管理决策培训资料课件

第六章决策第一节决策的含义及类型第二节决策的程序及原则第三节决策理论第四节决策方法第六章决策第一节决策的含义及类型12管理成功的关键是明智的决策，管理就是决策。第一节决策的含义与类型一、决策的含义组织或个人为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策的本质是解决问题保证决策效果的关键是过程控制到位关键是选择什么人、什么时间、什么地点、怎样做这件事决策具有普遍性2管理成功的关键是明智的决策，管理就是决策。第一节决策的23

美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业或企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件3美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：34二、决策的类型决策按不同的角度分类：决策按时间长短长期决策短期决策按决策问题的状态确定型决策凤险型决策不确定型决策按决策活动特点集体决策个人决策按决策问题规律性分程序化决策非程序化决策按决策对象战略决策战术决策业务决策按决策问题层次性基层决策中层决策高层决策4二、决策的类型决策按不同的角度分类：决策按时间长短长期决策45高层中层基层战略管理业务非程序程序不确定风险确定初始跟踪长期短期决策者与决策类型5高层中层基层战管业非程不风确初跟长短决策者与决策类型56确定机会或问题确定目标制定备选方案方案选择执行决策反馈及追踪检查监督评估一、决策的程序第二节决策的程序及原则6确定机会确定目标制定备方案执行决策反馈及追踪检查监督评估一67发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样决策是出主意？还是拿主意？上述步骤中，你的工作是哪项？7发现确定拟定选择执行检查问题是什么应该做什么准备做什么决定78公司的战略决策宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、连锁店与廉价商店登载的。这项业务占该厂当前年销售额的70％。此外，该厂还从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单，插页业务对价格极为敏感，利润率低、专业印刷需要较高的技术，但用户对价格不十分看重，而利润率较高。这个厂的胡厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展量大、低利的插页业务，现在他想提高销售利润率，以增加盈利。厂顾问向他介绍了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系：8公司的战略决策宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广89一是讲求“有效性”的经营者，通过产品、广告和服务，开拓一个不大但利润率较高的市场；二是“高效率”的经营者，以价格做竞争基础，用低成本和价格去争取尽量大的占有率。印刷厂实际上面临着两种不同的选择，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷则更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要贷款扩大生产能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择：单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时期内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间做选择，就是一个战略决策。再者，如果决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那么多。胡厂长陷入了两难。如果你是厂长,需要做哪些决策工作?如果你厂长，你将如何决策?9一是讲求“有效性”的经营者，通过产品、广告和服务，开拓一个910为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。二、决策应遵循的原则1、满意原则10为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优决策者了解1011决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。2、层次原则11决策在组织内部是分级进行的含为什么分级决策？（1）一个组11123、民主原则切实保障决策参与者、执行者在决策活动中的地位和权力；注意发挥民主作风，正确处理好集权与分权、集中和民主的关系；领导者应该依靠集体进行决策，必要时可以邀请系统以外的有关方面协助决策。123、民主原则切实保障决策参与者、执行者在决策活动中的地位12134、整体效用原则局部要服从整体利益134、整体效用原则局部要服从整体利益13145、责任原则要建立决策责任奖惩制度。我做出的决策，我负责！145、责任原则要建立决策责任奖惩制度。我做出的决策，我负1415第三节决策理论1、理性决策的假设决策者是理性的；目标导向；明确、一贯的偏好；最大的报偿；该理论忽视非经济因素在决策中的作用。2、古典决策理论的主要内容决策者必须全面掌握信息；决策者要充分了解备选方案的情况；决策者应建立一个合理的决策命令组织体系；目的是最大经济利益。一、古典决策理论古典决策理论（规范决策理论）是基于“经济人”假设提出来的，该理论认为：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。15第三节决策理论1、理性决策的假设2、古典决策理论1516二、行为决策理论（有限理性决策理论）该理论认为影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。理性假设与行为决策理论的主要内容：人介于理性与非理性之间，个人认识、想象力和处理信息的能力是有限的；选择信息是出于易获得性，而不是质量；受决策时间和可利用资源的限制，选择的理性是相对的；决策者倾向于过早地偏向某个具体方案；决策者只求满意结果而不求最佳方案；决策者趋向于接受风险较小的方案；不同的利益和个人因素影响决策；决策时间和成本的压力；倾向于保守的组织文化。16二、行为决策理论（有限理性决策理论）16三、当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。整个决策过程从研究内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达该目标的各种可行方案，比较、评估选择方案，实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保目标的实现。在决策过程中，广泛采用系统论、控制论、运筹学、行为科学理论和计算机进行决策。既重视科学理论、方法、手段的运用，有重视人的积极作用。三、当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理1718阅读材料：决策学派决策学派的主要代表人物是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特·Ａ·西蒙，他既是管理学家，又是著名的计算机学和心理学教授。西蒙出生于1916年，1936年毕业于芝加哥大学，其主要著作有《管理行为》、《公共管理》、《组织》（与马奇合作）等。因其对经济组织内的决策程序作出了创造性的贡献，获得了1978年诺贝尔经济学奖。西蒙的研究涉及到政治学、经济学、管理学、社会学、心理学、运筹学、计算机科学等众多领域，并且在这些领域均做出了重大的贡献。这可以从他获得的奖项看出：1958年，西蒙获得美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖———心理学的杰出贡献奖；1975年获得计算机领域的最高奖———图灵奖；1978年获得诺贝尔经济学奖；1986年获得美国总统科学奖———科学管理的特别奖。18阅读材料：决策学派决策学派的主要代表人物是美国卡内基-梅1819决策学派的基本特征

以西蒙为代表的决策理论学派的理论与传统的决策理论及其他学派相比，有以下基本特征：1、决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。2、在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为，完全的合理性是难以做到的，管理中不可能按照最优化准则来进行决策。首先，未来含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对未来无所不知；其次，人们不可能拟定出全部方案，这既不现实，有时也是不必要的；第三，即使用了最先进的计算机分析手段，也不可能对各种可能结果形成一个完全而一贯的优先顺序。19决策学派的基本特征以西蒙为代表的决策理论学派的理19203、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动并非仅是他个人的活动，同时也是他下属人员的活动。4、发展人工智能，逐步实现决策自动化。西蒙在他所著的《管理决策新科学》一书中，用了大量篇幅来总结计算机在企业管理中的应用，特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。203、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责2021一、集体决策方法（一）头脑风暴法（brainstorming）：头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。会上所有的观点被记录下来，但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。第四节决策的方法21一、集体决策方法第四节决策的方法2122具体操作准备阶段1、选定基本议题(议题应明确)；2、选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3、确定会议时间和场所；4、准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5、布置场所；6、会议主持人；22具体操作准备阶段2223实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则:禁止评论他人构想的好坏；最狂妄的想象是最受欢迎的；以量求质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被记录和接纳；鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。8、让会员畅所欲言；23实施阶段23249、记录员记录参加者激发出的灵感；10、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。249、记录员记录参加者激发出的灵感；2425挣脱知识、经验思维定势等锁链！25挣脱知识2526德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。最初是由美国兰德公司的达尔基（N.Dalkey)和赫尔本（O.helmer）及道格拉斯公司在1964年共同提出的。例如，对我国经济形势预测。要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。（二）德尔菲法(Delphimethod)26德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成2627德尔菲法的应用步骤：组成专家小组（10—50人），确定问题，设计问卷（问卷好坏直接关系决策的有效性），将问卷寄交各成员；每位成员独立完成第一组问卷，提出相应的方案；将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行统计和分析；将第一组问卷的分析结果反馈给每一位专家；看过分析结果之后，再次请专家提出方案；重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。27德尔菲法的应用步骤：2728这种方法的好处和缺点优点：一方面，被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影响，另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。缺点：这种方法要占用大量的时间，费用较高。28这种方法的好处和缺点优点：一方面，被调查者彼此不见面，不2829决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图采取群体决策需要执行者参与决策多少人参与“群体决策”合适？29决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解2930当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是７人至12人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由３至５人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决策，又要取得协议时，最好由５至７人组成。根据卢因动力力学理论30当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规3031增长率Ⅱ明星Ⅰ问题Ⅲ现金牛Ⅳ瘦狗高低相对占有率高低10%20%00.510二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法-----波士顿矩阵31增长率Ⅱ明星Ⅰ问题Ⅲ现金牛Ⅳ瘦狗3132波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。32波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合32332、政策指导矩阵荷兰皇家-壳牌公司（Royal

Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、中等、无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。332、政策指导矩阵荷兰皇家-壳牌公司（Royal

D3334政策指导矩阵147258963市场前景

竞争能力强弱强弱34政策指导矩阵147258963市场前景竞争能力3435

行业吸引力的因素、权重、评估值（1—10）加权行业吸引力评估值等。具体为：市场规模和增长率竞争强度显现的行业机会和威胁资源需求与公司其它业务的战略匹配社会、政治、法律和环境因素行业获利能力风险程度权重加总1.00行业吸引力评估值35行业吸引力的因素、权重、评估值（1—10）加权行3536竞争力衡量标准、权重、评估值、加权评估值等。相对市场份额靠成本进入竞争的能力在质量的服务上能与行业对手匹敌的能力与关键供应商或顾客进行讨价还价能力技术和革新能力业务单元的竞争性资产和竞争能力与行业关键成功因素匹配如何品牌认别和信誉相对于竞争对手的获利能力权重加总1.00竞争力评估值36竞争力衡量标准、权重、评估值、加权评估值等。3637三、有关活动方案的决策方法（一）确定性决策方法—每个方案的结果都是已知的1、线性规划法（mathematicalprogramming）该法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性函数的最大值或最小值的方法。步骤是：首先确定影响目标大小的变量；其次列出目标函数方程；第三找出实现目标函数的约束条件；最后找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优解。37三、有关活动方案的决策方法（一）确定性决策方法—每个方案3738例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，如表所示，假设市场状况良好，生产出的产品都能卖出去，问何种组合的产品使企业利润最大？

桌子T椅子C可利用时间（小时）制造工序上的时间2448装配工序上的时间4260单位产品利润86---38例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过3839解：目标函数R=8T+6C=132约束条件：制造工序：2T+4C≤48装配工序：4T+2C≤60（T＞0，C＞0）得：T=12C=6即：企业生产12张桌子6把椅子可使该企业效益达到最大。cT(12,6)39解：目标函数R=8T+6C=133940

例：生产计划问题，如下表所示，生产A和B产品所需要的各种资源不同，A、B产品价格分别为40、50，在现有资源的情况下问A、B各生产多少，可以获得最大利润？

AB备用资源煤1230劳动日3260仓库022440例：生产计划问题，如下表所示，生产A和B产品所需40412、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本，生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。应用量本利分析法关键是找出企业不盈不亏时的产量（盈亏平衡产量）。有两种方法：图解法和代数法。412、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，4142A、图解法例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元，假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？收入/成本（万元）产量（万件）总固定成本总收入总成本42A、图解法收入/成本（万元）产量（万件）总固定成本总收入4243B、代数法：设P表示产品单价；Q表示产量；F表示固定总成本；V表示单位变动成本，R表示总利润。求保本产量：总收入=P×Q=3Q总成本=F+VQ=60000+1.8Q保本产量3Q=60000+1.8QQ=F/(P-v)=60000/1.2=50000（件）求保目标利润的产量：R=50000R=3Q-(F+VQ)=50000Q=91667(件)求利润：Q=100000R=PQ-VQ-F=3×100000-1.8×100000-60000=60000(元）43B、代数法：设P表示产品单价；Q表示产量；F表示固定总成4344（二）不确定型决策方法

如果管理者不知道未来情况有多少种，或知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。例：某企业计划生产某产品，据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线和与其它企业合作。据估计，各方案在不同情况下的收益如下，问企业应选哪一个方案：（单位：万元）

销路好销路一般销路差a改进生产线180120-40b新建生产线240100-80c与其它企业合作100701644（二）不确定型决策方法44451、乐观决策法（大中取大法）选择最好情况下的最好收益。首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，然后进行比较，选择最好状态下收益最大的方案作为所要的方案。该例应选B方案。2、悲观决策法（小中取大法）选择最差情况下的最好收益。首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，然后进行比较，选择最差状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。该例应选C方案。451、乐观决策法（大中取大法）45463、最小后悔值法

首先计算各方案在自然状态下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案。后悔值=该自然状态下最大收益—该方案在该自然状态下的收益

自然状态后悔值销路好销路一般销路差方案改进生产线60056新建生产线02096与其它企业合作140500该例应选A方案。463、最小后悔值法该例应选A方案。46决策树法（decisiontree）：利用期望值进行决策，适用于未来可能有几种不同情况（自然状态），并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。根据可替方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图；计算各方案的期望值，包括：计算各概率分支的期望值；将各概率分支的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上；考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值；剪去期望收益值较小的方案分支，将保留下来的方案作为备选实施方案；如果是多阶段或多级决策，则需重复2、3、4项工作。（三）风险型决策方法决策树法（decisiontree）：利用期望值进行决策，4748例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元，据初步估计，销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案二：新建小厂，需投资140万元，销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元，服务期10年。方案三：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期7年，估计每年获利95万元。48例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，48491123H45100万元-20万元40万元30万元95万元40万元30万元扩建不扩建销路好0.7销路好0.7销路好0.7销路差0.3销路差0.3销路差0.33年7年491123H45100万元-20万元40万元30万元95万4950方案1的期望收益：[0.7×100+0.3(-20)]×10-300=340（万元）方案2的期望收益：（0.7×40+0.3×30)×10-140=230（万元）方案3的期望收益：[0.7×40×3+0.7×(95×7-200)+0.3×30×10]-140=359.5万元50方案1的期望收益：5051

怎样决策才是科学决策？如何正确地看待直觉决策与科学决策在现实生活中的作用？51怎样决策才是科学决策？如何正确地看待直觉决策与51科学决策的特征1、严格实行科学的决策程序；2、依靠现代科学技术，运用科学决策手段；3、有科学的决策体制和领导体制做保障；4、依赖并取决于专业知识和深入的调查研究；5、借助专家智慧直接运用决策技术；6、充分重视和善于利用各种媒介及其信息；7、充分论证决策方法的可行性、可靠性和结果的可能性，权力参与程度趋弱；8、在多种方案中选择较优方案，并保留备用方案；9、及时、准确地根据实际情况修正和完善方案；10、具有极高的真理性。科学决策的特征1、严格实行科学的决策程序；2、依靠现代科学技5253直觉决策就是拍脑袋？

美国有一名叫卡斯特的管理学家曾指出“管理者在进行决策时，很少使用逻辑分析与推理。我的研究表明83个战略决策，仅有18个是明晰而符合逻辑的，其余大部分是直觉的，即兴式的。”

这儿须强调的是，直觉思维和直觉决策绝不是头脑一热的判断，更不是赌博心理所引发的。它是在丰富的历史实践经验基础上，把经验、有关的信息、有关理论知识这三者在潜意识中迅速地结合，从而出现了表面上是突然、说不很清楚的但是比较准确的判断。53直觉决策就是拍脑袋？美国有一名叫卡斯特的管理学家曾5354存在高不确定性极少找到先例难以科学地预测变化规律决策的依据和信息十分有限决策的依据和信息难以判断可能的结果采用分析方法所得数据难以说明问题几种备选方案的优势难分高低决策时间紧迫且压力大什么情况下可以采用自觉决策？54存在高不确定性极少找到先例难以科学地预测变化规律决策的依5455

某部门领导每遇决策问题总是迟迟不能决断，他总是希望自己所选方案能够尽善尽美，但实际上又总能发现每种可选方案中都存在这样或那样的缺陷，都还有可以改进的地方，所以经常导致决策时机的延误，严重影响了工作效率。这位领导的下属背后送给了他一个外号——“完美先生”，他知道后不以为然，说道“追求完美有什么错？能够做得最好，为什么非得做得次好或不好？”请问：这位领导的说法有道理吗？实际上他能把事情做得尽善尽美吗？，他的“完美主义”为什么会成为决策的绊脚石？案例55某部门领导每遇决策问题总是迟迟不能决断，他总是希望5556复习思考1、什么是决策？2、程序化决策与非程序化决策的有何区别？3、理性决策的基本假设是什么？4、什么是头脑风暴法？5、某工厂生产甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为1800万元。要求计算：

1）盈亏平衡时的产量应为多少？2）当企业现有生产能力为50000台，每年可获利多少？56复习思考1、什56第六章决策第一节决策的含义及类型第二节决策的程序及原则第三节决策理论第四节决策方法第六章决策第一节决策的含义及类型5758管理成功的关键是明智的决策，管理就是决策。第一节决策的含义与类型一、决策的含义组织或个人为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策的本质是解决问题保证决策效果的关键是过程控制到位关键是选择什么人、什么时间、什么地点、怎样做这件事决策具有普遍性2管理成功的关键是明智的决策，管理就是决策。第一节决策的5859

美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业或企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”强调决策的重要性及做好决策的条件3美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：5960二、决策的类型决策按不同的角度分类：决策按时间长短长期决策短期决策按决策问题的状态确定型决策凤险型决策不确定型决策按决策活动特点集体决策个人决策按决策问题规律性分程序化决策非程序化决策按决策对象战略决策战术决策业务决策按决策问题层次性基层决策中层决策高层决策4二、决策的类型决策按不同的角度分类：决策按时间长短长期决策6061高层中层基层战略管理业务非程序程序不确定风险确定初始跟踪长期短期决策者与决策类型5高层中层基层战管业非程不风确初跟长短决策者与决策类型6162确定机会或问题确定目标制定备选方案方案选择执行决策反馈及追踪检查监督评估一、决策的程序第二节决策的程序及原则6确定机会确定目标制定备方案执行决策反馈及追踪检查监督评估一6263发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样决策是出主意？还是拿主意？上述步骤中，你的工作是哪项？7发现确定拟定选择执行检查问题是什么应该做什么准备做什么决定6364公司的战略决策宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、连锁店与廉价商店登载的。这项业务占该厂当前年销售额的70％。此外，该厂还从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的推销传单，插页业务对价格极为敏感，利润率低、专业印刷需要较高的技术，但用户对价格不十分看重，而利润率较高。这个厂的胡厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展量大、低利的插页业务，现在他想提高销售利润率，以增加盈利。厂顾问向他介绍了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系：8公司的战略决策宏光印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广6465一是讲求“有效性”的经营者，通过产品、广告和服务，开拓一个不大但利润率较高的市场；二是“高效率”的经营者，以价格做竞争基础，用低成本和价格去争取尽量大的占有率。印刷厂实际上面临着两种不同的选择，插页业务无疑是效率型的市场，而专业印刷则更多地属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要贷款扩大生产能力不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择：单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时期内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间做选择，就是一个战略决策。再者，如果决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那么多。胡厂长陷入了两难。如果你是厂长,需要做哪些决策工作?如果你厂长，你将如何决策?9一是讲求“有效性”的经营者，通过产品、广告和服务，开拓一个6566为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。二、决策应遵循的原则1、满意原则10为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优决策者了解6667决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。2、层次原则11决策在组织内部是分级进行的含为什么分级决策？（1）一个组67683、民主原则切实保障决策参与者、执行者在决策活动中的地位和权力；注意发挥民主作风，正确处理好集权与分权、集中和民主的关系；领导者应该依靠集体进行决策，必要时可以邀请系统以外的有关方面协助决策。123、民主原则切实保障决策参与者、执行者在决策活动中的地位68694、整体效用原则局部要服从整体利益134、整体效用原则局部要服从整体利益69705、责任原则要建立决策责任奖惩制度。我做出的决策，我负责！145、责任原则要建立决策责任奖惩制度。我做出的决策，我负7071第三节决策理论1、理性决策的假设决策者是理性的；目标导向；明确、一贯的偏好；最大的报偿；该理论忽视非经济因素在决策中的作用。2、古典决策理论的主要内容决策者必须全面掌握信息；决策者要充分了解备选方案的情况；决策者应建立一个合理的决策命令组织体系；目的是最大经济利益。一、古典决策理论古典决策理论（规范决策理论）是基于“经济人”假设提出来的，该理论认为：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。15第三节决策理论1、理性决策的假设2、古典决策理论7172二、行为决策理论（有限理性决策理论）该理论认为影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。理性假设与行为决策理论的主要内容：人介于理性与非理性之间，个人认识、想象力和处理信息的能力是有限的；选择信息是出于易获得性，而不是质量；受决策时间和可利用资源的限制，选择的理性是相对的；决策者倾向于过早地偏向某个具体方案；决策者只求满意结果而不求最佳方案；决策者趋向于接受风险较小的方案；不同的利益和个人因素影响决策；决策时间和成本的压力；倾向于保守的组织文化。16二、行为决策理论（有限理性决策理论）72三、当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。整个决策过程从研究内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达该目标的各种可行方案，比较、评估选择方案，实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保目标的实现。在决策过程中，广泛采用系统论、控制论、运筹学、行为科学理论和计算机进行决策。既重视科学理论、方法、手段的运用，有重视人的积极作用。三、当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理7374阅读材料：决策学派决策学派的主要代表人物是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特·Ａ·西蒙，他既是管理学家，又是著名的计算机学和心理学教授。西蒙出生于1916年，1936年毕业于芝加哥大学，其主要著作有《管理行为》、《公共管理》、《组织》（与马奇合作）等。因其对经济组织内的决策程序作出了创造性的贡献，获得了1978年诺贝尔经济学奖。西蒙的研究涉及到政治学、经济学、管理学、社会学、心理学、运筹学、计算机科学等众多领域，并且在这些领域均做出了重大的贡献。这可以从他获得的奖项看出：1958年，西蒙获得美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖———心理学的杰出贡献奖；1975年获得计算机领域的最高奖———图灵奖；1978年获得诺贝尔经济学奖；1986年获得美国总统科学奖———科学管理的特别奖。18阅读材料：决策学派决策学派的主要代表人物是美国卡内基-梅7475决策学派的基本特征

以西蒙为代表的决策理论学派的理论与传统的决策理论及其他学派相比，有以下基本特征：1、决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。2、在决策准则上，用满意性准则代替最优化准则。西蒙认为，完全的合理性是难以做到的，管理中不可能按照最优化准则来进行决策。首先，未来含有很多的不确定性，信息不完全，人们不可能对未来无所不知；其次，人们不可能拟定出全部方案，这既不现实，有时也是不必要的；第三，即使用了最先进的计算机分析手段，也不可能对各种可能结果形成一个完全而一贯的优先顺序。19决策学派的基本特征以西蒙为代表的决策理论学派的理75763、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门能有效地制定决策。他所负责的大量决策制定活动并非仅是他个人的活动，同时也是他下属人员的活动。4、发展人工智能，逐步实现决策自动化。西蒙在他所著的《管理决策新科学》一书中，用了大量篇幅来总结计算机在企业管理中的应用，特别是计算机在高层管理及组织结构中的应用。203、强调集体决策与组织对决策的影响。西蒙指出，经理的职责7677一、集体决策方法（一）头脑风暴法（brainstorming）：头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。会上所有的观点被记录下来，但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。第四节决策的方法21一、集体决策方法第四节决策的方法7778具体操作准备阶段1、选定基本议题(议题应明确)；2、选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3、确定会议时间和场所；4、准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5、布置场所；6、会议主持人；22具体操作准备阶段7879实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则:禁止评论他人构想的好坏；最狂妄的想象是最受欢迎的；以量求质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被记录和接纳；鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。8、让会员畅所欲言；23实施阶段79809、记录员记录参加者激发出的灵感；10、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。249、记录员记录参加者激发出的灵感；8081挣脱知识、经验思维定势等锁链！25挣脱知识8182德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法。最初是由美国兰德公司的达尔基（N.Dalkey)和赫尔本（O.helmer）及道格拉斯公司在1964年共同提出的。例如，对我国经济形势预测。要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。（二）德尔菲法(Delphimethod)26德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成8283德尔菲法的应用步骤：组成专家小组（10—50人），确定问题，设计问卷（问卷好坏直接关系决策的有效性），将问卷寄交各成员；每位成员独立完成第一组问卷，提出相应的方案；将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行统计和分析；将第一组问卷的分析结果反馈给每一位专家；看过分析结果之后，再次请专家提出方案；重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见。27德尔菲法的应用步骤：8384这种方法的好处和缺点优点：一方面，被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影响，另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。缺点：这种方法要占用大量的时间，费用较高。28这种方法的好处和缺点优点：一方面，被调查者彼此不见面，不8485决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图采取群体决策需要执行者参与决策多少人参与“群体决策”合适？29决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解8586当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是７人至12人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由３至５人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决策，又要取得协议时，最好由５至７人组成。根据卢因动力力学理论30当一个团体和主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规8687增长率Ⅱ明星Ⅰ问题Ⅲ现金牛Ⅳ瘦狗高低相对占有率高低10%20%00.510二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法-----波士顿矩阵31增长率Ⅱ明星Ⅰ问题Ⅲ现金牛Ⅳ瘦狗8788波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。32波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合88892、政策指导矩阵荷兰皇家-壳牌公司（Royal

Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、中等、无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。332、政策指导矩阵荷兰皇家-壳牌公司（Royal

D8990政策指导矩阵147258963市场前景

竞争能力强弱强弱34政策指导矩阵147258963市场前景竞争能力9091

行业吸引力的因素、权重、评估值（1—10）加权行业吸引力评估值等。具体为：市场规模和增长率竞争强度显现的行业机会和威胁资源需求与公司其它业务的战略匹配社会、政治、法律和环境因素行业获利能力风险程度权重加总1.00行业吸引力评估值35行业吸引力的因素、权重、评估值（1—10）加权行9192竞争力衡量标准、权重、评估值、加权评估值等。相对市场份额靠成本进入竞争的能力在质量的服务上能与行业对手匹敌的能力与关键供应商或顾客进行讨价还价能力技术和革新能力业务单元的竞争性资产和竞争能力与行业关键成功因素匹配如何品牌认别和信誉相对于竞争对手的获利能力权重加总1.00竞争力评估值36竞争力衡量标准、权重、评估值、加权评估值等。9293三、有关活动方案的决策方法（一）确定性决策方法—每个方案的结果都是已知的1、线性规划法（mathematicalprogramming）该法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性函数的最大值或最小值的方法。步骤是：首先确定影响目标大小的变量；其次列出目标函数方程；第三找出实现目标函数的约束条件；最后找出使目标函数达到最优的可行解，即为线性规划的最优解。37三、有关活动方案的决策方法（一）确定性决策方法—每个方案9394例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，如表所示，假设市场状况良好，生产出的产品都能卖出去，问何种组合的产品使企业利润最大？

桌子T椅子C可利用时间（小时）制造工序上的时间2448装配工序上的时间4260单位产品利润86---38例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过9495解：目标函数R=8T+6C=132约束条件：制造工序：2T+4C≤48装配工序：4T+2C≤60（T＞0，C＞0）得：T=12C=6即：企业生产12张桌子6把椅子可使该企业效益达到最大。cT(12,6)39解：目标函数R=8T+6C=139596

例：生产计划问题，如下表所示，生产A和B产品所需要的各种资源不同，A、B产品价格分别为40、50，在现有资源的情况下问A、B各生产多少，可以获得最大利润？

AB备用资源煤1230劳动日3260仓库022440例：生产计划问题，如下表所示，生产A和B产品所需96972、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本，生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。应用量本利分析法关键是找出企业不盈不亏时的产量（盈亏平衡产量）。有两种方法：图解法和代数法。412、量本利分析法量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，9798A、图解法例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元，假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？收入/成本（万元）产量（万件）总固定成本总收入总成本42A、图解法收入/成本（万元）产量（万件）总固定成本总收入9899B、代数法：设P表示产品单价；Q表示产量；F表示固定总成本；V表示单位变动成本，R表示总利润。求保本产量：总收入=P×Q=3Q总成本=F+VQ=60000+1.8Q保本产量3Q=60000+1.8QQ=F/(P-v)=60000/1.2=50000（件）求保目标利润的产量：R=50000R=3Q-(F+VQ)=50000Q=91667(件)求利润：Q=100000R=PQ-VQ-F=3×100000-1.8×100000-60000=60000(元）43B、代数法：设P表示产品单价；Q表示产量；F表示固定总成99100（二）不确定型决策方法

如果管理者不知道未来情况有多少种，或知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。例：某企业计划生产某产品，据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线和与其它企业合作。据估计，各方案在不同情况下的收益如下，问企业应选哪一个方案：（单位：万元）

销路好销路一般销路差a改进生产线180120-40b新建生产线240100-80c与其它企业合作100701644（二）不确定型决策方法1001011、乐观决策法（大中取大法）选择最好情况下的最好收益。首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，然后进行比较，选择最好状态下收益最大的方案作为所要的方案。该例应选B方案。2、悲观决策法（小中取大法）选择最差情况下的最好收益。首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，然后进行比较，选择最差状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。该例应选C方案。451、乐观决策法（大中取大法）1011023、最小后悔值法

首先计算各方案在自然状态下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案。后悔值=该自然状态下最大收益—该方案在该自然状态下的收益

自然状态后悔值销路好销路一般销路差方案改进生产线60056新建生产线02096