某集团组织管控实施战略教材

通过强有力的组织管控实施战略、构建集团一体化管理平台机密和君的观点什么是组织管控？为什么关注组织管控？如何进行组织管控？如何克服推进组织管控的风险？所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标一、定义和边界组织管控指通过组织设计、模式选择、功能确立和流程、岗位等最关键管理环节的把握，从而实现公司的发展目标。第一、组织管控的关键说第二、组织管控的管理说第三、组织管控的组织说二、问题：1、组织管控是否等于企业管控，是否等于战略管控2、组织管控与治理结构的关系讨论：管理组织结构不等于法人结构集团事业部1事业部2下属运营单元下属运营单元下属运营单元下属运营单元下属运营单元下属运营单元法人结构管理组织结构的关键特征：根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织管理结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的关键绩效领域：占用资本回报、业务增长、盈利能力法人结构的关键特征：根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的关键绩效领域：股东价值最大化、税赋最小化、财务费用最小化=/全资子公司控股子公司参股子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司管理组织结构和君的观点什么是组织管控？为什么关注组织管控？如何进行组织管控？如何克服推进组织管控的风险？组织管控不仅是战略实施的有效保障战略业绩执行机制管理控制人力资源文化组织结构……，更是增强集团控制能力的关键举措集团总部业务单元项目1项目2项目3有限的资源如何分配？业务单元与总裁进行博弈！后果总部官僚主义、秘书班子；会哭的孩子有奶喝；母子同业竞争、多子同业竞争；好的业务单元资源内部循环，总部无法渗透，是总部的心病；不好的业务单元渗入总部的资源循环，同样是总部的心病。常见的情况是：“革命有赖于革命的组织”大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调阶段5合作阶段小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重和君的观点什么是组织管控？为什么关注组织管控？如何进行组织管控？如何克服推进组织管控的风险？组织管控始于战略，终于管理流程，包含五个步骤将集团所有的业务分为战略性业务与策略性业务将战略性业务在时间轴上展开，确定业务增长层次为不同性质、不同层次的业务选择不同的管控模式确定业务增长层次选定业务管控模式设计组织架构甄选管控手段确定管理流程依据管控模式设计组织结构依据管控模式选择管控手段及其管控要素通过流程固化管控手段及其要素内容目标促使集团持续增长使管控模式利于该类业务发展建立承担管控功能的部门为管控部门提供管控手段固化管控手段，建立程序与流程体系公司所从事的的业务可分为为战略性业务务和策略性业业务战略性业务战略性业务是是公司现实或或未来销售收收入和利润的的主要来源；；战略性业务往往往基于产业业价值链或产产业价值链的的关键环节。。战略性业务既既要坚定不移移，耐心承受受而非急功近近利；又要滚滚动跟进，调调整完善。策略性业务策略性业务可可以改善企业业的财务指标标，获取投资资收益；策略性业务往往往基于市场场机会。对策略性业务务要明确退出出机制和通道道。对不清晰业务务或业务单元元往往也定义义为策略性业业务公司业务出口部或公司读者俱乐部世图音像科文音像音像部万迅公司物业公司兴中图晶彩工艺北京世图印刷厂文化交流公司中图信息技术一般业务单元元战略业务单元元图书文献部报刊部总经理世图办上海世图广州世图北京世图西安世图上海公司广州公司深圳公司西安公司大连公司零售业务部外服业务部例：中图集团团组织设计---战略业业务单元和一一般业务单元元中图集团的组组织设计将业业务单元划分分为战略业务务单元和一般般业务单元战略性业务以以时间轴展开开可分为三个个层面选择方案价值值销售收入利润价值观机会财务激励理念能力要求可能能不十分清楚楚购买或自己发发挥需要的能能力完整的能力基基础能力高瞻远瞩者建立业务者业务维持者员工探索/想象力力营造创业环境境集中于业绩关键成功要素素净现值投资资本回报报衡量标准核心业务成长业务新兴业务时间长期中期短期利润第一层面第二层面第三层面有三种管控模模式可供集团团总部选择，，不同的管控控模式下集团团总部的功能能及管控目标标各不相同核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理财务收益战略协同资源配置市场份额客户服务品牌财务管理战略管理运营管理管控模式功能和人员配配置集分权分权集权与分权相相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理财务收益战略协同资源配置财务/资产集团规划监控/投资管管理收购、兼并财务收益新事业的探索索管控目标总部功能通常，不同性性质、不同层层面的业务往往往采用不同同的管控模式式公司业务策略性业务财务管理战略性业务核心业务成长业务新兴业务业务可选的管控模模式战略管理或运营管理战略管理财务管理一个业务具体体采用何种管管控模式仍需需要参考以下下因素多种经营化程程度业务的国际化化程度经营业务重点点日常生产经营营管理事务比比重集团领导的专专业化程度集团分权制度度集团领导的管管理要求财务管理战略管理运营管理控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资本

经营低分权低本地低商品

经营高集权无论哪种管控控模式，管控控功能都有赖赖于集团总部部职能部门的的发挥战略规划组织设计预算管理资本运营产品经营外部公关业绩管理内部审计投资管理集团管控功能能具体内容责任部门确定集团的业业务领域选择择，强化核心心业务并发掘掘和建立带来来“协同效应应”的经营方方式。包括确定组织织架构和内部部交易，目的的是建立恰当当的组织和配配置财务和人人力资源。编制年度计划划与预算，审审核确定各单单位年度计划划预算，监控控各单位计划划与预算的执执行情况。通过资本经营营不断导入资资本和核心资资源，为集团团的发展及时时注入优良增增量；通过资资产重组优化化资源结构，，使集团依靠靠产品经营和和资本经营两两个轮子实现现快速发展。。关注产品市场场，关注竞争争对手的动向向，确立研、、产、销一体体化的产品经经营模式。监控集团整体体业务状态和和财务状况，，考核各单位位经营计划和和预算的执行行情况，决定定薪酬政策。。对品牌和声誉誉负责，与新新闻媒体、中中介机构、政政府管理和监监管部门、股股东和债权人人、客户群和和供应商、所所在社区保持持良好的关系系。维护集团品牌牌。对各单位的货货币资金进行行严密监视与与必要时的调调度，对各子子公司进行定定期和不定期期审计。对集团战略投投资项目进行行投入前的调调研、论证，，投入后的管管理监控与及及时纠偏，确确保顺利实现现经济与社会会效益。战略投资部集团决策机构构战略投资部计划财务部运营监督部战略投资部运营监督部战略投资部人力资源部审计稽核部品牌管理部例如：依据承担的功功能，集团的的职能部门可可以分为管控控部门和支持持服务部门集团总部管控部门支持服务部门门战略投资部运营监督部计划财务部人力资源部品牌管理部行政部党群工作部审计稽核部所谓管控就是是抓住职能部部门中的管控控部门在运营管理的的管控模式下下，可以采用用U型组织结结构U型结构为三三个层次决策层、职能能参谋层和执执行层（子公公司或分公司司）执行层权利较较小，在经营营上没有自主主权，在财务务上没有独立立性。集权程度高，，管理控制严严格，母公司司的战略决策策可以在子公公司中有效贯贯彻执行，组组织效率高。。适合于规模较较小、产品品品种少、生产产连续性和专专业性强的控控股公司。如如矿业、电力力、汽车业等等。决策层职能层执行层……，也可以以采用矩阵式式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理财务管理的管管控模式适合合采用H型组组织结构A产业公司B产业公司子公司权利较较大，具有较较大的经营自自主权，在财财务上具有独独立性。分权程度高，，控股公司总总部专注于获获取财务收益益和战略规划划。子公司司负责具体产产业的生产经经营活动。适合于规模较较大、产业相相关性不强、、产品品种多多的多元化控控股公司。战略管理的管管控模式更适适合采用M型型组织结构A产品公司B产品公司M型结构：集集权与分权管管理相结合的的产物。M型结构的三三个层次:第一层次：总总部董事会和和总裁班子是是最高决策层层，主要职能能为战略管理理和交易协调调。第二层次：由由职能部门和和支持服务部部门组成，计计划部门是公公司战略研究究的执行部门门。第三层次：围围绕公司的核核心业务,建建立互相依存存又互相独立立的子公司。。子公司是在在一个统一经经营战略下承承担某种产品品或提供某种种服务的生产产经营单位。。子公司负责人人,是受母公公司委托管理理部分资产和和业务的代理理人.而不是是子公司自身身利益的代表表。M型适合于多多元化控股公公司。战略规划纠偏管理战略管控信息系统规划划信息系统开发发和实施采购和剩余资产处理信息系统体系系结构设计信息管控人力资源管控控财务管控选拔高管外派高管考核高管激励高管财务人员外派派投资管理资金集中管理理全面预算品牌管控品牌注册品牌组合结构构品牌推广品牌发展规划划技术管控研发战略规划划研发项目论证证通常有六种管管控手段，每每种管控手段段下又有若干干个要素年度经营计划划审计战略管控之差差异分析，是是落实规划和和计划的关键键总差异利润中心利润差异销售收入差异异成本费用差异异销售数量差异异销售价格差异异直接材料差异异直接人工差异异变动制造费用用差异固定制造费用用差异价格差异工资率差异耗费差异效率差异产品组合差异异数量差异效率差异闲置差异差异分析是通通过战略控制制员对下属业业务单元战略略实施的控制制，纠偏管理理可理解为狭狭义的组织管管控战略投资部战略规划战略控制行业分析项目咨询规划专员业务单元控制制专员管理助理行业分析师行行业分析员项目咨询师对业务单元战战略实施效果果进行控制对经营计划偏偏差进行分析析并提出改进进措施为战略经营单单位提供管理理建议各战略经营单单位之间的协协调与合作对集团或战略略经营单位的的重大收购兼兼并意向以及及重大非收购购性投资进行行分析和论证证以及管理对战略经营单单位的股权管管理财务计划科会计科资金科各业务单元财财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业业务单单元总部财务管控--财务委派指指业务单元财财务部受总部部财务部直接接领导、业务务单元的间接接领导直接领导与间间接领导的含含义人员任免直接领导具有人员任免免的提名权及及决策权，以以专业技能为为主要根据考核主线管理部门门直接负责对对人员的考核核以专业方面的的业绩为主要要根据薪酬/福利工资、奖金及及其它各项福福利由主线管管理部门按考考核结果确定定费用按全部门门平均水平统统一分摊给各各业务部门行政管理人员编制属于于主线管理部部门间接领导具有对人员任任免的建议权权，以行业知知识、工作态态度为主要根根据具有对人员任任命的上诉权权，若上诉无无效，必须执执行不可以用其他他人员替代其其工作辅线管理部门门对人员考核核有建议权，，主要提供工工作态度方面面的输入辅线部门的业业绩作为考核核的一个指标标工资、奖金及及福利的制定定应参考辅线线管理部门的的总体水平辅线管理部门门提供如工会会、党团组织织关系、户口口等的管理人员一般在辅辅线管理部门门办公财务管控--资金集中管管理有两种典典型的方式收支两条线，，全封闭运作作业务单位集团集中帐户户业务单位集中闲置资金金有闲置资金的的业务单位集团集中帐户户内部存款利率率闲置资金集中中客户资金不足的业务单元集团集中帐户户内部贷款利率率内部贷款收支XXXX年综综合经营计划划和财务预算算编号：版次：编制：审核：批准：持有人：发布日期：实实施日期：：全面预算控制制法：会议目的对各单位的年年度经营计划划和财务预算算进行质询，，提出修改意意见，以确保保各单位经营营目标的切实实可行和尽量量保证公司整整体目标的实实现会议规则各单位呈报图图表采用标准准格式质询询及及对对质质询询应应答答以以事事实实及及数数据据为为基基础础质询询对对事事，，不不针针对对人人与会会人人员员对对各各单单位位计计划划预预算算有有质质询询权权，，总总裁裁对对修修正正要要求求有有终终决决权权参加加人人员员总裁裁、、副副总总裁裁等等高高级级管管理理人人员员、、财财务务部部、、战战略略投投资资部部、、资资产产管管理理部部、、人人力力资资源源部部、、各各职职能能部部门门负负责责人人、、各各分分公公司司、、子子公公司司经经理理营业业额额预预算算表表折旧旧摊摊销销一一览览表表固定定资资产产预预算算表表投资资与与投投资资收收益益预预算算表表资产产状状况况预预算算表表管理理费费用用预预算算表表重要要项项目目经经营营额额预预算算表表收入入项项目目2005年年实实际际2006年年预预算算损益益表表资金金需需求求预预算算表表现金金流流量量表表资产产负负债债表表主营营业业务务收收入入05年年实实际际06年年预预算算主营营业业务务成成本本净利利润润主营营业业务务利利润润财务务管管控控——全全面面预预算算法法，，将将年年度度财财务务指指标标和和非非财财务务指指标标按按单单元元、、部部门门、、产产品品、、区区域域、、时时间间进进行行分分解解内审审是是企企业业内内部部设设立立的的独独立立评评价价功功能能，，外外审审则则是是检检查查与与评评价价企企业业内内部部控控制制制制度度经营营审审计计对资资金金流流动动和和会会计计功功能能具具体体控控制制的的审审计计通常常由由外外部部独独立立审审计计人人员员来来做做，，但但可可以以考考虑虑内内审审人人员员的的工工作作对对财财务务报报表表审审计计的的影影响响取得得ISO9000注注册册资资格格的的组组织织被被要要求求开开展展质质量量审审计计为确确定定组组织织对对政政策策、、程程序序、、标标准准或或者者法法律律和和政政府府法法规规的的遵遵守守程程度度重点点集集中中在在效效率率和和效效果果，，并并需需要要建建立立绩绩效效标标准准检查查和和评评价价内内控控系系统统以以及及职职责责分分配配的的完完成成情情况况遵循循性性审审计计绩效效审审计计质量量审审计计财务务控控制制审审计计财务务报报表表审审计计投资资管管理理的的核核心心是是投投资资项项目目选选择择方方法法和和投投资资项项目目论论证证方方法法战略略协协同同性性财务务吸吸引引力力大小低高净现现值值投资资项项目目预预计计投投资资资资本本回回报报率率与与现现有有业业务务单单元元的的平平均均投投资资资资本本回回报报率率的的差差值值投资资项项目目与与公公司司总总体体战战略略的的一一致致性性、、重重要要性性投资资项项目目与与业业务务单单元元战战略略的的一一致致性性重重要要性性投资资项项目目与与当当前前业业务务的的协协同同作作用用投资资项项目目选选择择方方法法————优优先先排排序序模模型型投资资项项目目优优先先排排序序模模型型：：财财务务价价值值矩矩阵阵、、战战略略协协同同矩矩阵阵整合价值大多少小协同效果协同功能战略协同矩阵倍增价值独立价值整合价值价值值增增长长者者>行行业业平平均均<行行业业平平均均收入入增增长长利润润增增长长财务务价价值值矩矩阵阵简单单增增长长者者经营营不不善善者者利润润寻寻找找者者<行行业业平平均均>行行业业平平均均财务务吸吸引引力力战略略协协同同性性投资资管管理理的的核核心心是是投投资资项项目目选选择择方方法法和和投投资资项项目目论论证证方方法法（（续续））四层次多多角度交交叉论证证投资项项目论证证方法职业老板板（决策策层）董事会职业董事事（控制制层）执行部门门控制部门门投资委员员会总经理战略投资部人力资源源部职业经理理（执行行层）项目组项目组项目组项目组项目组产业论证证财务论证证控制论证证试运营论论证第一步第二步第三步第四步第五步由战略投投资部牵牵头，成成立专门门的项目目组，对对所报项项目进行行筛选，，并从产产业和企企业战略略研究角角度，对对项目的的可实施施性提出出质疑，，形成质质疑报告告。由计划财财务部牵牵头，成成立专门门的项目目组，对对所报项项目从预预算和投投入产出出及风险险控制的的角度，，对项目目的可实实施性提提出质疑疑，形成成质疑报报告。由人力资资源部牵牵头，成成立专门门的项目目组，对对所报项项目从人人力资源源规划的的角度，，对项目目的可实实施性提提出质疑疑，形成成质疑报报告。经过以上上三个部部门的先先期博弈弈论证，，最后形形成项目目的可行行性研究究报告，，由总经经理主持持，由综综合部门门参加的的，给予予最终论论证，决决定是否否通过。。投资委员员会对通通过博奕奕论证的的项目，，从试运运营的角角度，对对项目进进行模拟拟投资，，通过模模拟投资资给予战战略性投投资决策策。计划财务部综合论证证投资管理理的核心心是投资资项目选选择方法法和投资资项目论论证方法法（续））人力资源源管控（（一）：：对高管管人员，，特别是是对领军军人物的的选拔选拔领军军人物，，内部可可由人力力资源部部与管理理层长期期观察得得出；企企业外部部可由猎猎头、企企业内部部人员、、亲朋好好友推荐荐，经严严格调查查，考察察后确定定！业内人品品口碑经历经营营纪录知识、能能力、心心理测评评沟通、领领导、影影响力判判定个人、家家庭财产产、婚姻姻状况学历、年年龄要求求任职资格格主要通过过任职资资格进行行集团总部部通过对对外派高高管人员员（董事事长、董董事、监监事）管管理实现现对下属属公司的的控制总部责权权权属公司司责权界定责权权的主要要依据职责选派合格格称职的的外派高高管人员员职责为总部选选派合格格称职的的外派高高管人员员提供建建议外派高管管人员代代表大股股东行使使基本权权力，所所以外派派人员应应该由集集团总部部负责选选派总部在对对外派高高管人员员进行人人事调整整时，应应该听取取权属公公司的建建议提名任免职权提案权审核权审批权职权建议权（（基于权权属公司司外派高高管人员员的能力力和表现现）职责对外派高高管人员员的绩效效进行客客观评价价有效激励励外派高高管人员员职责如实提供供外派高高管人员员相关工工作表现现和工作作业绩对外派人人员进行行考核和和奖惩是是充分发发挥其工工作积极极性和能能动性的的有效措措施，由由总部负负责实施施各权属公公司应该该积极配配合总部部开展对对外派高高管人员员的考核核和奖惩惩考核奖惩职权考核权奖惩权职权集团总部部与下属属公司在在外派高高管人员员的权限限划分示示例：人力资源源管控（（二）：：对高管管人员的的绩效考考核定义公司司各管理理层的主主要考核核方面及及关键绩绩效指标标确定各主主要考查查方面及及关键绩绩效指标标的权重重参照历史史绩效及及未来战战略重点点量化每每个关键键绩效指指标是决定合合同受约约人浮动动薪酬与与非物质质奖惩的的基础保证公公司总总体战战略的的具体体实施施使高层层管理理者把把精力力集中中在对对公司司价值值最关关键的的经营营决策策上在全公公司创创造绩绩效至至上的的企业业文化化以合同同的方方式体体现被被承诺诺的绩绩效达达成的的严肃肃性目的是是绩效合合同是是主要通通过绩绩效合合同进进行绩效合合同由由KPI类类别、、KPI指指标、、权重重与目目标等等部分分组成成KPI指标标指标重重要性性预算目目标绩效合合同要要对比比实际际完成成绩效效与预预算目目标，，并依依各考考核项项目的的重要要性以以不同同权重重加权权平均均来计计算综综合绩绩效分分数KPI(举举例)权重目标（（量化化或质质化））效益类类指标标运营类类指标标组织类类指标标投资资资本回回报率率税息前前利润润自由现现金流流成本支支出（（固定定及变变动））销售收收入增增长营运资资本周周转经理层层满意意程度度员工满满意程程度50%40%10%12%10亿亿元12亿亿元3亿元元30%20天天举例KPI类别别质化目目标KPI指标标是通通过寻寻找价价值创创造关关键驱驱动因因素而而设定定的原材料料人工成成本其他厂房/设备备其他存货应收款款应付款款商誉其他无无形资资产收入税金营业费费用资本成成本投入资资本资本成本税后净营业利润EVA数量销售成成本销售/管理理费用用债务成成本权益成成本固定资资本营运资资本其他价格人力资资源管管控（（三））：高高管的的约束束激励励，绩绩效合合同的的结果果与薪薪酬激激励挂挂钩股票期权绩效奖金基本工资职位举例总裁业务单元经理职能部门经理职员职能部门科长以绩效效为基基础的的薪酬酬体系系比例例示例例图目标奖金EVA业绩目目标要点:上不封封顶，，下不不保底底奖金库库目标自自我调调整更大的的激励励力度度EVA激激励方方案业务单单元领领军人人物的的薪酬酬激励励要与与价值值创造造挂钩钩通过推推行组组织管管控，，集团团最终终实现现一个个立体体的管管理运运行体体系贤者居居上智者居居后强者居居侧能者居居中工者居居下包括董董事长长、总总裁具有战战略思思维力力和眼眼光勇于承承担市市场风风险和和责任任有较强强人才才把控控力包括““三会会”在国有有独资资的情情况下下，应应适当当加大大独立立董事事或外外部董董事比比例聘请顾顾问包括职职能部部门定位于于服务务与监监督高度的的职业业化团团队高薪低低奖励励激励励锻炼一一段时时间后后进入入职业业经理理人团团队包括各各业务务部门门以实现现企业业目标标的绩绩效为为核心心主要干干部应应向职职业企企业家家发展展价值剩剩余分分享强强激励励包括员员工就业的的市场场化岗