供应链生产管理课件

第四章供应链环境下的生产运作管理1第四章供应链环境下的生产运作管理1提纲一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法二、制定生产计划的基本思路和方法计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件四、延迟制造2提纲一、不同生产类型的管理特点2一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比不同类型下生产运作管理的重点与方法3一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式3生产类型的基本划分

——流程型与离散型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床4生产类型的基本划分

——流程型与离散型流生产类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程度

标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)

大量生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)5生产类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程生产类型的进一步划分

—按产品需求特性分类备货生产（MaketoStock)根据市场需求预测生产例：食品，家居订货生产（MaketoOrder）按订单生产例：专用产品；OEM产品6生产类型的进一步划分

—按产品传统企业的生产运作设计：纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部7传统企业的生产运作设计：纵向集成原材料零件制造部件制造售后服企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包8企业零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标实现目标的基本理念不同层次的生产计划基本思路——市场需求与生产能力如何平衡基本方法——如何取得综合最优9二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标9生产管理的目标

按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。10生产管理的目标

按照市场所需的时间、质量实现目标的基本理念

——从“推动”到“拉动”“推动”式生产→“拉动”式生产（Push）（Pull）“推销我们能够做的东西”出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源的效率“做市场所需要的东西”出发点：市场需求目的：灵活地、最大限度地满足市场需求11实现目标的基本理念

——从“推动”实现目标的基本理念—根据市场需求选择不同的运作方式少品种大量→多品种混合→大量定制生产批量生产生产(mass(Mixedproduct(Massproduction)andbatch)customize)以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品12实现目标的基本理念—根据市场需求选择不同的运作方式以人人都制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡供需平衡的两大基本途径扩张设施设备的物理性能力利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）不同生产类型下生产计划调节功能的大小？13制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡13预测需求时间供需平衡的基本途径之一

——扩张设施设备的物理性能力能力设施设备能力14预测需求时间供需平衡的基本途径之一能力设施设备能力14供需平衡的基本途径之一

——利用生产计划的调节功能预测需求设施设备能力加班15供需平衡的基本途径之一

——利用生产两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩张通过生产计划调节产出水平16两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩如何制定生产计划

－两种调节功能调节生产能力加班倒班外协利用调节库存调节库存加班17如何制定生产计划

－两种调节功能调节生如何制定生产计划

——如何取得综合最优

考虑多种方法的综合使用考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本加班生产成本外协成本库存成本订单积压和缺货成本选择适用的优化方法18如何制定生产计划

——如何取得综合最优

？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？19？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？19事例:

TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1

需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求3008501500350300020事例:表1需求预测（表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3可利用生产能力（单位：千加仑）季度1234正常生产能力450450750450加班生产能力909015090外协能力20020020020021表2成本数据（单位：千加仑）表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存145090205102450902004003750150200044509011030022表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）22三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到JIT与精益生产方式JIT与精益生产方式的基本理念JIT模式的运行方式看板控制方法实现JIT生产的条件23三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到J丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式－市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式－如何赢得全球竞争？24丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统拉动式生产（JIT）具有高度工作热情的“多面手”独特的设备布置质量控制融汇于每一工序2、零部件供应系统“命运共同体”

JIT式的供应供应商改进和技术能力提高4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系库存减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点订单处理流程的“精益化”5、人力资源管理劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练发挥和调动积极性、创造性6、管理理念：连续改进对极限目标的无穷逼近不断提高人的热情和兴趣资源节约型的生产方式3、产品研究与开发并行工程团队工作供应商的早期参加小JIT25JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统2获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式26获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格

or利润＝价格－成本27如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格27如何降低成本？彻底排除浪费28如何降低成本？彻底排除浪费28浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”29浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”29七种浪费

1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费30七种浪费

1）过量生产的浪费30

JIT(JustInTime)的含义“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。31JIT(JustInTime)的含义“只在必如何实现JIT生产？推动生产系统

拉动生产系统看板控制方式32如何实现JIT生产？推动生产系统看板控制方式32生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统33生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产各工序的“需求”来自前工序生产同步化物流与信息流方向相反

生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统34拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产生产计划工序A看板的作用生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送

35看板的作用生产以及运送的工作指令35看板系统的设计决定零件箱的容量批量的大小决定零件箱的个数在制品的数量,安全库存的数量(看板的张数=零件箱的个数)36看板系统的设计决定零件箱的容量36实现JIT生产的其它条件适用生产类型：大量、重复性的加工装配型生产生产均衡化加工工序生产批量极小化设备的可靠性供应商的可靠性各工序的质量保证37实现JIT生产的其它条件适用生产类型：大量、重复性的加工装配实现JIT生产的条件

——生产均衡化

含义：多品种、小批量均衡生产/混合装配产品种类/生产数量的均衡型号 月需求量(辆)日均产量(辆)

产量比

A 12000 600 6

B 8000 400 4

C 4000 200 2合计 24000 1200

CAAABBABC38实现JIT生产的条件

——生实现JIT生产的条件

——各工序的质量保证高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查出来的；重在预防，而不是检验和纠正缺陷高质量和低成本不是相悖的全员参与，全员把关39实现JIT生产的条件

——各工序四、SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟策略:产品多样化的点尽量后延。后勤延迟LogisticPostponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟PullPostponement

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟FormPostponement通过标准化延迟(减少)多样化。40四、SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟策略:产品多样化延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

41延迟制造的例子一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链毛坯零件工艺产品多样化装配制造顾客化包装

42一般的产品结构和生产流程模式毛坯第四章供应链环境下的生产运作管理43第四章供应链环境下的生产运作管理1提纲一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与方法二、制定生产计划的基本思路和方法计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件四、延迟制造44提纲一、不同生产类型的管理特点2一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比不同类型下生产运作管理的重点与方法45一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式3生产类型的基本划分

——流程型与离散型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床46生产类型的基本划分

——流程型与离散型流生产类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程度

标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)

大量生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)47生产类型的进一步划分

—按生产批量与标准化程生产类型的进一步划分

—按产品需求特性分类备货生产（MaketoStock)根据市场需求预测生产例：食品，家居订货生产（MaketoOrder）按订单生产例：专用产品；OEM产品48生产类型的进一步划分

—按产品传统企业的生产运作设计：纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部49传统企业的生产运作设计：纵向集成原材料零件制造部件制造售后服企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包50企业零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标实现目标的基本理念不同层次的生产计划基本思路——市场需求与生产能力如何平衡基本方法——如何取得综合最优51二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标9生产管理的目标

按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。52生产管理的目标

按照市场所需的时间、质量实现目标的基本理念

——从“推动”到“拉动”“推动”式生产→“拉动”式生产（Push）（Pull）“推销我们能够做的东西”出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源的效率“做市场所需要的东西”出发点：市场需求目的：灵活地、最大限度地满足市场需求53实现目标的基本理念

——从“推动”实现目标的基本理念—根据市场需求选择不同的运作方式少品种大量→多品种混合→大量定制生产批量生产生产(mass(Mixedproduct(Massproduction)andbatch)customize)以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品54实现目标的基本理念—根据市场需求选择不同的运作方式以人人都制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡供需平衡的两大基本途径扩张设施设备的物理性能力利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）不同生产类型下生产计划调节功能的大小？55制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡13预测需求时间供需平衡的基本途径之一

——扩张设施设备的物理性能力能力设施设备能力56预测需求时间供需平衡的基本途径之一能力设施设备能力14供需平衡的基本途径之一

——利用生产计划的调节功能预测需求设施设备能力加班57供需平衡的基本途径之一

——利用生产两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩张通过生产计划调节产出水平58两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩如何制定生产计划

－两种调节功能调节生产能力加班倒班外协利用调节库存调节库存加班59如何制定生产计划

－两种调节功能调节生如何制定生产计划

——如何取得综合最优

考虑多种方法的综合使用考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本加班生产成本外协成本库存成本订单积压和缺货成本选择适用的优化方法60如何制定生产计划

——如何取得综合最优

？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？61？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？19事例:

TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1

需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求3008501500350300062事例:表1需求预测（表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3可利用生产能力（单位：千加仑）季度1234正常生产能力450450750450加班生产能力909015090外协能力20020020020063表2成本数据（单位：千加仑）表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存145090205102450902004003750150200044509011030064表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）22三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到JIT与精益生产方式JIT与精益生产方式的基本理念JIT模式的运行方式看板控制方法实现JIT生产的条件65三、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到J丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式－市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式－如何赢得全球竞争？66丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统拉动式生产（JIT）具有高度工作热情的“多面手”独特的设备布置质量控制融汇于每一工序2、零部件供应系统“命运共同体”

JIT式的供应供应商改进和技术能力提高4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系库存减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点订单处理流程的“精益化”5、人力资源管理劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练发挥和调动积极性、创造性6、管理理念：连续改进对极限目标的无穷逼近不断提高人的热情和兴趣资源节约型的生产方式3、产品研究与开发并行工程团队工作供应商的早期参加小JIT67JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统2获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式68获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格

or利润＝价格－成本69如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格27如何降低成本？彻底排除浪费70如何降低成本？彻底排除浪费28浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”71浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”29七种浪费

1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费72七种浪费

1）过量生产的浪费30

JIT(JustInTime)的含义“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。73JIT(JustInTime)的含义“只在必如何实现JIT生产？推动生产系统

拉动生产系统看板控制方式74如何实现JIT生产？推动生产系统看板控制方式32生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统75生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产各工序的“需求”来自前工序生产同步化物流与信息流方向相反

生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统76拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产生产计划工序A看板的作用生产以及运送的工作