某项目的进度控制培训课件

2.项目的进度控制项目计划的执行需要作如下两个方面的工作：需要多次反复协调．消除与计划不符的偏差项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．

①如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的加强来此各方面的综合、协调和督促．要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．

每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出更新的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗②项目控制的流程

③项目控制手段和工具控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表：重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目进度动态曲线图

——时间坐标网络图项目进度动态曲线图

——时间坐标网络图④项目进度控制的类型(1)

——作业控制作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。⑤项目进度控制的类型(2)

——进度控制项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。⑤项目进度控制的类型(2)

——进度控制进度控制在相当程度上关系着项目的成功与否。进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作。经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期，所以进度托期就成为项目工作中的一个重要问题责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。

不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。较高层次的管理部门，比如总经理，它只要求控制项目进程中的主要事件，亦即里程碑事件的进度。而较低层次的管理部门，对进度的要求就较为详细。到具体的作业单位，就应该对项目中与之有关的所有工作的进度负责。

⑤项目进度控制的类型(2)

——进度控制按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制

·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度的如期完成。

·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。

项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。所以，在可能出现这些问题时，项目经理应该控制工作的开始日期，直到需要再开始。⑥项目执行信信息的收集在整个报告期期内，需要收集两种种数据或信息息：实际执行的数数据，包括活动开开始或结束的的实际时间；；使用或投入入的实际资源源和成本等；；有关项目范围围、进度计划划和预算变更的信息。信息数据收集集的五种方法发生概率统计计法：即对某一事事件发生的次次数进行记录录的信息收集集方法，主要要用于：延误误报告次数、、无事故天数数、运行故障障次数等。原始数据记录录法：这是对项目目中实际资源源投入量和项项目产出技术术指标进行统统计。经验法：这类指标的定定量或定级来来源于人的主主观意志。指标法：对一些较难难或者甚至无无法直接获得得的对象的有有关信息，寻寻找一种间接接的度量或指指标。口头测定方式式：这种方式常常用于测定队队员的合作质质量、队员士士气高低、项项目主和业主主间合作程度度等。⑦项目进展报报告的内容项目进展简介介：列出有关重重要事项。对对每一个事项项，叙述近期期的成绩、完完成的里程碑碑以及其它一一些对项目有有重大影响的的事件（如采采购、人事、、业主等）。。项目近期趋势势：叙述从现在在到下次报告告期间将要发发生的事件。。对每个将要要发生的事件件进行简单说说明。并提供供一份下一期期的里程碑图图表。预算情况：一般以清晰晰、直观的图图表反映项目目近期的预算算情况，并对对重大的偏差差做出解释。。困难与危机:困难是指你你力所不能及及的事情，危危机是指对项项目造成重大大险情的事,同时可提出出高层管理人人员支持的要要求。人、事表扬⑧项目进展报报告的形式日常报告：日常报告是是为报告有规规律的信息，，按里程碑时时间安排报告告时间，有时时根据资源利利用期限发出出日常报告，，也有时每周周甚至每日提提供报告；例外报告：此种报告的的方式用在为为项目管理决决策提供信息息报告；特别分析报告告：常用于宣传传项目特别研研究成果或是是对项目实施施中发生一些些问题进行特特别评述。项目关键点检检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期项目执行状态态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：

签名：日期任务完成报告告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事事件的报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：项目变更申请请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目进度报告告(IBM)项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释： 下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告告(IBM)项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:项目进度控制制总结工具与技术进度变更控制系统进展度量补充计划项目管理软件依据项目时间表进展报告变更请求进度管理计划结果项目时间表更新补救的行动经验教训四、项目的费费用管理项目的费用管管理主要是在批准的预算算条件下确保保项目的保质质按期完成，其主要包括括：资源计划费用估计费用安排费用控制1.资源计划划资源计划涉及及到决定什么样的资源源（人、设备、、材料）以及及多少资源将用于项目的的每一工作的的执行过程之之中，因此它它必然是与费费用估计相对对应起来的。。资源计划所依依赖的数据工作分解结构构WBS项目工作进度度计划历史信息：历史信息纪纪录了先前类类似工作使用用资源的需求求情况，这些些资料一般是是可以获得的的。范围陈述：范围陈述包包括了项目工工作的说明和和项目目标，，这些应该在在项目资源计计划的编制过过程中应特别别考虑。资源安排描述述：什么资源是是可能获得的的是项目资源源计划所必须须掌握的，特特别的数量描描述和资源水水平对于资源源安排描述是是特别重要的的。组织策略：在资源计划划的过程中还还必须考虑人人事组织、所所提供设备的的租赁和购买买策略。资源计划的工工具和技术专家判断：专家判断对对于资源计划划的制定是最最为常用的，，专家可以是是任何具有特特殊知识或经经过特别培训训的组织和个个人，主要包包括：——在履行组组织的其他单单元；——顾问；——职业或技技术协会；——工业组织织。选择确认：通过制定多多种资源安排排计划由专家家选择，最常常用的是头脑脑风暴法。数学模型：像网络计划划中的资源分分配模型和资资源均衡模型型等。资源计划的结结果资源的需求计划各种资源需求求及需求计划的描述具体工作的资资源的需求安排以上结果主要要用各种形式式的表格予以以反映资源计划总结结工具与技术专家判断选择确认数学模型依据工作分解结构历史资料范围说明书备用资源说明组织方针结果资源需求各种图表资源矩阵资源数据表时间(周)注:资源数据据表中的数值值是指工作的的人周.资源甘特图方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程课程专家 明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销评估员 评价设计 测试课程科学专家 设计课程 开发科学课程数学专家 设计课程 开发数学课程印刷设备 印刷／分销计算机主机 测试课程1234567891011121314151617181920212223242526时间(周)人力资源负荷荷图(计划)人力资源负荷荷图(实际分分配)资源负荷图(实际与计划划)51015202530计划的当天实际的人员负荷人力资源负荷荷图(偏差变化)2.费用估计费用估计指的是预估完完成项目各工工作所需资源源（人、材料料、设备等））的费用的近近似值当项目在一定定的约束条件件下实施时价格的的估计计是一项项重要要的因因素费用估估计应应该与与工作质质量的结果果相联联系。。费用估估计过过程中中，亦亦应该该考虑虑各种种形式式的费用交交换，比如如：在在多数数情况况下，，延长长工作作的延延续时时间通通常是是与减减少工工作的的直接接费用用相联联系在在一起起的，，相反反，追追加费费用将将缩短短项目目工作作的延延续时时间。。因此此，在在费用用估计计的过过程之之中必必须考考虑附附加的的工作作对工工程期期望工工期缩缩短的的影响响。费用估估计的的主要要依赖赖的资资料工作分分解结结构WBS资源需需求计计划：即资资源计计划安安排结结果资源价价格：为了了计算算项目目各工工作费费用必必须知知道各各种资资源的的单位位价格格，包包括工工时费费、单单位体体积材材料的的费用用等。。如果果某种种资源源的实实际价价格不不知道道，就就应该该给它它的价价格作作出估估计。。工作的的延续续时间间：工作作的延延续时时间将将直接接影响响到项项目工工作经经费的的估算算，因因为它它将直直接影影响分分配给给它的的资源源数量量。历史信信息：同类类项目目的历历史资资料始始终是是项目目执行行过程程中可可以参参考的的最有有价值值的资资料，，包括括项目目文件件、共共用的的项目目费用用估计计数据据库及及项目目工作作组的的知识识等。。会计表表格：会计计表格格说明明了各各种费费用信信息项项的代代码结结构，，这对对项目目费用用的估估计应应与正正确的的会计计目录录相对对应很很有帮帮助。。费用估估计的的工具具和方方法类比估估计法法：通常常是与与原有的的类似似已执执行项项目进行类类比以以估计计当期期项目目的费费用参数模模型法法：将项项目的的特征参参数作为预预测项项目费费用数数学模模型的的基本本参数数。如如果模模型是是依赖赖于历历史信信息、、模型型参数数容易易数量量化，，且模模型应应用仅仅是项项目范范围的的大小小，则则它通通常是是可靠靠的。。从下向向上的的估计计法：这种种技术术通常常首先先估计计各个个独立工工作的的费用用，然后后再汇汇总从从下往往上估估计出出整个个项目目的总总费用用。从上往往下估估计法法：同上上述方方法相相反是是从上上往下下逐步步估计计的，，多在在有类似项项目已已完成的情况况下应应用。。计算工工具的的辅助助：项目目管理理软件件及电电子表表格软软件辅辅助项项目费费用的的估计计。从下向向上的的估计计法(示意意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从上往往下估估计法法(示示意图图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

费用估估计的的基本本结果果项目的的费用用估计计：描述述完成成项目目所需需的各各种资源的的费用用，包括括：劳劳动力力、原原材料料、库库存及及各种种特殊殊的费费用项项如折折扣、、费用用储备备等的的影响响,其其结果果通常常用劳劳动工工时、、工日日、材材料消消耗量量等表表示。。详细的的说明明：费用用估计计的详详细说说明应应该包包括：：——工工作估估计范范围描描述，，通常常是依依赖于于WBS作为参参考——对对于估估计的的基本本说明明，比比如费费用估估计是是如何何实施施的——各各种所所作假假设的的说明明——指指出估估计结结果的的有效效范围围费用估估计总总结工具与技术类比估计参数建模自下向上估计自上向下估计计算机化工具依据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表结果费用估计值辅助的详细资料费用管理计划费用估估计示示例3.费费用预预算费用预预算包包括给给每一一独立立工作作分配配全部部费用用，以以获得得度量量项目目执行行的费用基基线(图示示)费用预预算可可以分分为以以下三三部分分：——直直接人工费用预预算——辅辅助服务费用预预算——采采购物品费用预预算累积费费用曲曲线总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出费用预预算①费用预预算依依赖的的主要要数据据包括——费费用估估计——工工作分分解结结构——项项目进进度：：费用用的分分配和和安排排应该该是与与进度度计划划相适适应的的。②费用预预算的的技术术和方方法：类同同于费费用的的估计计。③费用预预算的的结果果：费用用预算算的主主要结结果是是获得得费用用线，，费用用线将将作为为度量量和监监控项项目实实施过过程中中费用用支出的依据据，通通常的的费用用曲线线随时时间的的关系系是一一个S型曲线线。费用预预算总总结工具与技术费用估计的工具与技术依据费用估计值工作分解结构项目时间表结果费用基准费用预预算表表ABCDEF月计累计费用负负荷曲曲线费用累累积负负荷曲曲线(预算算基准准线)4.费费用控控制费用管管理不不能脱脱离技技术管管理和和进度度管理理独立立存在在，相相反要要在成成本、、技术术、进进度三三者之之间作作综合平平衡。及时时、准准确的的成本本、进进度和和技术术跟踪踪报告告，是是项目目经费费管理理和费费用控控制的的依据据。费用控控制就就是要要保证证各项项工作作要在在它们们各自自的预算范范围内进行行。费费用控控制的的基础础是事事先就就对项项目进进行的的费用用预算算。费用控控制的的基本本方法法是规规定各各部门门定期期上报报其费费用报报告，，再由由控制制部门门对其其进行行费用用审核核，以以保证证各种种支出出的合合法性性，然然后再再将已经经发生生的费费用与与预算算相比比较，分析析其是是否超超支，，并采采取相相应的的措施施加以以弥补补。费用控控制的的内容容费用控控制主主要关关心的的是影影响改改变费费用线线的各各种因因素、、确定定费用用线是是否改改变以以及管管理和和调整整实际际的改改变。。费用用控制制包括括：——监控控费用执执行情况况以确定定与计划划的偏差差——确使使所有发发生的变变化被准准确记录录在费用用线上——避免免不正确确的、不不合适的的或者无无效的变变更反映映在费用用线上——股东东权益改改变的各各种信息息费用控制还应应包括寻找费用用向正反反两方面面变化的的原因，同时还还必须考考虑与其其它控制制过程（（范围控控制、进进度控制制、质量量控制等等）相协协调，比比如不合合适的费费用变更更可能导导致质量量、进度度方面的的问题或或者导致致不可接接受的项项目风险险。费用控制制的依据据费用线实施执行行报告：这是费费用控制制的基础础，实施施执行报报告通常常包括了了项目各各工作的的所有费费用支出出，同时时也是发发现问题题的最基基本依据据。改变的请请求：改变的的请求可可能是口口头的也也可能是是书面的的、可能能是直接接的也可可能是非非直接的的、可能能是正式式的也可可能是非非正式的的，改变变可能是是请求增增加预算算，也可可能是减减少预算算。费用控制制的方法法与技术术费用控制制改变系系统：通常是是说明费用用线被改改变的基基本步骤骤，这包括括文书工工作、跟跟踪系统统及调整整系统，，费用的的改变应应该与其其它控制制系统相相协调。。实施的度度量：主要帮帮助分析析各种变化化产生的的原因，挣得值分分析法是一种最最为常用用的分析析方法，，它对于于费用的的控制特特别有用用。费用用控制的的一个重重要工作作是确定定导致误误差的原原因以及及如何弥弥补、纠纠正所出出现的误误差。附加的计计划：很少有有项目能能够准确确的按照照期望的的计划执执行，不可预见见的各种情情况要求求在项目目实施过过程中重重新对项项目的费费用作出出新的估估计和修修改。计算工具具：通常是是借助相相关的项项目管理理软件和和电子制制表软件件来跟踪踪计划费费用、实实际费用用和预测测费用改改变的影影响。项目的费费用控制制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的挣得值方方法(EarnedValueApproach)挣得值方方法是对项目进进度和费费用进行行综合控控制的一种有有效方法法。挣得值方方法的三三个基本本参数计划工作作量的预预算费用用(BCWS)，，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。。BCWS是指指项目实实施过程程中某阶阶段计划划要求完完成的工工作量所所需的预预算工时时(或费费用)。。计算公公式为：：BCWS=计计划工作作量×预预算定额额。BCWS主主要是反反映进度度计划应应当完成成的工作作量而不不是反映映应消耗耗的工时时(或费费用)。。挣得值方方法(续1)挣得值方方法的三三个基本本参数已完成工工作量的的实际费费用(ACWP)，，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是是指项目目实施过过程中某某阶段实实际完成成的工作作量所消消耗的工工时(或或费用)。ACWP主主要是反反映项目目执行的的实际消消耗指标标。挣得值方方法(续2)挣得值方方法的三三个基本本参数已完工作作量的预预算成本本(BCWP)，，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。。BCWP是指指项目实实施过程程中某阶阶段按实实际完成成工作量量及按预预算定额额计算出出来的工工时(或或费用)，即挣挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算算公式为为：ＢＣＣＷＰ=已完工工作量××预算定定额。挣得值方方法(续3)挣得值方方法的四四个评价价指标费用偏差差(CostVariance-CV)：：CV是是指检查查期间BCWP与ACWP之之间的差差异，计计算公式式为CV=BCWP-ACWP。当当CV为为负值时时表示执执行效果果不佳，，即实际际消费人人工(或或费用)超过预预算值即即超支。。反之当当CV为为正值时时表示实实际消耗耗人工(或费用用)低于于预算值值，表示示有节余余或效率率高。挣得值方方法(续4)挣得值方方法的四四个评价价指标进度偏差差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检检查日期期BCWP与BCWS之间的的差异。。其计算算公式为为SV=BCWP-BCWS。当SV为正正值时表表示进度度提前，，SV为为负值表表示进度度延误。。挣得值方方法(续5)挣得值方方法的四四个评价价指标费用执行行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是是指预算算费用与与实际费费用值之之比(或或工时值值之比)。CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低低于预算算CPI＜＜1表示示超出预预算CPI＝＝1表示示实际费费用与预预算费用用吻合挣得值方方法(续6)挣得值方方法的四四个评价价指标进度执行行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：：SPI是指项项目挣得得值与计计划值之之比，即即SPI=BCWP／／BCWS当SPI＞1表示进进度提前前SPI＜＜1表示示进度延延误SPI＝＝1表示示实际进进度等于于计划进进度BCWS:计划划工程预预算费用用或计划划工程投投资额BCWP:完成成工程预预算费用用或实现现工程投投资额ACWP:完成工作作实际费费用或消消耗工程程投资额额BCWP-ACWP=费用偏偏差CVBCWP-BCWS=进度偏偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用用业绩指指标BCWP/BCWS=SPI进度度业绩指指标挣得值方方法(续7)挣得值方方法(续8)费用控制制的结果果修订费用用估计预算更新新纠正活动动估计EAC：按按照完成成情况估估计在目目前实施施情况下下完成项项目所需需的总费费用EAC：——EAC=实际支支出＋按按照实施施情况对对剩余预预算所作作的修改改，这种方方法通常常用于当当前的变变化可以以反映未未来的变变化时。。——EAC=实际支支出＋对对未来所所有剩余余工作的的新估计计，这种方方法通常常用于当当过去的的执行情情况显示示了原有有的估计计假设条条件基本本失效的的情况下下或者由由于条件件的改变变原有的的假设不不再适用用。——EAC=实际支支出＋剩剩余的预预算，适用于于现在的的变化仅仅是一种种特殊的的情况，，项目经经理认为为未来的的实施不不会发生生类似的的变化。。经验教训训：以案例例库的形形式保存存下来，，作为以以后的参参考费用控制制工具与技术费用变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具依据费用基准进展报告变更请求费用管理计划结果修订的费用估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总费用估算经验教训费用分析析实例—BCWS曲线线ACWP曲线BCWP曲线挣得值分分析工作010203040506070809101112131415161718A10(40,100%)B20(50,100%)C20(120,100%)D15(100,75%)E25(100,40%)F20(0,0%)案例讨论论四、项目目的质量量管理质量，通通常指产产品的质质量，广广义的还还包括工工作的质质量。产品质量量是指产品品的使用用价值及及其属性性；而工作质量量则是产品品质量的的保证，，它反映映了与产产品质量量直接有有关的工工作对产产品质量量的保证证程度。。从项目作作为一次次性的活活动来看看，项目目质量体体现在由由WBS反映出出的项目目范围内内所有的的阶段、、子项目目、项目目工作单单元的质质量所构构成，也也即项目的工工作质量量；从项目目作为一一项最终终产品来来看，项项目质量量体现在在其性能能或者使使用价值值上，也也即项目的产产品质量量。项目是应应业主的的要求进进行的,不同的的业主有有着不同同的质量量要求，，其意图图已反映映在项目目合同中中。因此此，项目合同是进进行项目质量量管理的主要要依据。项目的质量管管理项目的特性决决定了项目质量体系系的构成。从供供需关系来讲讲，业主是需需方，他要求求参与项目活活动的各承包包商(设计方方、施工方等等)提供足够够的证据，建建立满意的供供方质量保证证体系；另一一方面，项目目的一次性、、核算管理的的统一性及项项目目标的一一致性均要求求将项目范围围内的组织机机构、职责、、程序、过程程和资源集成成一个有机的的整体，在其其内部组织良良好的质量控控制及内部质质量保证，从从而构筑出项项目的质量体体系。由于项目活动动是一种特殊的物质生生产过程，其生产组织织特有的流动动性、综合性性、劳动密集集性及协作关关系的复杂性性，均增加了了项目质量保保证的难度。。项目的质量管管理主要是为为了确保项目按照照设计者规定定的要求满意的完成，，它包括使整整个项目的所所有功能活动动能够按照原原有的质量及及目标要求得得以实施，质质量管理主要要是依赖于质质量计划、质质量控制、质质量保证及质质量改进所形形成的质量保保证系统来实实现的。项目的质量管管理工作是一一个系统过程程，在实施过程中中必须创造必必要的资源条条件，使之与项目目质量要求相相适应。各职职能部门及实实施单位要保保证工作质量量和项目质量量，实行业务务工作程序化化、标准化和和规范化。支支持质量部门门独立地、有有效地行使职职权，对项目目实施全过程程实行质量控控制。1.质量管理文件件质量管理文件件指在项目实实施过程中，，为达到预期期的项目质量量和工作质量量要求，对与与管理有关的的重复性事务务和概念所做做的规定。包包括：——质量保证证大纲：——质量工作作计划——技术文件件——质量成本本①质量保证大大纲质量保证大纲纲的目标是：：——提高项目实施施的适用性和和任务完成率率——降低项目对维维修和后勤保保障的要求——提供基本的质质量信息——提高工程实施施的经济效益益质量保证大纲纲的内容是：：——按项目特点和和有关部门的的要求，提出出明确的质量量指标要求——明确规定工艺艺技术、计划划、质量和物物资部门的质质量责任——确定各实施阶阶段的工作目目标——针对项目特点点和实际实施施能力，提出出质量控制点点和需要进行行特殊控制的的要求、措施施、方法及相相应的完成标标识和评价标标准——对设计、工艺艺和项目质量量评审要有明明确规定②质量工作计计划质量工作计划划是对特定的的项目、服务务、合同规定定专门的质量量措施、资源源和活动顺序序的文件。质量工作计划划的工作内容容：——实现的质量目目标——应承担的工作作项目、要求求、责任以及及完成的时间间等——在计划期内应应达到的质量量指标和用户户质量要求计划期内质量量发展的具体体目标、分段段进度、实现现的工作内容容、项目实施施准备工作、、重大技术改改进措施、检检测及技术开开发等③技术文件技术文件是设设计文件、工工艺文件、研研究试验文件件的总称，是是项目实施的的依据和凭证证。全套技术文件件应完整、准准确、协调、、一致；实际际文件与项目目技术文件状状态一致；工工艺文件与项项目实施实际际一致；研究究试验文件与与项目实际过过程一致。全全套技术文件件的完整性应应根据项目和和工作的性质质、复杂程度度、研制阶段段区别对待。。为保证每一项项目和工作技技术文件的完完整性，总设设计师、总工工程师、项目目负责人应根根据技术文件件的管理规定定，在实施工工作开始时，，提出技术文文件完整性的的具体要求，，列出文件目目录，并组织织实施。④质量成本质量成本是实实施单位为了了保证和提高高产品质量、、满足用户需需要而支出的的费用，以及及因未达到质质量标准而产产生的一切损损失费用的总总和。质量管管理职能部门门根据质量工工作计划，提提出质量成本本项目和计划划。·质量费用的归归集：承制单单位应严格遵遵守质量成本本开支范围，，根据审核无无误的原始凭凭证，按质量量成本核算对对象及质量成成本科目，分分责任单位正正确归集质量量费用，不属属于现行成本本开支范围的的质量费用，，列入不可计计成本质量费费用统计表。。·质量费用的分分配：属于现现行项目开支支范围内的质质量费用，应应分别在项目目和工作中进进行核算，不不属于现行项项目成本开支支范围的质量量费用，统计计归集后直接接或分配计入入完工项目和和目前实施项项目的质量成成本。能够分分清由哪个项项目负担的费费用直接计入入该项目明细细帐或成本质质量费用统计计表，不能分分清的统计后后，按工时分分配计入。2.质量计划质量计划的目目的主要是确确保项目的质质量标准能够够得以满意的的实现，其关关键是在项目目的计划期内内确保项目按按期完成，同同时要处理与与其他项目计计划之间的关关系。①质量计划的依依据质量方针：质量方针是是对项目的质量目目标和方向所所作出的一个个指导性文件件，因此项目管管理工作组应应制定自己的的质量工作方方针，同时项项目的质量方方针应与项目目的投资者完完全共享。范围陈述：项目的范围围陈述说明了了投资者的需需求以及项目目的主要要求求和目标，因因此范围陈述述是项目质量量计划确定的的主要依据和和基础。产品描述：尽管产品描描述的相关要要素可能在范范围描述中予予以强调，然然而产品的描描述通常包含含更加详细的的技术要求和和其它的内容容，它对于项项目质量计划划的制定非常常有用。标准和规则：项目质量计计划的制定必必须考虑到任任何实际应用用领域的特殊殊的标准和规规则，这些都都将影响项目目质量计划的的制定。其它工作的输输出：除了上述范范围陈述、产产品描述之外外，其他方面面的工作输出出也会对项目目计划的制定定产生影响，，比如说采购购计划就要说说明承包人的的质量要求从从而影响到项项目质量管理理的计划。②质量计划制制定的方法和和技术利益/成本分析：质质量计划必须须综合考虑利利益/成本的交换，，满足质量需需求的主要利利益是减少重重复性工作，，这就意味着着高的产出、、低的支出及及增加投资者者的满意度。。满足质量要要求的基本费费用是辅助项项目质量管理理活动的付出出，其基本原原则是利益与与成本之比尽尽可能的大。。基准：基准主主要是通过比比较实际或计计划项目的实实施与其它同同类项目的实实施过程，为为改进项目实实施过程提供供思路和提供供一个实施的的标准。流程图：流程程图是一个由由任何箭线联联系的若干因因素关系图，，流程图在质质量管理中的的应用主要包包括如下几个个方面：——原因结果果图：主要用用来分析和说说明各种因素素和原因如何何导致或者产产生各种各种种潜在的问题题和后果。——系统流程程图:主要用来说明明系统各种要要素之间存在在的相互关系系，通过流程程图可以帮助助项目组提出出解决所遇质质量问题的相相关方法。试验设计：试试验设计对于于分析辨明对对整个项目输输出结果最有有影响的因素素是很为有效效的，但该方方法的应用存存在着费用进进度交换的问问题。原因结果图和和系统流程图图①质量计划的结结果质量管理计划划：质量管理理计划主要描描述项目管理理组应该如何何实施它的质质量方针。在在ISO9000中，项目的质质量系统被描描述为包括对对组织结构、、责任、方法法、步骤及资资源等实施质质量管理。质质量计划提供供了对整个项项目进行质量量控制、质量量保证及质量量改进的基础础。具体操作说明明：对于一些些特殊条款需需要附加的操操作说明，包包括对他们的的解释及在质质量控制过程程中如何度量量的问题。比比如说满足项项目进度日期期不能足以说说是对项目管管理质量的度度量，项目管管理组还必须须指出每一项项工作是否按按时开始或者者按时结束，，各个独立的的工作是否被被度量或者仅仅是做了一定定的说明等类类似情况。检查表格：检检查表格是一一种用于对项项目执行情况况进行分析的的工具，其可可能是简单的的也可能是复复杂的，通常常的描述包括括命令和询问问两种形式。。许多组织已已经形成了标标准的确保频频繁执行的工工作顺利执行行的体系。其它过程的输输入：质量计计划过程也有有助于对其它它领域工作的的开展。质量计划总结结工具与技术成本/效益分析比较衡量流程图实验设计依据质量方针范围说明书成果(产品)描述标准与条例其它过程的结果结果质量管理计划操作规范核对表为其它过程提供的依据4.质量保证证质量保证是所所有计划和系系统工作实施施达到质量计计划要求的基基础，为项目目质量系统的的正常运转提提供可靠的保保证，它应该该贯穿于项目目实施的全过过程之中。在在ISO9000系列实施之前前，质量保证证通常被描述述在质量计划划之中。质量保证通常常是由质量保保证部门或者者类似的组织织单元提供，，但是不必总总是如此。质质量保证通常常提供给项目目管理组以及及实施组织（（内部质量保保证）或者提提供给客户或或项目工作涉涉及的其它活活动（外部质质量保证）。。①质量保证证的依据质量管理计计划质量