德基1975年在北京开了第一家餐厅，就以“洋面孔”快餐来到大家跟前。当时独特的烹调和新鲜的制作方式吸引了广大中国人的眼球 ，受到了热烈的欢迎，特别是小朋友的喜爱。在那时，吃肯德基往往成为大人对小朋友表现优异的奖赏。而随着改革开放的步伐加大，老百姓的钱包越来越鼓以及肯德基餐厅的普及，如今的肯德基也成为年轻消费者经常约会聊天交友的场所。中国是个美食大国，八大菜系，各种口味一应俱全，而物以稀为贵，再美的东西，如果随手可得，也就不稀奇了。所以当肯德基年复一年地提供着鸡腿、汉堡，肯定很快就会让消费者感到厌烦，也会让追求新鲜刺激的年轻消费者感到乏味。所以，如何在消费者对鸡腿、汉堡失去新鲜感，热情慢慢消退之时，及时的抓住他们的注意力，重新找到新的盈利增长点，成为肯德基高层迫切需要思考的问题。最终中国肯德基根据中国消费者的饮食习惯，成功的开发出了许多适合中国消费者的本土化产品，重新找到了企业新的增长点。百胜餐饮集团公司公关总监王群如此描述肯德基的本土化战略，“我们就是要通过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中国肯德基食品健康政策白皮书》 ，我们认为这是一件利国利民的事情。”肯德基从2011年就JT?始对中国市场给予足够的重视,他们对中国文化和消费者的饮食习惯进行了深入的研究和调查，决定入乡随俗，不断的推出剌激味蕾的新食品。肯德基花心思对异国风味的产品进行中式改良 ，如墨西哥鸡肉卷、葡式蛋抵等在口味上更符合中国消费者的习惯，让消费者的选择更加丰富。另外还推出符合中国消费者口味的中式快餐，如米饭（蘑薛饭，牛肉饭），粥（皮蛋瘦肉粥、拘杞南瓜粥等）,油条等，这些在以前和洋快餐根本无法联系在一起的食品 ，现在都出现在了肯德基的餐厅中。其他，肯德基中国公司还开发了具有中国地域特色和风格的产品，如有许多人中国人都喜欢吃辣，肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。这里还有一个例子 ，肯德基为了适应中国市场，根据北京烤鸭的做法，推出了大葱大饼加炸鸡的吃法，一上市就火爆异常,弄得全聚德的大厨都有些坐不住了。这几年，全聚德的连锁经营并不顺利，可在肯德基进入中国之时，他们对卖鸡的外来品牌不屑一顾，而如今，没想到洋快餐做出了地道的中国味，难怪那些全聚德的师傅都要去肯德基取经了。可以说现在的肯德基己经与最初的肯德基,与国外的肯德基己经大相竞庭,所有的一切都源于肯德基的本土化经营策略。就向肯德基老大苏敬拭所说“本土化是我们工作的核心！”所以现在几乎每个月，我们都能看到肯德基又多了一款或几款的新产品。这是在其他快餐店中难以找到的感受。这些成功的举措使得在 11年公布的百胜全年营收达126亿美元,同比增长6%其在中国市场去年的同店销售增长达到14%,并让百胜在中国的餐厅毛利率增长了1.1%至22.1%,比美国市场要高出7.9个百分点。百胜中国总裁兼CEOfc宗毅说到“百胜是一个比较懂得中国消费者的一个品牌，这一切源于深刻了解消费者的需求，在研发上面能够不断地创新，这是百胜在中国发展值得称道的一件事情。”也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法忘怀,也使肯德基公司取得了辉煌的业绩。面对肯德基不断地推出本土化新产品，麦当劳缺表示：“本土化不是做油条那么简单，麦当劳有自己的策略和发展方向”，仍然坚持他的“洋面孔”，开始新增咖啡的售卖服务，但麦当劳可以在菜单中加入鸡肉、猪肉等中国人喜欢的肉类品种，但是麦当劳绝不会卖油条、皮蛋瘦肉粥这类和西餐完全不搭边的品种。”放眼全球，同样作为全球新型经济大国的印度，那里的肯德基经营了如何呢？我们可以说是“曲折而漫长的"。肯德基80年代末进入印度，但因为各种各样的“情况”不得不退出。在3年后重新回来后，也是一直经营不佳。直到2006年，印度的肯德基才迎来了发展的“春天”。但尽管如此，经过飞速发展的印度肯德基，到如今大约也只有五六十家。为什么印度肯德基会发展如此不顺利呢？据分析,我觉得就是印度肯德基的管理人员没有很好的进行市场调查，没有了解当时的政治环境和经济环境。印度肯德基多次陷入“杀虫剂门”、“苍姆门”，没有及时妥善的解决，由此给肯德基在当地的影响大打折扣，自然无法好好发展了。肯德基之所以在中国市场呼风唤雨，取得了辉煌的业绩，把竞争对手麦当劳远远抛在后面，不是麦当劳不重视中国市场或者营销策略不够好 ，是由于中国肯德基经过不断的调研，认识到了中国市场的特殊性，不断地满足中国消费者的需求，这才是肯德基在中国打败了麦当劳的秘密。肯德基没有紧抱炸鸡这一独有秘方，而是不断创新，转变原本经常诟病洋快餐为不健康的食品的思想，而是开始把中国健康食品本土化开发问题当做了首要问题来对待的。 “因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变化。"百胜老板苏敬拭常说。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯彳t基店的重头产品，如早餐的粥、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。现在肯德基又看到随着中国人民的生活水平越来越高 ，夜生活也慢慢JT?始丰富，夜宵有时一个好的商机，所以你会看到越来越多的24小时通宵餐厅在我们周围出现，而且不但您早晨可以喝到粥，现在在夜宵的产品。清单中，也出现了皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、香链鸡肉粥。我在想虽然在其

他不同的国家肯德基也都会推出一些适合当地顾客口味的产品 ，比如在埃及，你可以品尝牛肉汉堡；在日本，你可以吃到生鱼汉堡和娃鱼汉堡；在印度，你可以吃到素汉堡。但是否其他国家的肯德基推进的本土化产品或营销力度还不够 ，造成肯彳惠基在中国市场一枝独秀的局面。.肯德基在中国日勺营销方式本土化分析跨国公司的国际市场营销是其利润的重要源泉。在发展前期 ，跨国公司的营销活动往往已实现国际化。随着世界经济一体化，大型跨国公司纷纷进入东道国市场后，需要保证企业营销战略目标与具体营销目标的实现 ，所以必须选择适宜当地市场的营销策略，主要运用企业的产品、渠道、定价、促销诸因素的最佳组合和综合运用，来实现企业的营销目标。美国著名营销学家尤金？麦卡锡把市场营销组合概括为四个基本变量：产品(product)、定价(price)、分销(place)、促销(promotion),简称4P。本文就从这四个角度来分析下肯彳惠基的本土化营销策略。产品策略分析1987年肯德基把经典的晚指鸡带到中国，为中国的洋快餐打开了一扇门。随着中国经济的快速发展及对外开放的不断扩大，中国消费者对那些洋品牌越来越熟悉，之前的笼罩在洋品牌上面的光环也慢慢淡去，消费也更趋于理性。随着生活条件的越来越高，饮食的观念也越来越趋向健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因为其高热量、高脂肪让消费者望而却步了。面对如此情形，肯德基主动出击，以我为主，不断地推出新产品，引导消费潮流。这是肯德基区别于麦当劳的重要措施，相当而言，麦当劳菜单设计简单，品种单一，而肯德基在中国的3700多家餐厅售卖着不同口味的多种产品，可以说应有尽有。2000年，中国肯德基只有15种产品，而现在肯德基的产品增加到24种，平均每半个月一种。另外肯德基时常会推出长期或短期的促销产品，如：深海鳄鱼堡、川辣嫩牛五方等。当然肯德基还以需求为导向，了解到中国人有早餐喝粥吃油条的习惯，2010年还打破传统正式推出了几种早餐粥和“安心油条”的中式快餐产品。 2011年，还推出了米饭项目。目前，这些中国传统风格的食品己经成了肯德基店的重头产品。对于食品安全，中国肯德基也不放松，例如始终坚持使用符合国家的《食用植物油煎炸过程中的卫生标准》的烹炸油烹制美食，他们选择符合国家标准的棕楣油、及时控制油温、严格按照中国国家规定管理废弃油脂等等手段保证食品安全。肯德基注重产品的多样化和差异化发展，不断根据消费者口味，推出新产品。每次肯德基都会不同地区推出一些针对性的产品，这说明肯德基产品系列延伸得较广，从这一点来说麦当劳就显得单一了。肯德基善于“倾听”，善于及时根据消费者的口味，推出具有新鲜感的产品，来保持对顾客的吸引力，从而获得长久的利润。肯德基在中国不断优化餐厅布局，扩大宅急送（外送）餐厅店数和城市数量，截至11年底，浙江肯德基的宅急送业务已扩大至203家餐厅,餐厅覆盖率达60.4%进入66个城市,城市覆盖率达71.7%,24小时的外送餐厅也达到44家,截至11年浙江肯德基的宅急送营业额达到1.7个亿。同时随着网络的越来越普及,生活节奏加快，网络点餐也是一块不容忽视的战场。经过大量前后期周密的工作和营销，网上订餐业务，目前该方式已经占订单比率的24.44%所以肯德基在经营方式和营销方式，也不断根据中国的国情，老百姓的消费习惯在不断进行改进或者说改变。定价策略分析价格对企业、消费者乃至中间商来说都是最为敏感的问题。 这也要求企业以尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。企业通过市场调查，及时获得有关信息来对价格进行调整，也可以在价格弟上向消费者介绍本企业价格制定程序 ,促使消费者做出购买决策。肯德基的定价策略:1）心理定价。一方面让顾客在餐厅消费时，希望通过餐厅的硬件、软件给顾客一种附加值,另一方面，肯德基的许多产品价格大多几元几角，例如烤堡就是16.5元，不到17元，让消费者从心理上更容易接受，让人感觉在肯德基用餐是种享受。2）组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮料等合理来制定套餐价，通过发放优惠券，达到促销的目的。这些手段不但加快了点餐速度，还用优惠吸引了消费者，一举两得。分销策略分析肯德基在中国都有一些固定的供应商，而且每年都要对供应商进行培训和评估。曾经的苏丹红事件，给肯德基上了最好的一课，让肯德基更加深刻地认识到，在漫长的食品供应链中，每个环节，特别是上游供应商的管理存在巨大挑战。为此肯德基付出了昂贵的学费。但通过该事件，肯德基得以重新审视，并重拳出击，通过一系列措施加强和完善食品安全保障体系，这其中包括从美国调入全球首席技术官，对百胜餐厅的食品安全、采购、工程和物流等方面进行控制，来加强食品安全保障。成立“食品安全办公室”，设立“食品安全官”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮书》。这些措施，都是想把“人人重视食品安全工作，人人参与食品安全工作”的理论深入到百胜每个工作人员的脑海中、工作中。在中国，肯德基的100冽肉原料和85%勺食品包装原料都由国内的供应商提供，目前只有少数固定资产设备由国外厂商提供。肯德基的供应链本土化，并积极的发展本地供应商，不但能够很好的满足中国人民对饮食的需求 ，有效的节约运输成本和采购成本，同时还可以降低外购时由于天气、运输、关税、政府政策等不可预测因素带来的风险。促销策略分析肯德基进入中国后，一直通过电视广告营造出一种充满温馨、团圆、分享的形象。中国人最注重感情，肯德基巧妙地将情感、亲情表现融入产品宣传，将产品的特色融于系列故事情节中，让人留下美好的记忆。同时肯德基还热心公益事业，积极回馈社会。例如肯德基曙光基金是百胜旗下肯德基与中国青少年发展基金会在2002年9月合作成立的。曙光基金用于资助那些境贫困但品学兼优的在校大学生，让他们可以安心的渡过大学生涯。曙光基金一期、二期资助总额将超过8000万元，覆盖到全国28个城市的54所大学，总共将有逾15000人次的学子受助；又如2004年推出的全国青少年三人篮球冠军挑战赛倡导“健康生活”理念，号召广大青少年朋友们“天天运动。同时为了实现肯德基一直提倡的“健康生活”的宗旨，肯德基又邀请林书豪等体育明星，把健康、积极、乐观、进取的体育精神融入到肯德基的品牌中去，来树立一种健康的品牌形象。另外浙江市场举办的“对话90后•文字漂流季”活动，通过对话90后的年轻一代，提升品牌在90后群体中的美誉度，并进一步提升90后对肯德基品牌的认同感。该活动以“文字漂流季”为活动形式，用文字架起90后与世界“谈谈”的桥梁，并在文字的谈话中深度切入90后的心灵和精神世界。肯德基通过许多类似的活动，把关爱90后，健康积极的生活理念传输给我们的下一代。肯德基的促销活动周周有、月月有。每周、每月总部的营销人员会根据中国的节气 ，节日或者当地市场的消费习惯做出许多营销方案。有促销优惠券的派发，有和大银行的积分换肯德基产品的合作，有赞助社区的体育赛事，有和策略联盟的合作活动，有春节和电信合作的买电话卡送肯德基套餐的活动等等。这些营销的方案 ，在经过审批后,就会以最快的速度出现在消费者面前。我这里举两个浙江肯德基在12年所做的两个活动。（1）经典早餐送某品牌饮品在肯德基成功推出六元早餐后，餐厅的顾客单笔消费也相应降低。之后市场将重新推出15元的组合套餐，为了为了凸显套餐价值感，利用第三方其赠品进行赠送，即消费15元的套餐，就送3元某品牌饮品，通过这种方式来获取消费者的认同，提升营业额。活动的时间大致安排在 2012.3.19-4.8（三周）。结果，这个三周时间的促销活动，使得消费这单笔消费增加0.53元，较之前增加3.7%。（2）周末双人餐活动背景：周末是家庭消费的重要时刻，但超值全家桶的千次逐年下降，另外现在的促销都以单人套餐为主，没有突出家庭消费。所以推出周末双人餐可以很好的抓住情侣,家庭的消费者，不但消费得到实惠，也可提升营业额。具体的套餐如下：A餐：烤堡+1香辣/劲脆堡+1烤翅/翅根+1中薯+2中乐=49元（优惠10.5元起）B餐:黑椒嫩牛饭+1香辣/劲脆+1辣翅送翅中+1爽口黑木耳+2中乐=55元（优惠11元起）活动时间：2012.7.23-8.26（ 周末11:00-14:00）活动结果：通过周末的双人餐，营业额提升了1.3%肯德基就是通过这样的促销活动，不断的拉近和消费者的距离，让消费者获得实惠，也为肯德基公司带来更多的营业额。所以从上面的描述我们可以看到在当今跨国经营不断深入的今天,对海外市场所在地文化的全面了解已经成了影响跨国公司整体形象、销经营的重要因素。如果跨国公司越了解当地市场 ，公司和其产品的文化认同感就越深，它的消费群体的范围就越广，当然最后的经营业绩也会增长。麦当劳在中国的经营全面落后肯德基和它一开始对中国这个市场理解不够，及相应的带来的经营策略有很大关系。麦当劳一开始采取的全球化战略 ，想用其他国家经营的经验运用到中国市场，而肯德基则采取了本土化的策略。从事实证明，肯德基取得了先手，也取得了成功。所以在全球化的今天,如何运用本土化的经验策略，从广度和深度进行研究，是跨国公司应该需要思考的。只有在实

际经营中，运用跨国公司的管理优势加上他们对东道国的深入且广泛的了解 ，这样才能做到知己知彼，百战百胜。肯德基在中国的人员本土化分析人员的本土化被誉为是最有效的本土化方式之一。当一家跨国公司进入一个东道国，由于语言、文化、生活方式的差异，他们必然会挑选本土的管理者或者员工。同时，从性价比角度看，亚洲、巴西等新兴国家相对人才的成本低，廉价劳动力多，雇佣这些人员既能为公司在本土化经营中发挥管理作用 ，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和竞争力。作为服务性行业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。肯德基每年都会投入大量的资金 ，邀请专门的专业的培训机构，开设多方面的培训课程。25年来从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不但工提高了员工的专业工作技能，还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。据初步统计，肯德基进入中国20多年来，累计培训员工几十万人次，基本培训资金投入超过十几亿元。肯德基（中国）公司着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势。 1987年，中国肯德基的员工不到百人。时隔25年，肯德基大家庭成员已超过30万人,99.9%本土化。他们与肯德基结缘，在肯德基相识、成家、立业。他们因为肯德基成长、收获，肯德基也因为他们壮大、发展。肯德基的“边学边做 ，由实务出发”的培养方式培养了大量人才，成为连锁零售业最大、最好的“商业领导者培养体系”，被誉为连锁零售也的“黄埔军校”。现在只要是追求上进的年轻人一般在3-4年内可肯德基在中国的 16,这也充分说明肯德基以完成连锁零售营运管理的学习，成为一名卓越的经理人个分公司总经理中，有肯德基在中国的 16,这也充分说明肯德基图4.3在企业文化方面，肯德基用新口号“生活如此多娇”替代了原先的“有了肯德基，生活好滋味”的旧口号。肯德基希望他的品牌在消费者心目中不再是简简单单的餐饮品牌，它带给大家的也远远不止有事物而己，它陪伴在消费者的左右，成为多娇生活的一部分。“生活如此多娇”诠释了“立足中国，融入生活”的总策略，我觉得较之以往是一种境界的升华。肯德基想用如此创意和激情来创造中国消费者的多娇生活，用关爱与鼓励来打造肯德基多娇的团队，并用这样的团队向消费者传递多娇的理念。要让消费者生活多娇，那首先一定要让肯德基的员工生活多娇，要为员工创造一个多娇的氛围。为此，中国肯德基公司推出了一系列举措：例如针对营运管理体系,引入了SweetSpotOperations(甜蜜点经营)。因为从987年KFC第一次走进中国,到今天YUMg展了3000多家餐厅，伴随快速拓展的需求,肯德基创建了相应的作业系统来协助餐厅的营运标准化。从当初的手工排班、订货、制作MPC,到今天的CMSIMSR-MPC从师徒制带训，到使用制式的冠军发展手册来培训新进人员，每一项的营运作业系统会随时随着内外环境的变化而更新或调整 ，也产生了许多稽核和追踪系统。有时为了获得一个好成绩，餐厅往往花了许多时间去准备，而未能专注员工的招募、保留以及提升顾客满意度等重要事情。随着餐厅规模的增加，人员成熟度的提升，各项营运作业在餐厅的执行也内趋熟练，许多过去的规定和系统要占用大量的时间和精力，已经有了重新审视和调整的必要。所以，中国肯德基引入了SweetSpot的理念引用到营运管理系统中，主要体系在下列五个方面：(1)为营运伙伴创造一个适度宽松的作业环境，释放工作能量，展现人物关怀(2)引导餐厅以满足顾客为导向的经营理念，而非绝对的数字目标主义(3)建立要事第一(4)正确建立辅导和稽核的理论定位和定义(5)避免系统引导营运伙伴进入弄虚作假的误区为此，对整个营运管理系统做了具体改进：如精简营运KPI,放宽标准，关帐“脱靶”餐厅，减少各式的稽核，增加员工关爱等等。可以说SweetSpot的理念引入，可以大大提升中国肯德基的管理效能，提高员工的满意度，让每个员工都有充分的时间和精力去展现自己的激情。又如中国肯德基推出了 Wellnessprogram。百胜中国根据中国的特色，推出了执行计划，Wellness意为“全面健康”其代表身心完美平衡的生活方式。它旨在通过拥有积极向上的人生态度 ，健康均衡的饮食习惯与有规律的锻炼 ，达到高品质的生活目标。它帮助员工建立对Wellness的自我意识；建立主管对下属Wellness负责的理念，帮助下属建立Wellness意识，随时给予有效辅导；另外还有推出鼓励企业内部认同鼓励的“蝴蝶计划”。这些项目的推出，都让员工切实感到了公司温暖、积极，充满朝气的工作氛围。作为一个以人为本的企业，广大的员工是企业最宝贵的财富，员工能以一个健康的身心状态去应付工作和生活，是一个企业保持持续发展最最重要和切实的保证。在员工关怀上，中国肯德基也始终把解决员工的后顾之忧，作为公司始终追求的目标。因为只有将心比心的关爱员工，才能让一线奋战的员工感受到大家庭的温暖，这样I能让这些“内部的顾客”发自内心的和企业一起，同发展，共进步。例如在上海世博会期间，公司通过义卖，为世博餐厅的员工准备泡腾片、润喉糖、仁丹、清凉油等等，又如通过“员工轮岗”，让每个员工一扫枯燥作业而降低积极性，又如通过“跑商圈”，为员工制定了省时省力的上下班往返路线，让员工也感到不已。肯德基在中国的经营方式本土化分析和世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”的方式，进入全世界的每个角落。所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品 ，专利，专有技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用 ，被特许者应按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动 ，并向特许者支付相应的费用。在1987年，当时的中国当时尚未改革开放，作为一家来自美国的公司，肯德基在中国发展还是有很大顾虑的，担心政治、文化等因素的差异，所以当时肯德基选择和当地省份的国有企业进行合作，用特许经营这种方式，成为肯德基进入中国市场的首选方式。特许经营还有一个好处是，肯德基可以通过这种方式，保证在投资很少的情况下，而确保得到稳定的收入，而且可以避免特许商偏离肯德基公司所要求的经营规程中的不当行为。在接下来的二十多年里，肯德基一直保持“直营连锁”和“特许连锁”齐头并进的模式，除北京、上海、广州等一线城市和苏州、无锡等二线城市以及浙江全省这些合资市场未开放特许加盟业务以外 ，其余所有二、三线城市都将开放特许加盟。随着中国经济的越来越好 ，这些二三类城市的发展势头也越发强劲，在一类城市的发展日趋饱和的情讲下，二三类城市的投资回报绿也越来越高，有利于投资人取得良好的回报。截至12年直营和特许加盟的餐厅共有4000家。2000年8月，中国地区第一家“不从零开始”的肯德基特许经营加盟店正式在常州漂阳市授权转交。截止2011年底，已有200余家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。所谓的“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，而这些工作都由肯德基总部完成。百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼先生这样看待特许加盟在中国的发展，他说“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”与肯德基不同，麦当劳进入中国20年来，一直靠直营开拓市场。目前，麦当劳在全国开设了1100多家门店,只有6家为加盟店,其中浙江、江苏、沈阳各两家。“对于特许加盟，麦当劳一直持谨慎态度，麦当劳进入中国，完全采取了外资管理人员和管理方式，对中国的社会环境并不是特别了解，麦当劳更多的担心中国的市场机制还不健全，担心加盟者不能遵守加盟准则，没有独立经营店铺的能力，对麦当劳品牌造成损害。事实上，正是这个认识上的差距，肯德基借助特许经营模式已经拉开了与麦当劳的差距，抢得先机，奠定了其在洋快餐行业的龙头地位。“这是肯德基中国竞争策略的一部分，为保持领先优势，就要加快开店速度，跑马圈地，提前占领市场。”北京凯朗伯思咨询顾问公司总经理陈实陈实认为，加盟政策有了更大弹性，预示着肯德基将加快特许经营的发展。从战略角度来看 ，麦当劳更侧重于全球标准，而肯德基更侧重本土化。在对待特许经营方面，两者也态度各异。肯德基和麦当劳，在进入中国之初都摒弃了各自在国际主流的特许加盟策略，转而采用直营。但是在数年之后，肯德基有了更灵活的尝试。中国将会成为世界上最大的快餐业市场。每个快餐企业都快速占领中国市场 ，获取利益。肯德基通过大批对肯德基品牌认可的加盟商，联手一起来发展，扩大他们的事业，达到双方共赢的目的，从目前看是十分成功的。直接特许方式也许对和西方各国之间存在较小的差别的国家会十分有效，而间接特许的方式更适合和中国历史文化差别比较大的国家的特许经营企业进入中国，也许这样这些西方特许企业更可以通过低风险、低投资的间接特许方式进入中国市场。第五章肯德基中国本土化战略对中国餐饮启示中国是餐饮大国，美食大国，中国历来有民以食为天的说法，衣食住行，食又排在第二位。目前中国的餐饮销售额已经万亿，中国餐饮企业如何把握住如此大的商机，缩小和外国品牌的差距，这确实摆在中国餐饮企业的课题。通过前文的分析，笔者认为肯德基的本土化经营为我们带来如下启示：1)不断创新，推进本土化进程肯德基从一个洋快餐开始，在进入中国后，入乡随俗，不断创新，取得了卓越的成绩。肯德基没有紧抱炸鸡这一独有优势，而是不断推陈出新，不断的推出迎合中国市场的中餐。“不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。肯德基如此从容的推出本土化产品 ，一个是他们的创新的理念，另一个是他们前期做了充分的调研。所以这也要求我们中国的餐饮企业首先要在观念上转变，改变中式快餐传统的制作、管理观念，再进行充分的重视市场调研，了解消费者真正需要的东西。目前社会节奏加快，人们消费观念在慢慢的发生转变，越来越多的速冻产品受到了消费者的喜欢，例如水饺、包子、馄饨等等，市场越来越大，如何经营好这块市场，把握良机，对我国企业是个很好的机遇。另外对于中国餐饮企业准备到国外发展，更应该制定符合当地的发展战略，明确顾客定位，必须充分考虑餐馆的客流量、地段，制定合理的菜品和价位，例如像在俄罗斯就比较喜欢酸甜的口味，那如糖醋排骨、酸辣土豆丝这样的菜就可以安排多一些。但到来印尼,因为受潮汕菜的影响，小而味道鲜美的排挡就很送欢迎，另外根据那里的宗教信仰，一般都将猪肉从菜谱中完全删除，厨师们转用鸡肉、牛肉甚至豆腐作替代品，对一些传统的中餐菜色进行了本土化改良。所以每个国家，每个地方都有不同消费习惯、宗教信仰，这也要求我们的企业在进入之前，必须调研清楚，并制定相应的发展战略，并配以优秀的执行力，方可在当地立足并发展。(2)重视产品的宣传，个性化、差异化经营。肯德基,三个红红的汉字和山德士上校的形象为大家所记住 ,麦当劳以鲜黄色的让人不能忘怀，但联系到我们的中国餐饮品牌，很难有这样让人记忆深刻的产品LOGO中国的餐饮企业对品牌营销还不是特别重视，这一点中国餐饮企业应该向肯德基等洋快餐品牌认真学习，着力打造品牌形象、提升文化内涵。随着中国人民生活水平的日益提高，中国的消费者对“吃”的要求不仅仅停留在只是生理需求的满足，已经上升到心理需求的高度，对品牌、对文化有更高的品位和追求，不仅仅是吃得饱，还要吃的好，吃的舒服，把吃当作一种享受。另外，中式快餐应该根据自己的菜系特点、口味特点，将自己的特点发挥到极致，以区别其他的餐饮企业，做到差别化，比如杭州的传统小吃连锁企业知味观，就大多选址在居民较为集中的地方开店，配以多样化的小吃品种，且价格又十分贴切老百姓的收入，在杭州的受欢迎程度一点都不亚于洋快餐。最后，我国的餐饮企业应该主动出击，可以多开辟网上定餐、送餐业务、公司集体包餐等等，只要我们真的去思考，去观察，就一定会有商机。(3)重视人员培养，打造一批作风过硬的员工人才被誉为21世纪最i贵的财富。美国正是靠对人才的重视和培养，保持其国力的强盛不衰。国家如此，一个企业更是如此，拥有好的人才，就等于拥有这个企业发展最强有力的保障。核心人才就是一个企业的核心竞争力。肯德基在中国发展那么成功，从大的说，他们的总裁苏敬轼先生，出生在台湾，后在美国获得MBA在百胜前就职与保洁德国公司。所以在管理肯德基中国时，用国外先进的管理模式，又保持中国人的人情世故。他在东西方文化中间成功找到了平衡点，既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。从小的说，百胜中国有一个非常完善的人员培训体系，不管是最底层的员工还是到大区经理，只要你努力、你优秀，通过百胜的培训一定会脱颖而出。而且肯德基更在乎从内部来提拔员工 ，而不是从外面空降管理者。目前肯德基许多大区经理都是从餐厅员工做上来的 ，他们经过十至二十年的拼搏，积累了丰富的经验，而且都干劲十足，风华正茂的带领一直团队打拼去实现他们的人生价值。联系到许多国内的餐饮企业，往往对“人”还不重视。不管从培训，管理还得显得比较落后。往往照成头痛医头，脚痛医脚，而没有一种系统性的计划或一种竞争机制。另外国内企业人员关系相对复杂 ，往往不能就事论事，在一定程度上造成人员的管理比较困难。建议首先作为企业主管有开拓进取的意识，再者可以多学取国外先进的人员管理、培训模式，方法并结合我国的特色，做好梯队建设，奖罚明确。不管是全球化，还是本土化。我建议最好我们用全球化的意识，去做本土化的事情。相信都会成功。第六章结论本文从本土化的概念出发，引出本土化经营策略。再研究了国内外学者对本土化策略的研究和成果，介绍了本土化经营的一些基本要素以及跨国公司采取本土化策略时的一些模式。本文还梳理了肯德基的发展历程和在中国的发展情况 ，从分析中看出中国在中国发展的成功。在第四章，本文着重从四个角度分析了肯德基在中国的本土化，产品策略、营销策略、人员策略和经营方式策略。肯德基在美国是排名第七的餐饮企业，但到了中国不管是开业数量和营业额都位居所以餐饮企业第一，成为中国餐饮的老大。如此大的反差，为什么没有其他国家的肯德基做到这一点，不是印度市场，不是土耳其市场，而偏偏时中国市场呢？我们只能说，能让当地的老百姓接受一个外来的洋品牌，一定该品牌的产品，服务，经营模式已经和东道国的“气息”吻合。肯德基IF.是“洋品牌”中真正做到了“入乡随俗”。肯德基的在中国的成功依赖本土化策略，最大特点就是要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化。肯德基的母公司百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼最常说的一句话就是 ，“中国肯德基是中国人的肯德基”。致谢本文是在我尊敬的指导老师秦迎林老师的悉心指导下完成的。秦迎林老师严谨的治学态度、新颖的观察视角和科学的工作方法给了我极大帮助和深远影响。在此衷心感谢老师对我的帮助和指导。感谢西安电子科技大学网络与继续教育学院为我提供了一个良好的学习环境，感谢学院的领导和老师们！他们无微不至的关怀、精心的培养使我到了很多的知识，终生受益！最后，真诚地向审阅本文的专家学者和参加答辩的老师们表示感谢 ！参考文献[1]Hennessey,H.David、Gillespie,KateSouth-Western"GlobalMarketing”,2010[2]Whitelock,Jeryl.M:"GlobalMarketingandtheCaseforInternationalProductStandardization",EuropeanJournalofMarketing,1987,Vol.21Issue9[3]陈润源，肯德基在中国特许经营模式的思考[J].人口与经济,2011(增刊)[4]蔡晓薇，赢在中国一一浅析肯德基在中国的跨文化管理策略，商业流通[5]都珊，肯德基的发展历程，新财经,2011 (2)[6]黄庆波，冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立[N].大连海事大学学报，2006(5)[7]侯立波，吴艺梦.试论传统文化对跨国公司海外再发展的影响[J].中国外资'2009(12)[8]肯德基官方网站[9]李丽，跨国公司在中国的本土化战略研究 [D].武汉理工大学,2005(1-2)[10]刘国栋,2007，《肯德基在中国》，北京：机械工业出版社。[11]刘双，海外公司的跨文化管理[J].学术交流[12]李宗桂，中国文化导论[M].广州：广东人民出版社[13]李克澎，肯德基在中国营销策略浅说[J].市场周刊？管理探索，栅6,(5):84—85.[14][美」菲利普刑特勒.营销管理：分析、计划、执行和控制[M].上海：上海人社.1997[15]庞进，梁秀芳，麦当劳和肯德基在华经营策略的文化本土化比较 2011,沧州师范专科学校学报[16]彭娟，跨国公司中国市场品牌本土化发展战略[D].重庆：重庆大学,2004[17]宋亚非，跨国公司本土化战略对东道国的影响 [N].鞍山师范学院学报,2006(8)[18]苏华，肖坤梅.浅议“肯德基卖油条”[J].中外企业文化，2008⑷[19]时长胜，浅议国际化企业的跨文化管理[J].双文明建设[20]汪开鹏,跨国公司在华本土化战略及启示[J].价值工程,2009(4)[21]魏迪，肯德基在中国成功的营销策略分析.现代商业[22]王仁湘，饮食与中国文化[M].北京：人民出版社,2000.[23]王勃，中国的肯德基与世界的麦当劳，营销讲义,2011 (2)[24]徐英，跨国公司营销策略研究[D].浙江：浙江工业大学，2008(2-9)[25]薛冰倩,论跨国公司的国家营销本土化2008[26]周连喜，跨国公司在中国的本土化战略与中国本土企业的应对策略 [J]商业经济与管理,2003(9)[27]朱坚娟，从孙子兵法看肯德基在中国的市场营销战略 [J].商业营销2009⑼[28]张卫东，文化全球化与本土化的互动[J].河北师范大学学报(哲学社会科学版),2006,[29]郑建样,2004,《论跨国公司的跨文化管理》，《企业经济》第7期。[30]张全锋,跨国企业营销本土化的理论研究综述 ,:《管理科学文摘》2007(6)[31]祝艺凌，肯德基在中国发展战略研究中国证券期货 2011(3)

应急预案现场处置方案(一)、触电事故现场处置方案第一节事故特征1.1危险程度分析a人直接与带电体接触的触电事故：按照人体触及带电体的方式和电流通过人体的途径，此类事故可分为单相触电和两相触电。单相触电是指人体在地面或其他接地导体上，人体某一部分触及一相带电体而发生的事故。两相触电是指人体两处同时触及两带电体而发生的事故，其危险性较大。此类事故约占全部触电事故的 40%以上；b与绝缘损坏电气设备接触的触电事故：正常情况下，电气设备的金属外壳是不带电的，当绝缘损坏而漏电时，触及到这些外壳，就会发生触电事故，触电情况和接触带电体一样。此类事故占全部触电事故的 50%以上；c跨步电压触电事故：当带电体接地有电流流入地下时，电流在接地点周围产生电压降，人在接地点周围两脚之间出现电压降，即造成跨步电压触电。事故类型人体因电流通过所受的伤害可分电伤和电击两种 ，其对人体的伤害如下：电伤：电伤是因为触电而使人体的外表局部受伤,有灼伤和电烙印等。这种触电往往因电火花或电弧的发生而造成,会引起剌痛的感觉。电击：电击是指触电伤亡事故。当人体与有电导体接触时,有电流通过人体,电流产生的热将人体表皮烧伤,发生水泡,这样皮肤电阻骤然减低,电流加大；在大电流通过人体时,神经细胞受伤,产生局部麻痹,使触电人不能自我脱离险境,被电'吸住”;电流对人体的伤害进一步加重，至便有一部分电流通过心脏，引起心脏或呼吸器官发生麻痹，造成死亡事故。事故发生的区域变压器区域、配电室、车间等生产装置区域。事故可能发生的季节触电事故有明显的季节性：一殿每年以二、三季度事故较多，六至九月集中。因为夏秋两季天气潮湿、多雨，降低了电气设备的绝缘性能；人体多汗皮肤电阻降低，容易导电；天气炎热，电扇用电或临时线路增多，且操作人员不穿戴工作服和绝缘工具。事故前可能出现的征兆绝缘层破损、老化，超负荷运行；设备存在安全隐患，出现漏电现象;电气设备金属外壳接地不良或不接地；未按规定进行必要的保养和检查；员工未按安全操作规程操作。第二节应急组织与职责火灾事故现场应急处置小组组长：车间主任副组长：班组长通讯保障组：综合办、事故发现人员抢险救护组：车间保全人员灭火警戒组:各班组长应急职责组长：(1)组织本处置方案的制订、修善，并定期组织演练；(2)负责本处置方案应急资金投入的落实；(3)发生事故后，组织指挥本单位的应急救援工作，并负责向公司领导报告；(4)事故结束后，组织事故原因的调查、分析，处置方案适用性的评审。2.2.2副组长(1)协助组长，具体组织本处置方案的编制、修善工作；(2)根据施工需求，制定处置方案的资金投入计划；(3)发生事故后，协助总指挥负责应急救援的具体指挥工作；(4)协助事故后的恢复工作；(5)参与事故原因的调查和分析，处置方案适用性的评审；(6)组长不在，由副组长代理行使职责。通讯保障组主要职责(1)掌握所有重要部门的电话号码以及重要应急机构、部门、人员的电话号码；(2)保证通讯联络的畅通；(3)负责配合常务副总指挥的各项工作协调；及时下达各种指令,落实指令的执行情况,并汇报常务副总指挥；(4)保证应急抢险车辆的调配。抢险救援组主要职责(1)迅速组织抢险、抢修队员奔赴现场，佩戴好个人防护用品，按照指挥部的命令，抢救、转移受伤人员，切断事故源，迅速抢修并控制事故进一步扩大；(2)负责对伤员的临时处置,待病情稳定后,做进一步处理；灭火警戒组主要职责(1)查明火情和职工伤亡情况，抢救事故现场职工、组织灭火；(2)灭火救援组组长如果不在现场，由保卫组组长代行职责；(3)配合专业消防队伍做好灭火救援工作；(4)建立警戒区,根据确定的安全疏散路线,疏散公众(包括公司内人员和公司外周边人员),引导消防人员或医护人员速入事故现场,迅速将警戒区内与事故应急处理无关的人员撤离。第三节应急处置应急处置程序：最早发现者就立即向主管部门领导或车间主任报告,在确保自身安全It况下并采取办法控制事态。主管部门领导或车间主任接到报警后，应迅速通知有关车间，要求查明装置和原因，下达应急救援预案处置的指令，同时发出警报通知上级应急指挥部，同时和车间指挥部成员迅速赶往事故现场，必要时向消防雌警救援。应急指挥部人员应迅速到达事故现场，根据事故状态及危害程度，做出相应的应急决定进行救援，如事故扩大无法控制，应立即向上级指挥中心*匚报，上级指挥中心上报公安、安监等领导机关报告事故情况，并请求支援。其他相关班组到达事故现场后，会同发生事故的部门积极展开救援。在查明部位和范围后看能否控制，车间按生产调度命令进行停车或紧急停车。当事故得到控制。立即成立专门工作小组调查事故发生原因和研究制定防范措施。研究制定抢修方案，并立即组织抢修，尽早恢复生产。应急处置措施首先做好现场保卫工作，保护好现场并采取积极措施保护伤员生命，减轻伤情，减少痛苦,并根据伤情需要，迅速联系医疗部门救治。发现有人触电,应立即断开有关电源,使触电者在脱离电源后在没有搬移、不急于处理外伤情况下,立即进行心肺复苏急救,并根据伤情迅速联系公司就近医院救治,发现触电者呼吸、心跳停止时,应立即在现场就地抢救,用心肺复苏法支持呼吸循环，对脑、心重要脏器供氧。如果触电者处于高位，为防止解脱电源后自高处坠落应采取预防措施。触电者触及低压带电设备，救护人员应设法迅速切断电源，救护人员也可站在绝缘垫上或木板上进行救护。高处触电紧急救护：5秒继续救护人员应在确定触电者已与电源隔离，且救护人员本身所涉及环境安全距离危险电源时，方能接触伤员进行抢救，并应注意防止发生高处坠落的可能。如伤员停止呼吸，立即口对口吹气 25秒继续吹一次，如颈动脉无搏动时，可用空心拳头叩击心前区域数次，促使心脏复跳。高处发生触电，为使救援更为有效,应及时设法将伤员送至地面，在完成上述措施后，应立即用绳索迅速将伤员送至地面，或采取可能的迅速并有效的措施送至平台上，触电伤员送至地面后，应立即继续按心脏复苏法坚持抢救，按心脏复苏法支持生命的三项基本措施：通畅气道,口对口人工呼吸法,胸外按压。如发现伤员口中有异物,可将其身体及头部同事侧转,迅速用一个手指或两手指交叉从口角插入,取出异物。在保持伤员气道通畅的同时，救护人员用放在伤员额上的手的手指捏住伤员鼻翼，救护人员深呼气后，与伤员口对口紧合，在不漏气情况下，先连续大口吹气两次，每次 1-1.5秒。如两次吹气后测试颈动脉仍无搏动，可判断心跳已经停止，要立即同时进行胸外按压。触电伤员如牙关紧闭，可口对鼻人工呼吸，口对鼻人工呼吸时，要将伤员嘴紧闭,防止漏气。报告事项报警电话内部应急救援成员及联系方式详见附件 1.外部联系单位通讯录详见附件 2。第四节注意事项触电者未脱离电源前,救护人员不准直接用手触及伤员。脱离电源要把触电者接触的那部分带电设备的开关、刀闸或其他断路设备断开；或设法将触电者与带电设备脱离。在脱离电源中,救护人员要注意保护自己。触电者触及高压带电设备，救护人员应迅速切断电源，或用适合该电压等级的绝缘工具解脱触电者，救护人员在抢救过程中注意保持自身与周围带电部分必要的安全距离。触电者触及低压带电设备，救护人员应设法迅速切断电源，如拉开电源开关、刀闸，拔除电源插头等；或使用绝缘工具、干燥木棒、木板、绝缘绳子等不导电的材料解脱触电者；也可抓住触电者干燥而不粘身的衣服，将其拖开，切记要避免碰到金属物体和触电者的裸漏身体，也可用绝缘手套或将手用干燥衣物包起绝缘后解脱触电者；救护人员也可站在绝缘垫上火干木板上进行救护。应急救援结束注意事项：救援结束后,注意保护现场,配合有关部门调查处理,做好善后工