某项目运营管理体系教材

龙湖运营管理体系

走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖计划管理体系小结内容您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？

龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。企业背景资料来源:龙湖公共信息传递部业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事Kenny

Tse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域龙湖南苑善待你一生1997-200115万平米28万平米高层/别墅渝北区龙湖西苑回家就是度假的开始2000-200214万平米32万平米高层渝北区香樟林至尊别墅至上生活2001-200317万平米8.5万平米别墅渝北区枫香庭/2001-20036万平米14万方

高层江北区北城天街2001-20033万平米20万方SHOPPINGMALL江北区北岸星座2001-2003酒店式商务公寓江北区蓝湖郡一生一栋2003-20061600亩别墅北部新区水晶郦城大尺度·大视野·大自然2003-2006500亩80万平米高层渝北区紫都城2005-200721万平米52万平米高层渝北区重庆龙湖已开发项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域弗莱明戈龙湖的洋房时代2005-120亩10.6万方花园洋房北部新区好望山想象之外的山顶洋房2006-180亩15万方花园洋房北部新区观山水2005-7万方31万方高层南岸西城天街2006-3万方25万方商业、写字楼、住宅九龙坡大城小院城市电梯花园洋房2007-渝北区江与城1800亩商场、花园洋房、高层北部新区重庆龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域晶蓝半岛城中央的珍稀阔景华宅响彻城市，馈赠城市令人仰慕的龙湖生活2005-83.5亩28万方高层九眼桥翠微清波成都龙湖与人文城西的优雅对话清水河畔的上游社区2006-131亩28万方13－18层小高层电梯公寓西三环与成温公路交界处龙湖三千里2007-87亩拟建30万方高层二环路东二段与建设北路交汇处龙湖4号2007-113亩拟建38万方住宅约30万方，商业约8万方距离龙湖•三千里仅200米成都龙湖锦华置业在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域滟澜山2006-约24万平米，其中公园用地面积约5.2万平米19万平米地中海别墅风格，含括托斯卡纳式、西班牙式、意大利式顺义区后沙峪温榆河畔的中央别墅区内香醍漫步别墅

132.85公顷90万平方米项目一期占地面积31.6万平方米,

以地中海建筑风格，以独栋、洋房的建筑规划，营造城市舒缓的托斯卡纳田园小镇生活顺义新城行政中心颐和原著别墅147亩13.2万平米海淀区西苑名城天街购物中心14公顷38万高档住宅、办公与商业，商业以主力百货店、专卖店、专业店及小型超市顺义中心区北京龙湖在建项目“区域聚集集战略””立体融如如新城市市，在同同一区域运运用系统统的优势势提供多元元化产品品“产品扩张张战略””：在同一区区域掌握握不同业业态与产产品习性性，以高高层公寓、花花园洋房房、别墅墅、购物物中心并并举为核核心“产品差异异化战略略”：提供与众众不同的的中高档档与高品品质服务务为战略中心心龙湖战略略初步探探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段段单业态单单项目串串联1第二阶段段单业态多多项目并并联22002年-2004年第三阶段段多业态多多项目并并联32005-2006年第四阶段段异地扩张张积累期期4从2007年起，是是否能完完成从一一个区域域性公司司向全国国性公司司跨越?开发结构构标志值得关注注事件糖葫芦型型特点作完一个个项目再再做下一一个鱼骨型一个主脉脉多个项项目同时时开展井田型龙湖花园园水晶郦城城北城天街街蓝湖群住宅、别别墅、商商业多种种业态多多个项目目跨区域、、多项目目空降进京京奇袭成都都2002年，网上上办公和和管理信信息化平平台搭建建2004年，“仕仕官生制制度”战略意图图探究房地地产开发发与运做做住宅业态态掌握日日益成熟熟，并在在单一业业态快速速推进与与精耕细细作并举举历练自己己多种业业态能力力，尤为为商业地地产表现现出色全国规模模化扩张张2007年4月,管理团队队亮相龙湖组织织架构初初步探密密曾供职于于上海国国家会计计学院和和长江商商学院中中国企业业战略执执行研究究中心的的战略发发展部韦韦华宁博博士曾任职华华润置地地CFO和美林证证券副总总裁的财财务总监监林钜昌昌曾任职宝宝洁公司司人力资资源高级级经理的的人力资资源总监监房晟陶陶先生要想看清清楚龙湖湖这个企企业绝非非易事因为它正正如龙湖湖的企业业理念“静水流流深”走进龙湖湖龙湖集团团运营管管理体系系整体概述述PMO管理体系系项目进度度管理体体系项目阶段段成果管管理体系系区域公司司会议管管理体系系区域公司司项目运运营会议议管理体体系区域公司司非项目目运营会会议管理理体系龙湖集团团知识管管理体系系龙湖项目目进度管管理系统统介绍龙湖计划划管理体体系小结结内容龙湖集团团运营管管理目的的提高全集集团运营营决策效效率明确定义义集团和和区域公公司的决决策点、、决策人人和决策策权限、、决策内内容和质质量；管管控运作作点、运运作责任任人和工工作内容容、输入入和输出出；明确界定定集团的的计划管管理、阶阶段性成成果管理理、知识识管理、、会议管管理之间间的边界界和联系系；将项目运运营中的的信息流流梳理到到最末端端的逻辑辑，便于于电子信信息化，，方便员员工操作作。提高项目目全过程程运营效效率和效效果提高项目目运营效效率：项目计划划管理体体系提升项目目运营效效果：项项目阶段段性成果果管理体体系知识积累累资源共享享龙湖10多年的开开发，积积累了大大量的经经验、教教训和资资源，但但大多零零散的存存在部门门和个人人电脑文文件夹里里，甚至至一些人人的脑子子里。如如何将这这些东西西梳理成成制度、、流程、、工作指指引、资资源库等等，在集集团内共共享，指指导和帮帮助现在在的新公公司或将将来的新新公司，，避免重重走弯路路，提高高运营效效率，将将是建立立PMO的主要目目的之一一。在集团将将来运营营过程中中，形成成知识管管理和资资源共享享的约束束和激励励机制。。龙湖集团团运营管管理体系系体系本报告主主要集中中在PMO体系、区区域公司司会议管管理体系系与知识识管理体体系三个个方面走进龙湖湖龙湖集团团运营管管理体系系整体概述述PMO管理体系系项目进度度管理体体系项目阶段段成果管管理体系系区域公司司会议管管理体系系区域公司司项目运运营会议议管理体体系区域公司司非项目目运营会会议管理理体系龙湖集团团知识管管理体系系龙湖项目目进度管管理系统统介绍龙湖计划划管理体体系小结结内容PMO架构、定定义及运运作形式式(ProjectManagementOffice)地区公司司项目运运营决策策机构。。PMO最高负负责人人（主主持人人）：：区域域公司司总经经理。。当PMO其他成成员之之间不不能达达成共共识、、不能能实现现相互互承诺诺、资资源不不能完完成相相互支支持和和配置置时，，由PMO最高负负责人人作最最后的的决定定。PMO召集人人：是是地区区公司司项目目管理理的总总牵头头人，，也是是PMO会议召召集人人，通通常也也兼任任地区区公司司项目目计划划运营营专员员、定定义地地区知知识管管理员员，其其权限限职责责将在在集团团的PMO系统和和知识识管理理体系系中。。PMO的运作作形式式：主主要是是由各各种PMO会议组组成。。123不能决决策、、无决决策能能力、、无决决策权权力的的人员员不得得参会会，不不愿承承诺、、不敢敢承诺诺、胡胡乱承承诺的的人员员不得得成为为PMO成员判断是是否胡胡乱承承诺的的方法法就是是PMO会议上上就承承诺内内容（（往实实施深深度的的方向向）向向承诺诺人追追问项目职职能负负责人人总倾倾向把把职能能负责责人牵牵进与与他项项目相相关的的决策策会议议，表表现出出项目目职能能负责责人的的能力力有待待提高高4动辄即即将问问题推推向PMO会议或或者频频繁动动议召召开临临时PMO会议，，表明明该项项目职职能负负责人人、项项目负负责人人、PMO召集人人的能能力有有待提提高PMO用人标标准走进龙龙湖龙湖集集团运运营管管理体体系整体概概述PMO管理体体系项目进进度管管理体体系项目阶阶段成成果管管理体体系区域公公司会会议管管理体体系区域公公司项项目运运营会会议管管理体体系区域公公司非非项目目运营营会议议管理理体系系龙湖集集团知知识管管理体体系龙湖项项目进进度管管理系系统介介绍龙湖计计划管管理体体系小小结内容项目进进度计计划分分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

龙湖集集团17个关键键节点点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目目分期期,则上述述关键键节点点相应应分解解到各各期根据项项目具具体情情况，，集团团可在在与区区域公公司协协商一一致的的基础础上增增加部部分关关键节节点各关键键节点点完成成情况况的验验收标标准及及评价价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键键节点点完成成情况况的验验收标标准及及评价价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人项目进进度计计划主主要负负责人人计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进进度计计划编编制管管理办办法新项目目取得得土也也中标标通知知书后后14个工作作日内内，地地区公公司须须以PMO项目启启动会会方式式编制制完成成项目目一二二级计计划及及集团团关键键点计计划，，并将将集团团关键键节点点计划划按附附件二二的流流程提提交集集团审审批（（如集集团关关键节节点与与项目目一二二级计计划不不易拆拆分，，可将将项目目一二二级计计划一一并提提交，，集团团审批批时只只关注注集团团关键键节点点计划划）每年12月15日之前前，地地区公公司须须完成成项目目关键键节点点计划划的年年度调调整，，并明明确标标示出出与上上一版版的变变化，，按流流程提提交集集团审审批；；每年6月15日之前前，地地区公公司须须完成成项目目关键键节点点计划划的半半年调调整，，并明明确标标示出出与上上版的的变化化，按按流程程提交交集团团审批批。项目进进度计计划计计划编编制流流程项目进进度回回顾和和调整整管理理办法法如影响响到：：1、交地地；（注：：净土土交付付）2、国土土使用用权证证等四四证办办理；；（注：：方案案报建建）3、开盘盘；4、项目目销售售40%；5、项目目销售售70%；6、竣工工备案案；7、交房房。地区公公司总总经理理需在在每月月第6个工作作日前前按的的流程程提出出局面面调整整申请请和延延误原原因分分析。。项目进进度计计划检检查和和调整整流程程集团关关键节节点计计划编编制与与批准准管理理指引引定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准流流程中中会议议与OA系统审审批相相结合合！提提高效效率！！集团关关键节节点计计划回回顾与与调整整管理理指引引回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程配套明明确的的回顾顾及调调整流流程！！面对“计划不不如变变化快快！”，怎么么办？？项目进进度计计划执执行管管理办办法地区公公司在在每月月第1个工作作日之之前，，以PMO月度运运营会会的方方式，，完成成项目目一二二级计计划执执行情情况的的总结结和计计划调调整；；地区公公司计计划运运营专专员，，在每每月第第3个工作作日之之前，，将上上月项项目集集团关关键点点计划划完成成情况况及本本月项项目关关键点点计划划，上上报集集团运运营中中心；；集团公公司计计划运运营专专员，，在每每月第第7个工作作日之之前，，将集集团内内项目目关键键节点点完成成情况况，以以集团团运营营简报报的方方式，，在集集团公公告；；地区公公司计计划运运营专专员，，应在在每月月第7个工作作日之之前，，完成成项目目集团团关键键节点点计划划完成成情况况的记记录和和调整整后计计划的的更新新。项目进进度计计划考考核管管理办办法项目关关键节节点按按时成成成率率=∑项目每每月计计划关关键节节点按按完成成数/∑项目每每月计计划关关键节节点数数公司关关键节节点按按时达达成率率=∑公司每每月计计划关关键节节点按按时完完成数数/∑公司每每月计计划关关键节节点数数项目进进度计计划管管理支支持文文档134《龙湖集集团进进度计计划管管理体体系》《一级进进度计计划模模板（（高层层）》《一级进进度计计划模模板（（花园园洋房房或多多层））》5《一级进进度计计划模模板（（别墅墅）》2《集团项目进进度计划管管理指引》6《项目一级计计划指导模模板使用指指引》3《项目进度计计划检查及及调整》3《项目进度计计划编制流流程》走进龙湖龙湖集团运运营管理体体系整体概述PMO管理体系项目进度管管理体系项目阶段成成果管理体体系区域公司会会议管理体体系区域公司项项目运营会会议管理体体系区域公司非非项目运营营会议管理理体系龙湖集团知知识管理体体系龙湖项目进进度管理系系统介绍龙湖计划管管理体系小小结内容项目阶段性性成果定义义及管理意意义为提高项目目运作效率率，降低项项目管理风风险，集团团制定了项项目从拿地地开始到项项目结束全全过程，各各关键节点点的项目控控制标准和和重要输出出成果，形形成了38个项目阶段性性成果，针针对特殊偶偶发事件的的控制并形形成了6个例外性阶段段性成果；；各项目阶段段性成果经经集团领导导或各区域域地产公司司领导审批批后，即形形成项目实实施过程中中的里程碑碑信号，上上阶段的里里程碑信号号是该项目目下一阶段段工作的重重点支持依依据，上一一阶段性成成果未审批批完成，不不得进入下下一阶段工工作。项目阶段性性成果管理理体系龙湖集团项项目阶段性性成果定义义及审批流流程明确了44个阶段性成成果的定义义、承办部部门岗位、、审核人及及批准人，，审批完成成后抄送人人除文件中定定义的审批批人和抄送送人，各区区域公司可可根据实际际需要，申申请增加审审核人和抄抄送人，但但需经过集集团总经理理的批准随公司发展展，集团会会增减管控控的阶段性性成果范围围和对审批批流程进行行更新龙湖项目阶阶段性成果果管理办法法上一阶段的的项目阶段段性成果完完成审批，，才能进入入下一阶段段工作集团运营中中心负责对对各区域公公司项目阶阶段性成果果提交的及及时性、规规范性进行行管控对不按时提提交阶段性性成果的项项目，集团团每月在““OA集团”公告告中定期公公示，公示示内容包括括未完成阶阶段性成果果的项目名名称、具体体经办人、、责任部门门及经理；；集团每季度度进行一次次统计分析析，对按时时达成率较较好的区域域公司进行行公开表扬扬，对按时时达成率较较差的区域域公司集团团会建议区区域公司总总经理对相相关责任人人进行处罚罚；各区域公司司计划财务务部也应将将项目阶段段成果纳入入各部门一一级计划节节点计划进进行管控各区域公司司计划财务务部管理组组主管负责责每月填写写并向集团团提交《项目阶段性性成果跟踪踪表》项目阶段性性成果审核流程走进龙湖龙湖集团运运营管理体体系整体概述PMO管理体系项目进度管管理体系项目阶段成成果管理体体系区域公司会会议管理体体系区域公司项项目运营会会议管理体体系区域公司非非项目运营营会议管理理体系龙湖集团知知识管理体体系龙湖项目进进度管理系系统介绍龙湖运营管管理体系小小结内容会议管理体体系走进龙湖龙湖集团运运营管理体体系整体概述PMO管理体系项目进度管管理体系项目阶段成成果管理体体系区域公司会会议管理体体系区域公司项项目运营会会议管理体体系区域公司非非项目运营营会议管理理体系龙湖集团知知识管理体体系龙湖项目进进度管理系系统介绍龙湖运营管管理体系小小结内容走进龙湖龙湖集团运运营管理体体系整体概述PMO管理体系项目进度管管理体系项目阶段成成果管理体体系区域公司会会议管理体体系区域公司项项目运营会会议管理体体系区域公司非非项目运营营会议管理理体系龙湖集团知知识管理体体系龙湖项目进进度管理系系统介绍龙湖计划管管理体系小小结内容名词解释召集人汇集议题，，通知时间间、地点和和参会人员员，审议议议题相关资资料是否能能够达到沟沟通效果。。会议纪要要的整理和和发布主持人对会议的成成效负责，，控制参会会人员范围围，控制会会议时间，，把控会议议进度以及及形成会议议纪要。区域公司办办公周例会会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人区域公司总经理参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；区域公司办办公周例会会会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批区域公司总经理送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径1、OA、新闻；2、-；3、OA、新闻；4、OA、知识管理；5、OA、知识管理会议成果处理（集团层面）上报成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件上报负责人区域公司知识专员上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员集团审批人公司高层与与员工座谈谈会会议内容公司高层与员工座谈会（规模50人以上的区域公司可采用）会议目的高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；议题准备1、如果是有主题的单向式沟通会，高层应有相关PPT或文件2、有主题的互动式沟通，应先将沟通主题告知参会员工；3、若是无主题的互动式沟通，应提前通知员工作出提问准备（在网上提交问题或会上提问）召集人人力资源行政部职能负责人议题审批主持人会议内容由召集人、主持人控制会议时间每季度或不定期主持人区域公司总经理或集团董事长或集团总经理或集团总监参会人员根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议成果将关键信息整理成书面文字资料或视频资料会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批主持人送达范围区域公司或全集团增加送达所需审批主持人送达途径OA区域新闻或集团新闻会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人非项目运营营的跨部门门专题研讨讨会会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人牵头职能负责人议题审批牵头职能负责人会议内容1、问题提出→原因分析→症结→对策2、问题提出→头脑风暴→结论→草案会议时间不定期主持人牵头职能负责人参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理（区域公司层面）成果整理牵头职能负责人成果审批-送达范围视情况而定增加送达所需审批-送达途径OA会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人视情况而定上报对象-集团审批人季度综合指指标回顾会会会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人区域公司总经理参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径OA会议管理会议成果处理（集团层面）上报成果按模板形成的统计指标上报负责人召集人上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长集团审批人半年总结表表彰会会议目的1、业务信息分享2、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备1、奖项评选PPT；2、半年重要指标回顾PPT；3、其他形式的资料；4、奖品、奖金、证书等；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；2、公布获奖名单；3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；4、团队活动会议时间1天左右主持人区域公司总经理参会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成果处理（区域公司层面）成果整理召集人成果审批-送达范围全集团人员增加送达所需审批-送达途径OA、内部论坛会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人年总结表彰彰会会议目的1、业务信息分享；2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备1、奖项评选PPT；2、全年重要指标回顾PPT；3、总经理综合总结、下一步战略部署PPT；4、其他形式的资料；5、奖品、奖金、证书等；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）2、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署；3、公布获奖名单；4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；5、团队活动会议时间1-2天主持人区域公司总经理参会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等会议成果处理（区域公司层面）成果整理召集人成果审批-送达范围全集团人员增加送达所需审批-送达途径OA、内部论坛会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人1、上述会议议是集团的的指导性文文件，对于于很多会议议议题、内内容不作硬硬性要求，，但对于成成果在集团团层面、区区域公司层层面的处理理有一定纪纪律要求；；2、该指引的的版本管理理者为集团团运营中心心负责人，，批准人为为集团总经经理；3、一个会议议成功的关关键在于：：会议的准准备、主持持人的控制制以及成果果的处理；；4、没有初稿稿、方案、、预案的议议题尽量不不要放在例例会的议程程之内，只只宜放在专专题会中的的“头脑风风暴会”之之中；5、若某种会会议较多的的时间总在在通报某一一信息，则则宜将这类类信息以电电子版本的的形式由专专人整理定定期向相关关人员送达达；6、在会上传传达或者展展示的信息息如果较多多，尽量采采用PPT的形式；如如果传递的的信息很专专业，则尽尽量辅以图图纸、图表表、图片等等资料；如如果传递的的信息很复复杂，且又又需帮助别别人建立场场景意境感感，请尽量量辅以7、各区域公公司应对某某一类会议议议题的上上会资料给给出定义、、提出要求求；8、主持人与与召集人应应谨慎界定定参会人人员、列席席人员范围围，尽量避避免扩大会会议；会议议可以连续续开，但并并非全体人人员都必须须从头至尾尾参加，会会议通知时时召集人应应给出预告告；9、主持人对对突发的占占用太多时时间的议题题，应有权权及时打断断、中止；；对一时难难以决定的的议题，应应立即指定定专人主持持专题会议议，且指定定反馈时间间，并由召召集人担任任跟踪检查查者；10、各区域公公司应对某某一类会议议的纪要定定义出模版版，给出明明确要求；；对会议纪纪要要求落落实的事项项，除非系系统中指定定有跟踪检检查者，否否则主持人人应指定跟跟踪检查者者，或召集集人自动成成为约定的的跟踪检查查者。11、会议纪要要通常要在在会上宣读读一次（特特殊情况除除外），会会后由召集集人送主持持人审批后后生效（不不再多人会会签）；12、各区域公公司可以合合并召开某某些会议，，例如将项项目月度运运营会与季季度指标回回顾会议合合并召开。。工作指引走进龙湖龙湖集团运运营管理体体系整体概述PMO管理体系项目进度管管理体系项目阶段成成果管理体体系区域公司会会议管理体体系区域公司项项目运营会会议管理体体系区域公司非非项目运营营会议管理理体系龙湖集团知知识管理体体系龙湖项目进进度管理系系统介绍龙湖计划管管理体系小小结内容目的与定义义目的运用集体智智慧提升企企业运营与与管理的应应变和创新新能力，为为企业实现现显性知识识和隐性知知识共享提提供的新途途径定义本管理制度度所界定的的知识是指指公司的制制度、流程程、指引、、模版以及及具体业务务环节的小小技巧。其其中指引是是指为达到到某类工作作目标的操操作参考、、包括原则则、重要提提示、案例例、关键细细节、工程程大样等。。案例库吴亚军文集集龙湖知识积积累管理流流程龙湖知识积积累提供路路径提供路径员工可每月月或不定期期的在知识识建议模块块向公司提提出建议（（原OA计划总结模模块不再使使用）；项目团队成成员可在项项目过程中中或项目结结束时就可可上升为公公司知识的的阶段性成成果及其他他相关内容容提出建议议管理人员地区公司设设知识专员员1名，由PMO召集人或综综合能力突突出的职能能负责人担担任，集团团设知识专专员1名，由集团团运营职能能负责人或或人力资源源职能负责责人担任。。知识专员员对要实施施的改进建建议应保持持积极而谨谨慎的态度度，须在调调研基础上上推动建议议的完善和和落实。知识识专专员员进进行行评评价价回回复复时时可可参参考考员员工工评评议议，，但但须须独独立立作作出出审审慎慎的的价价值值判判断断评分分规规则则建议议上上升升为为知知识识的的关关键键在在于于可可实实施施性性，，知知识识管管理理积积分分为为评评定定已已实实施施建建议议价价值值贡贡献献大大小小的的计计量量标标尺尺，，分分为为4个等等级级：：（1）、、暂暂无无实实施施价价值值的的建建议议为为0-40分；；（2）、、已已实实施施的的具具体体业业务务环环节节改改进进建建议议为为40-100分；；（3）、、已已实实施施的的地地区区公公司司制制度度、、流流程程、、指指引引、、模模版版改改进进建建议议100-500分；；（4）、、已已在在集集团团实实施施或或在在其其他他地地区区公公司司推推广广的的改改进进建建议议为为500-1000分。。回复复类类型型员工工提提出出的的建建议议须须在在知知识识管管理理系系统统中中进进行行公公示示。。知知识识专专员员对对所所有有建建议议必必须须给给予予回回复复，，以以保保持持员员工工的的知知识识创创造造热热情情。。回回复复内内容容分分5类：：（1）、、0-40分的的建建议议回回复复：：建建议议有有一一定定的的参参考考价价值值，，但但暂暂时时无无实实施施价价值值；；（2）、、40-100分的的建建议议回回复复：：感感谢谢您您提提出出的的改改进进建建议议，，建建议议现现已已落落实实到到具具体体业业务务环环节节的的改改进进；；（3）、、100-500分的的建建议议回回复复：：感感谢谢您您提提出出的的改改进进建建议议，，建建议议现现已已落落实实到到部部门门或或公公司司的的制制度度、、流流程程、、指指引引、、模模版版的的改改进进；；（4）、、500-1000分的的建建议议回回复复：：感感谢谢您您提提出出的的改改进进建建议议，，建建议议现现已已落落实实到到集集团团的的制制度度、、流流程程、、指指引引、、模模版版的的改改进进或或推推广广到到其其他他地地区区公公司司；；（5）、、建建议议修修改改回回复复：：建建议议有有实实施施价价值值，，但但请请在在XX方面面进进一一步步完完善善。。知识识分分享享与与传传播播管管理理流流程程龙湖湖个个人人知知识识积积分分帐帐户户设立立原则则公司司为为每每位位员员工工设设立立1个独独立立的的个个人人知知识识积积分分帐帐户户，，以以记记录录和和统统计计员员工工个个人人获获得得的的知知识识管管理理积积分分奖励励规规则则每半半年年集集团团分分员员工工和和组组织织两两个个维维度度进进行行知知识识管管理理积积分分排排名名，，并并授授予予排排名名领领先先者者知知识识管管理理奖奖与与奖奖金金。。员工工排排行行榜榜：：按按员员工工个个人人知知识识积积分分帐帐户户中中知知识识管管理理积积分分高高低低进进行行排排名名。。全集集团团知知识识圣圣手手排排行行榜榜：：全全集集团团个个人人知知识识管管理理积积分分排排名名全全20名全集集团团职职能能系系统统知知识识高高手手排排行行榜榜：：全全集集团团各各职职能能系系统统个个人人知知识识管管理理积积分分排排名名前前10名地区区公公司司知知识识高高手手排排行行榜榜：：地地区区公公司司个个人人知知识识管管理理积积分分排排名名全全10名地区区公公司司知知识识职职能能手手排排行行榜榜：：地地区区公公司司职职能能部部门门个个人人知知识识管管理理积积分分排排名名前前3-5名组织排行榜：：组织知识管管理排名采用用组织内所有有员工知识积积分和排序与与集团评议相相结合方式评评定，两部分分结果的权重重各占50%地区公司知识识管理擂台：：地区公司排排名全集团职能系系统知识管理理竞技场：各各地区公司职职能系统排名名龙湖知识管理理积分排行榜榜走进龙湖龙湖集团运营营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理理体系项目阶段成果果管理体系区域公司会议议管理体系区域公司项目目运营会议管管理体系区域公司非项项目运营会议议管理体系龙湖集团知识识管理体系龙湖项目进度度管理系统介介绍龙湖运营管理理体系小结内容计划模板项目计划编制制与调整项目计划的执执行与反馈管理报表走进龙湖龙湖集团运营营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理理体系项目阶段成果果管理体系区域公司会议议管理体系区域公司项目目运营会议管管理体系区域公司非项项目运营会议议管理体系龙湖集团知识识管理体系龙湖项目进度度管理系统介介绍龙湖计划管理理小结内容分析集团关键节点点计划：由项目负责人人编制，最终终需提交集团团总经理审批批。项目一、二级级计划：由项目负责人人编制，依据据集团关键节节点计划倒推推形成，最终终需提交区域域总经理审批批。项目三级计划划：属于个人工作作安排，在一一、二级计划划上细化，部部门职能负责责人审批。我们以龙湖的的项目计划运运营管理体系系为例来分析析，可以看出出项目计划分分3个层面进行管管理：集团关关键节点计划划、项目一/二级计划、项项目三级计划划。岗位说明项目专员：项项目部计划监监控人员，对对项目经理负负责。项目职能负责责人：负责具具体工作的人人，每周检查查工作并上报报。部门职能负责责人：部门经经理，检查日日常工作，每每月上报。项目负责人：：项目经理，，负责编制一一、二级计划划，召集项目目周例会。区域计划运营营专员：每月月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营营简报》。区域总经理：：分公司总经经理，具有批批准一、二级级计划的权利利，主持PMO会议。集团计划运营营专员：汇总总撰写《整体集团的运运营简报》，也会随机抽抽查项目的情情况。集团运营副总总：审核关键键节点计划，，批准发布《集团的运营简简报》。集团财务部：：审核关键节节点计划。集团总经理：：具有批准关关键节点计划划的权利。计划详细说明明集团关键节点点计划由“项目负责责人”编制，，只列出关键键节点（里程程碑事件），，最终需提交交“集团总经经理”审批；；集团方面管理理项目进度，，主要是控制制关键节点的的计划和执行行情况；从一、二级计计划引发的关关键节点的变变化，将发起起审批流程，，必须“集团团总经理”审审批通过；“区域运营计计划专员”每每月检查一、、二级计划执执行情况，并并上报计划；；“集团运营计计划专员”每每月撰写《集团的运营简简报》，从关键节点点执行情况角角度整理进展展情况，并发发布给全集团团；项目一、二级级计划由“项目负责责人”编制，，依据集团关关键节点计划划倒推形成，，最终需提交交“区域总经经理”审批。。关键节点可能能对应一、二二级计划的任任意一级WBS工作项；二级计划每周周检查，由““项目负责人人”召集项目目周例会，协协调内部资源源；一级计划每月月检查，由““区域计划营营运专员”召召集月度会议议，撰写《分公司的运营营简报》；一、二级计划划的执行影响响到集团关键键节点滞后，，将发起集团团关键节点调调整流程；一级计划调整整不影响关键键节点，要报报区域总经理理审批。二级计划调整整不影响关键键节点，项目目负责人和部部门职能负责责人达成一致致后，即可调调整；项目三级计划划属于个人工作作安排，在一一、二级计划划上细化，““部门职能负负责人”审批批。“项目专员””每周检查个个人工作计划划执行情况，，该执行情况况不影响一、、二级计划，，属于管理个个人工作范畴畴。谢谢！！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202212:28:58AM11、以