某顾问有限公司执行力培训课件

执行力

2011年12月深圳市盟友企业顾问有限公司商业秘密目录一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力执行不是一个新的概念一、战略贵在执行什么是执行力？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行执行是相对什么而言?一、战略贵在执行战略执行财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？从平衡记分卡看战略执行力一、战略贵在执行

财务方面收入/利润投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力

顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例：H公司2003年度平衡记分卡一、战略贵在执行从平衡记分卡看战略执行力员工满意→客户满意→股东满意内部卓越→外部卓越→整体卓越短期利益+长期利益=持续发展一、战略贵在执行执行为何“知易行难”?执行的二个基本层面人的执行力与企业的执行力一、战略贵在执行一、战略贵贵在执行5％的人——破坏性的做做，制造矛盾，，无事生非非10％的人人——等着做20％的人人——瞎做、胡做做，投入小于于或等于产产出50％的人人——不会做，按照低效的的标准或方方法工作只有15%的人属于正正常范围人的执行力——国内200多家企业的统计数据企业执行力——国内48家企业的统计数据能够完成年年度经营计计划的企业业占企业总总数的34%能够实现三三年经营目目标的企业业占企业总总数的5%大多情况下下，战略略本身并不不是问题的的关键，战战略不能达达成的原因因，主要是是没有很好好的执行。。——《执行行》作者拉拉里.博博西迪一、战略贵贵在执行执行为什么么如此重要要?一、战略贵贵在执行DELL与与康柏IBM与施施乐华为与巨龙龙麦肯锡兵败败实达策划大师的的时代广告大师的的时代注意力经济济的时代郭士纳对继继任者帕米米萨诺的综综合评价：：——他的特特长就是能能够保证所所有计划得得到切实执执行。执行力决定企业生死存亡一、战略贵贵在执行缺乏执行力力，战略变变形缺乏执行力力，制度纸纸上谈兵缺乏执行力力，计划打打折或偏向向缺乏执行力力，企业丧丧失机会缺乏执行力力，组织失失去生命力力企业缺乏执行力的后果一、战略贵贵在执行案例分析：：一个足球团团队,在良好的的外部环境境和战略战术术对头的情情况下,要要想赢得比比赛的胜利利,需要具备备哪些关关键条件件?一、战略略贵在执执行执行是企企业高层层领导的的首要工工作合适的人人，仍然然是执行行的关键键要素执行需要要流程和和制度的的保障执行必须须渗透到到企业文文化之中中战略执行的基本要素一、战略略贵在执执行目录一、战略略贵在执执行二、打造造执行型型的企业业文化三、提升升管理者者的执行行力约翰.科特教教授与其其研究小小组，用用了11年时间间，对企企业文化化对企业业经营业业绩的影影响力进进行研究究，结果果证明：：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682％166％公司净收入增长756％1％公司股票价格增长901％74％员工增长282％36％二、打造造执行型型的企业业文化中西文化的差异马克斯.韦伯：：新教伦伦理与资资本主义义精神孔孟：儒儒教二、打造造执行型型的企业业文化企业运行行系统分分析：企业运行行的基本本硬件系系统：——战略略、组织织结构、、流程、、制度等等企业运行行的基本本软件系系统：——文化化，以及及由此产产生的人人的信念念、理念念与行为为习惯企业文化——企业的社会运行机制企业文化化：企业的核核心价值值体系，，企业的的社会运运营机制制二、打造造执行型型的企业业文化二、打造造执行型型的企业业文化执行型文化的六个基本要素责任结果果导向客户第一一务实精神神速度高标准团队协作作案例一：：某企业领领导反复复强调要要建立内内部“双双向沟通通”的组组织氛围围，但执执行效果果不佳，，因为害害怕意见见触犯领领导，下下级还是是不愿意意主动与与上级领领导沟通通？案例二：：某企业的的宣传口口号是““一切为为了客户户”，但但客户还还是抱怨怨不断，，客户到到公司访访问时经经常需要要自己打打出租车车，原因因是公司司的接待待车辆都都被公司司领导的的亲戚们们借走了了。案例分析：问题何在？二、打造造执行型型的企业业文化领导行为法则之之一：人们不是是看领导导如何说说，而是是看领导导如何去去做自上而下下的运作作模式二、打造造执行型型的企业业文化案例：某企业由由于业务务发展需需要，每每年都从从高校和和社会招招聘一定定数量的的新员工工，部分分新员工工往往不不能很好好理解公公司的文文化，或或者受原原有文化化的影响响，表现现出以下下基本特特征：1、工作作敷衍，，应付交交差2、夸夸夸其谈，，爱做表表面文章章3、攀比比待遇，，希望少少劳多得得4、散布布不满情情绪，不不服从指指挥案例分析：如何解决？二、打造造执行型型的企业业文化法则之之二：联想的““入模子子”西点军校校的领导导魂华为的““第一次次握手””心智模式二、打造造执行型型的企业业文化案例：管理者在责任文化建设中的关键作用案例：当工作中中出现问问题的时时候——态度一：：事前我我给你交交待得如如此清楚楚，你还还是搞得得一团糟糟，你是是怎么搞搞的。态度二：：某某部部门太不不像话，，投诉他他们。态度三：：这个事事情我也也有责任任，防范范分析不不够，没没预计到到问题这这样复杂杂。态度四：：主动找找相关部部门进行行对事的的系统分分析，不不要把不不同观点点的冲突突变为人人际冲突突。二、打造造执行型型的企业业文化心智模式式一：““到底出出了什么么问题，，应该怎怎样解决决”。心智模式式二：““可能会会造成什什么影响响，该谁谁负责””。案例：管理者在责任文化建设中的关键作用不能原谅谅自己的的人会种种下责任任心。不能原谅谅别人的的人责任任心无法法生根。。二、打造造执行型型的企业业文化案例一：：某企业强强调绩效效导向，，但绩效效优异的的员工却却得不到到奖励，，干好干干坏还是是一个样样。案例二：：某企业组组织全员员学习““把信带带给加西西亚”，，希望籍籍此建立立责任文文化，但但员工还还是不愿愿意去承承担责任任，因为为责任越越多，出出错的可可能就越越大，多多一事不不如少一一事，只只有不担担责任才才能不犯犯错误。。案例分析：问题何在？二、打造造执行型型的企业业文化法则之之三：操作层制度层理念层制度强化二、打造造执行型型的企业业文化建立与企企业价值值导向一一致的考考核评价价体系考核结果果与薪酬酬直接挂挂钩法则之之三：制度强化二、打造造执行型型的企业业文化IBM公公司为了了提高客客户满意意度，请请外部专专家根据据业界通通用标准准，设计计了一套套非常规规范的客客户满意意度调查查表，但但执行效效果不好好，公司司经过讨讨论修改改后重新新开始实实行。修改后的的制度，，执行效效果仍然然不好，，从收集集回来的的调查表表看，客客户对某某些方面面的满意意度很高高，但从从实际情情况看，，客户对对此的投投诉意见见仍然不不断，客客户的实实际反应应与客户户满意度度调查表表中的结结果不一一致。制度强化：案例分析二、打造造执行型型的企业业文化拿来主义义，没有有针对企企业的具具体情况况注重形式式而忽略略内容过于复杂杂繁冗缺乏系统统性考虑虑，没有有良好的的衔接与与配合制度强化：制度缺陷二、打造造执行型型的企业业文化缺乏良好好的沟通通、宣传传与培训训制度执行行不坚决决没有有效效的过程程监督与与控制没有良好好的制度度执行考考核与执执行效果果评估制度强化：制度的贯彻执行二、打造造执行型型的企业业文化法则之之四：持持续沟通通与辅导导沟通辅导全员参与与与员工的的沟通辅辅导并达达成共识识组织/团队氛氛围的建建设和维维护二、打造造执行型型的企业业文化细微入手法则之之五：系系统思考考、细微微入手公司微细细处的改改变形象文化化/办公室室文化/厕所文文化/言言谈举止止文化、、、、标杆行为为和故事事二、打造造执行型型的企业业文化经典案例例：GE““6西西格玛””文化化理念的的推行过过程案例：执行型文化建设的基本程序体系建设全面实施试点运行宣传动员年度考核经典案例例：华为市场场部团队队精神的的建设理念宣传持续改进考核评价制度建设二、打造造执行型型的企业业文化二、打造造执行型型的企业业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维维：唯有采取取行动,才能建建立执行行型文化化。v首先，必须清清楚地告告知员工工你希望望获得什什么成果果，反复复强调并并以身作作则。v其次，对员工工的正确确行为与与结果给给予奖励励；对不不良的行行为和结结果，可可以加强强指导、、取消奖奖励、调调派其它它岗位等等。v如果能够够做到，，你就可可以创造一种种执行的的文化。二、打造造执行型型的企业业文化案例：郭士纳的方法首先，深深入了解解公司，，到各个部部门巡回回访视三三个月，，正式或或非正式式地会见见各阶层层员工，，与他们们交谈并并倾听意意见。v每周传送送电子邮邮件给整整个公司司、告知知员工他他的想法法，也邀请他他们提出出建言。。v透过这种种做法，，他让公司的的每位员员工都能能明了公公司的目目标与问问题，并并熟悉新新的领导导风格。。其次，以新的绩绩效考核核和奖励励机制来来强化他他的客户户导向、、绩效导导向的新新型文化化。案例：华为执行文化建设的四大法宝领导行为为体系宣灌灌标兵模范范制度强化化二、打造造执行型型的企业业文化目录一、战略略贵在执执行二、打造造执行型型的企业业文化三、提升升管理者者的执行行力执行能力力不强的的主要表表现？1、工作作完成质质量不尽尽人意2、下达达的任务务不能按按时完成成3、个人人领会与与领导意意图存在在偏差，，沟通不不够执行能力力不佳的的主要原原因？1、管理理技能有有待提升升2、工作作定位与与职责不不够明确确3、工作作态度需需要改善善管理者执执行力问问卷调查查三、提升升管理者者的执行行力三、提升升管理者者的执行行力管理者就是执行者选拔执行型人才培养下属的执行力设定明确合理的目标提高执行的水平跟进执行的情况评价执行的效果执行力提提升的八八大要素素奖励执行者三、提升升管理者者的执行行力管理者就是执行者管理者的的价值——从平平凡人身身上获得得非凡的的业绩，，让企业业取得过过去无法法想象的的成果，，为企业业选拔、、培养出出一流的的人才管理者怎怎样实现现自己的的价值——管理理者的绩绩效≈管管理者的的投入＋＋被管理理者的投投入管理者角角色的新新概念——设计计师、仆仆人、导导师管理者——公司司战略与与经营计计划的执执行者三、提升升管理者者的执行行力管理者就是执行者设计师从根本上上解决问问题高瞻远瞩瞩幕后英雄雄仆人永远忠于于公司的的目标服务于下下属导师传道——授业业——解解惑管理者的的新概念念：激情坦诚责任决断力成就导向向计划性合作与组组织协调调激励下属属管理者就是执行者执行型管管理者需需要具备备的八项项素质：：三、提升升管理者者的执行行力管理者就是执行者——培养情感强度三、提升升管理者者的执行行力应用：管理下属的基本原则遵从制度度,慎用宽宽容业绩为先先,素质质是基础础大局为重重,屏弃弃个人好好恶与下属保持适适当的情感距距离三、提升管理理者的执行力力三、提升管理理者的执行力力管理者就是执行者——提升学习能力团队学习——学习型组组织人人都可学习习，时时都在在学习提高学习的效效率换位思考：从下属眼里看管理者的执行力三、提升管理理者的执行力力问题讨论：为了使下属有有效执行，管理者者应该首先做做好什么?三、提升管理理者的执行力力管理者就是执行者——主管的表率作用以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通人才人裁态度能力选拔执行型人才三、提升管理理者的执行力力低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准三、提升管理理者的执行力力选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准1E：执行（（Executive））3E：精力（（Energy）、激励励（Energize））、决断力（（Edge））价值观契合：：客户第一、、高品质、无无边界、…...三、提升管理理者的执行力力1、他对执行行是否充满热热情——喜爱爱夸夸其谈还还是强烈关注注结果？2、他是否坦坦白诚实？3、他如何安安排工作的优优先顺序？4、他如何进进行决策———决策果断？？独断专行？？5、他的工作作成绩是否真真实反映他的的工作能力———偶尔为之之？6、他在取得得工作成绩中中克服了哪些些困难？7、他在工作作中表现的组组织协调能力力和充分利用用资源的能力力？8、他能否有有效的激励下下属？GE案例：从关键行为看管理者的执行力三、提升管理理者的执行力力三、提升管理理者的执行力力选拔执行型人才：通用准则高度负责+训练有素人/职匹配缺乏正确的、、可衡量的评评估标准缺乏足够的勇勇气缺乏应有的责责任感人才选拔中普遍存在的问题三、提升管理理者的执行力力举例：著名企业选拔管理人才的成功模式长期的全面继继任计划（逐逐级晋升的接接班人计划））重点选拔（GE的“飞机机测试”）离场测试三、提升管理理者的执行力力三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力中国企业通病病——强将弱兵兵授权是事必躬躬亲与管理之之间的最大区区别DELL的启启示培养下属的执行力：授权与任务分配授权的顾虑：：这件事我最拿拿手下属不会明白白我的意图教下属的时间间里，我早把把事情做好了了交给下属，我我无事可做下属过于风光光，我很难控控制和指挥三、提升管理理者的执行力力任务分配的分分类处理：1、只能由你你这位主管完完成的事情2、马上就可可以分配给某某位在这方面面受过训练的的人去做3、只要化一一点时间训练练某个人，就就可以把工作作分配下去4、应该分配配下去的工作作，但身边没没有合适的人人员胜任培养下属的执行力：授权与任务分配三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力：授权与任务分配案例讨论：日本著名零售售企业“八佰佰伴”曾经盛盛极一时，到到了后期，创创始人禾田一一夫将公司日日常事务交给给自己的弟弟弟处理，自己己天天躲在家家里看公文和和报告，弟弟弟每次送来的的财务报告都都非常的漂亮亮，实际上却却做假帐来蒙蒙骗他，最后后，庞大的商商业帝国顷刻刻宣布倒闭。。后来，中央电电视台《对话》节目目采访时，有有人问禾田一一夫最大的教教训是什么，，他的回答是是：“不要轻轻信别人的话话”。问题：您认为，禾田田一夫在授权权时犯了什么么错误？三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力：授权与任务分配授权的原则：：因事设人，视视能授权责权对应逐级授权有效控制三、提升管理理者的执行力力岗位轮换（2+2+2原原则）模拟试用（GE的“爆米米花摊”）不要苛求完美美表现三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力：循序渐进三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力——员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力——明确员工的问题观念问题技能问题态度问题三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力——克服培养障碍时间和精力的的大量投入业务出现问题题的风险三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力——培养方式问题讨论：是采取师傅带带徒弟的方式式，还是采取取老师带学生生的方式?三、提升管理理者的执行力力案例分析：如何提升问题员工的执行力“瞎忙型”员员工——没有有重点“感觉型”员员工——执行行效果差，但但个人感觉良良好“口号型”员员工——随意意承诺，很少少兑现“潜力型”员员工——高能能力低绩效三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力——情境领导模式问题讨论：对于以下四类类员工，一般般情况下，应应该选择采取取何种管理风风格？1、刚刚入司司的新员工2、能力很强强，但工作热热情不足的老老员工3、能力突出出、态度积极极的骨干员工工4、度过入司司的适应期，，希望寻求更更大发展的员员工三、提升管理理者的执行力力培养下属的执行力——情境领导模式角色：三名销售人员员：张三、李李四、王五结果：张三、李四均均100%的达达到销售额目目标，而王五五没有实现。。张三的成功比比较容易，他他负责市场超超出预期水平平20%，如如果他表现出出色的话，他他应该超出预预定目标的20%完成销销售。李四负责行业业遭受沉重打打击，他克服服困难完成目目标，但他的的回款指标明明显低于公司司要求，同时时，为完成指指标，他还向向分销渠道强强制积压了大大量产品。王五面对的行行业同样遭受受严重滑坡，，他果断采取取了一系列补补救措施，使使他的经营业业绩远远超过过同行的竞争争对手。问题一：作为为三位的主管管领导，您对对三者如何评评价？问题二:在制定定员工目标的的时候,您应应该注意哪些些问题?设定明确合理的目标：案例讨论三、提升管理理者的执行力力挑战性原则外部可比性原原则内部持续改进进原则设定明确合理的目标：衡量标准的设计原则三、提升管理理者的执行力力成功经验指标数控制——不少于3个，不多于于10个，5-8个为好好每个KPI权权重一般不高高于30%每个KPI权重一一般不低于5%权重一般取5或10的整整数倍原因分析过多的考核指指标导致员工工分散注意力力，且影响效效率，过少无无法平衡，易易走极端过高的权重易易导致“抓大大头扔小头””，对其它与与工作密切相相关的指标不不加关注太低会对考核核得分缺少影影响力，且很很难衡量准确确简化操作设定明确合理的目标：指标数量设计原则三、提升管理理者的执行力力1.罗列指指标3.初选权权重2.筛选KPI4.修改确确认设定明确合理的目标：基本操作步骤三、提升管理理者的执行力力设定明确合理的目标：“量化”的神话问题一：如何衡量清洁洁工桌面打扫扫的清洁程度度？问题二：如何衡量秘书书日常事务处处理水平？三、提升管理理者的执行力力思考一：如何何把握“量化化”的程度思考二：无法法“量化”时时如何考量思考三：可““量化”与可可“衡量”设定明确合理的目标——量化与可衡量直接量化指标标、项目计划划指标、岗位位职责描述指指标三、提升管理理者的执行力力三、提升管理理者的执行力力设定明确合理目标——明确目标次序先决条件明确重点克服瓶颈——木桶原则则动态调整———拧螺丝创造短期成效效提高执行的水平——计划性养成计划的习习惯善于利用各种种计划工具日常管理沟通通对计划执行情情况进行监控控、评估和调调整三、提升管理理者的执行力力1、计划与计计划执行是连连接目标设定定与目标达成成的桥梁2、将年度目目标有效分解解为阶段目标标，建立良好好的管理控制制体系，，在牢牢把握握目标导向的的前提之下，，更好的关注注目标实实现的过程情情况，以及及目标实现的的方法手段。。2、保持适度度的灵活与弹弹性的调整，，预见并降低低风险。目标管理中的的二大支柱体体系：目标体系+计划体系计划与分段过程目标的确定——目的三、提升管理理者的执行力力1、将数量性性目标合理分分配到相应的的时间段2、对质量、、成本目标贯贯彻持续改进进的思想与维维持水平的监监控3、对跨时段段项目设立分分段过程目标标或关键监控控点4、对无法设设立明确的阶阶段目标的设设定关键行为为/任务目标标4、对管理项项目的时间进进行合理分散散，减少与业业务重点的冲冲突分段过程目标设定的基本方法三、提升管理理者的执行力力组织计划项目计划个人计划公司年度经营营计划公司月度/季度经营计计划部门年度经营营计划部门月度/季度经营计计划重点项目年度度计划重点项目月度度/季度计划个人年度工作作计划个人月度/季度工作计计划建立基本的分层计划体系三、提升管理理者的执行力力1、季度计划划需要动态的的调整与滚动动2、至少半年年对年度计划划进行一次审审视与调整3、切忌随意意调整，既要要保持与公司司目标的向上上一致，又要要与下属属讨论沟通———请示汇报报、逐级调整整。计划的弹性与调整问题：某员工有三项项关键绩效指指标，一季度度结束时发现现，其中二项项指标完成很很好，而另一一项指标差距距很大，作为为主管，你将将如何处理？？三、提升管理理者的执行力力三、提升管理理者的执行力力提高执行的水平——规范化遵守制度符合标准注重细节一次做好三、提升管理理者的执行力力跟进执行的情况——解决问题深入现场一线线让下属充分发发表意见采取四段模式式跟进执行的情况——有备无患控制风险——三种基本本手段减少不确定性性因素快速反应随机应变———备选方案三、提升管理理者的执行力力三、提升管理理者的执行力力跟进执行的情况——善于总结我们当初的计计划是什么？？我们最终的结结果怎样？我们的差距在在哪里？如何调整与改改进？案例：美国军军队的事后学学习法你可能会错失失几个明星或或者出现几次次大的失策———但是你造造就一支全明明星团队的可可能性却会大大大提高。这就是如何建建立一个伟大大组织的全部部秘密。一年又一年，，“区分”使使得门槛越来来越高并提升升了整个组织织的层次。－－韦尔奇评价执行的效果：执行力是淘汰出来的三、提升管理理者的执行力力光环化倾向：：将被考核者某某一优点或缺缺点扩大，以以偏概全，一一好百好，或或一无是处。。凭个人印象象考核下属。。宽容化/严格化倾倾向：考核中不敢认认真负责，怕怕承担责任，，有意放宽考考核标准。或或评价过分严严格，使员工工工作积极性性受到严重打打击。中间化倾向：：不敢拉开档次次，考核结果果集中于中间间档次，其原原因是对考核核工作缺乏自自信，缺乏有有关的事实依依据。近期行为偏见见：实际上每位员员工都准确地地知道何时对对自己的绩效效进行评价。。尽管员工的的某些行为可可能不是有意意识的，但常常常在评价之之前的几周内内，员工的行行为会有所改改善。对于评评价者来说，，最近行为的的记忆要比遥遥远的过去行行为更为清晰晰。评价执行的效果：八大误区三、提升管理理者的执行力力好恶倾向：依个人的好恶恶作为考核依依据，自己擅擅长的方面，，考核尺度严严；自已不擅擅长的方面，，考核宽一些些，不能做到到实事求是。。逻辑推断倾向向：由一个考核指指标推断另一一个考核指标标。如认为工工作勤奋性与与工作绩效之之间有逻辑关关系，当前者者表现好时，，认为后者也也必定好。倒推化倾向：：既先为某人确确定一个考核核档次或考核核分数，然后后将考核分数数倒推分布于于各考核项目目。轮流倾向：为应付制度的的有关规定，，将较差的档档次或好的档档次，在本单单位内部下属属间轮流分配配，今年甲得得A，明年乙得得A。评价执行的效果：八大误区三、提升管理理者的执行力力主管A：你03年年总得干得还还不错，工作作基本上可以以接受，有些些方面成绩还还是挺明显的的。但在与他他人沟通协调调方面的确还还较欠缺，以以后应多注意意点儿。下属B：我想想知道，您刚刚才说我沟通通协调能力差差，具体指什什么？主管A：你放放心，咱们部部门总共不足足10个人，，谁好谁差，，谁哪方面强强、谁哪方面面弱，我心中中有数。下属B：您得得出这个结论论，是不是因因为上个月与与张冰那次争争吵，还有………主管A：你不不用扯太远，，你只要与身身边的王磊比比比，就该知知道我为什么么说你的协调调能力差了。。下属B：（暗暗自思忖：怪怪不得我四个个季度考核成成绩三次都比比她差。）主主管，她是老老员工，与周周围部门协调调起来自然有有优势，但我我沟通协调能能力并不算差差呀，从其他他方面说，我我工作速度明明显比她快，，工作中也比比她敢于坚持持原则，还有有……。主管A：今天天就谈到此吧吧。顺便说一一句，你现在在工资也不算算低，好一点点儿的衣服还还买得起嘛！！下属B：（茫茫然）……。。案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题?三、提升管理理者的执行力力评价执行的效果：考核沟通问题讨论：考核沟通时，，需要重点关关注哪三类人人员？三、提升管理理者的执行力力问题讨论：考核沟通时，，应该是先表表扬还是先批批评？三、提升管理理者的执行力力奖励执行者——把握奖励的力度工资的刚性原原则有效激励原则则激励所激发的的力量=效价×期望望皮格马利翁效效应三、提升管理理者的执行力力奖励执行者——用奖励推动重点计划的执行案例一：GE推行6西西格玛案例案例二：H公公司推行货款款回收计划的的案例案例三：S公公司推行绩效效管理项目案案例奖励执行者——物质奖励与精神奖励的结合三、提升管理理者的执行力力趣味抽奖给别人的发奖奖个人自由选择择得奖的物品品奖励与组织、、团队、个人人绩效的有效效连接旅游与学习相相结合团队的游戏激激励国际著名企业业激励执行者者的案例ThankYou!执行力是企业业最基本的能能力！管理者的执行行力带动全员员的执行力！！文化和管理造造就企业持久久的执行力！！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。00:29:3400:29:3400:2912/25/202212:29:34AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2200:29:3400:29Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。00:29:3400:29:3400:29Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2200:29:3400:29:34December25,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。25十十二二月月202212:29:34上上午午00:29:3412月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2212:29上上午12月-2200:29December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/250:29:3400:29:3425December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。12:29:34上上午12:29上上午00:29:3412月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力