某集团管理咨询诊断报告

世茂集团管理咨询诊断报告受控文件2012年6月顾问专业申明本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。原则一：独立第三方视角原则二：量化分析为依据原则三：20/80原则顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则管理咨询诊断报告运营管理现状业务流程现状知识管理运营管理体系设计业务流程优化第一阶段：第三阶段：第二阶段：企业环境调研项目主要分四个阶段进行：知识管理规划成本工程与采购设计其他工程标准化体系产品标准化体系规划第四阶段：目录前阶段工作回顾世茂集团运营体系现状世茂集团业务流程现状下阶段工作计划世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动人员说明项目董事谢志华参与前期访谈、参与重要讨论、控制项目总体方向和质量项目经理许文峰全程参与并负责控制项目进度和质量顾问团队邓宇明、周继红、许崇伟、尚姗姗、郑妍参与并负责具体业务分析、参与世茂集团组织结构、人力资源和流程体系诊断分析人员说明公司领导执行董事姚栎女士以及人力资源副总监邵传祺女士等领导积极参与访谈、安排公司上下积极配合顾问工作项目协助人力资源经理刘长勇经理全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队工作小组及其所有参与访谈和调研的对象热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持

行政人员及其他工作人员提供项目组良好后勤保障世茂集团房地产XX管理顾问输入转化输出访谈调研高层访谈中层访谈基层访谈各项管理制度问卷分析世茂集团参与调查在职员工，共计：85人诊断有效回收85份交流针对存在的问题、方案设计的思路、可行性分别与高层、中层、一般员工进行一次或多次交流组织全体参与为了收集到全面的信息，向世茂不同级别的员工发放了调查问卷研讨组织项目内部研讨8次通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告同类房地产企业研究世茂集团管理诊断报告目录前阶段工作回顾世茂集团运营体系现状世茂集团业务流程现状下阶段工作计划企业内部管理模型战略与规划目标与计划体系业务与职能战略流程体系客户服务目标与计划体系是战略实施的基本工具项目决策设计管理职能计划部门计划职能目标流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制工程/项目管理组织与职能体系组织架构运作模式部门职能组织文化营销管理产品策划行政后勤法律事务管理财务及成本管理人力资源管理组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率信息管理系统目标与责任机制绩效管理体系管理流程与支撑体系方向性因素结构性因素运营性因素2007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括：

项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控运作管控世茂集团业务务部门的下放放，集团管控控模式由运营营管控导向转转为战略管控控导向。但是是由于集团内内部管理在方方向性因素上上不够明晰，，导致集团职职能部门在短短时期内无法法适应。方向性因素结构性因素运营性因素愿景与战略目目标业务与职能战战略组织架构组织文化领导风格业务流程信息管理人力资源由以往的关注注财务性指标标为主的工作作模式转变成成为关注战略略性指标时，，集团组织文文化导向需要要做出改变财务性指标保保证公司的短短期盈利能力力。战略性指指标保证公司司的长期盈利利能力，战略略性指标实现现的同时也形形成了企业的的核心能力，，从而保持和和增强了企业业的长期竞争争优势，也形形成了稳定的的长期利润来来源。…目前，世茂在在项目管理（（土地开发、、现金流、投投资回报等））方面运作模模式相对成熟熟，所以在运运营下移时转转变得比较顺顺利，但世茂茂集团总部各各职能部门的的定位开始模模糊。通过整合总部部职能部门，，实现世茂在在职能战略（（研发、成本本、资源整合合、客户关系系、人力资源源等）方面面的实施能力力，最终形成成世茂核心竞竞争能力。企业的管理活活动是围绕战战略进行的，，战略的关键键在于企业如如何在价值创创造的过程中中形成自己的的核心能力。。

世茂企企业战略的形形成环节和企企业战略分解解到职能部门门的环节缺失失。战略组织结构职能战略人员确定企业远景景确定企业目标标在内外部环境境下，为实现现目标确定竞竞争策略根据实现战略略所需职能进进行机构设置置根据职职能实实现界界定组组织之之间的的关系系保障组组织结结构运运行，，制定定：设计研研发战战略；；人力资资源战战略；；客户关关系管管理战战略；；财务战战略任务分分解到到个人人根据任任务目目标要要求进进行人人员配配置控制目目标完完成过过程与与结果果控制、、调整整缺乏清清晰的的企业业战略略使职职能战战略失失去方方向调研显显示，，即使使集团团总部部员工工，也也有不不少人人表示示对集集团战战略了了解程程度一一般；；而在在访谈谈中，，多数数集团团总层层员工工表示示不了了解集集团战战略您了解世茂集团现在的战略规划吗？（员工调查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比较了解一般不太了解很不了解百分比累积百分比清晰的的公司司战略略能给给职能能部门门提供供明确确的方方向，，有利利于整整合和和有效效使用用企业业有限限的资资源，，更好好更快快的实实现企企业的的战略略目标标战略领域现状支持跨地域发展，构建本土化人才队伍；体系化解决关键岗位人才的吸引、选拔、培养和保留等问题；搭建科学绩效管理系统，塑造高绩效文化；建立系统化，标准化的技能及企业价值观培训体系；关键成功要素（KSF)差异化，灵活的业态组合卓越的跨地域市场开拓能力规范高效的内部营运体系良好的融资平台敬业的员工队伍“十一五”目标投资收益2007年实现销售额53亿元，利润3.8亿元2010年实现销售额127亿员，利润3.99亿元，净资产收益率超过行业平均水平企业规模开发面积达到100万平米；开发面积达到500万平米市场地位稳步开拓长三角和东南片区，在珠三角区域拥有一定优势；在长三角、东南片区基本形成优势，成为珠三角的行业领导者客户满意客户满意度81.68分客户满意度持续超过80分对人力资源管理的要求某地产公司的发展战略发展原则：有效益扩张＋可持续发展业态组合：Shoppingmall＋住宅＋酒店业态模式：城市运营商发展区域：立足珠三角，拓展长三角，辐射闽三角，面向全中国公司愿景将某地产公司塑造成全国一流的房地产企业示例万科未未来五五年规规划实实施中中五大大职能能部门门（2005年初））企划部部：强强化集集团战战略管管理职职能（（战略略实施施跟踪踪检查查）市场营营销部部：强强化客客户价价值增增值、、品牌牌管理理职能能；规划设设计部部：强强化产产品的的标准准化、、系列列化；；强调调产品品创新新和住住宅消消费新新概念念上的的领导导能力力；工程管管理部部：强强化产产业化化研究究和发发展；；人力资资源部部：公公司管管理变变革；；企业业文化化培养养；强强化人人力资资源储储备和和培养养；强强调对对重点点区域域的绩绩效考考核评评估。。战略：：企划划部品牌：：市场场营销销部客户：：市场场营销销部产品：：规划划设计计部和和工程程管理理部文化：：人力力资源源部30%持续增增长聚焦城城市带带集约化化细分分价值值产业化化产品品创新新示例万科中中长期期规划划战略略对部部门的的分解解一级职能产品地域客户品牌文化企划部项目发展项目管理和决策宏观、微观研究新兴产品的发展动态；微观市场分析中国城市带发展的调查和监测系统；区域经济的跟踪研究；各地分公司的经营能力评估和跟进。客户社会阶层性分析和跟进；人口流动性研究；城市化进程调查；战略规划市场营销部市场研究客户研究客户需求研究；客户生活习惯、价值观等基础研究；项目客户研究支持；客户需求研究；客户需求未来发展趋势研究；客户细分研究；客户定位；品牌管理销售管理规划设计部工程管理部人力资源部……..示例万科企企划部部未来来三年年的三三大重重点工工作（（2005年）：：战略规规划战略实实施指指导和和监控控聚焦区区域的的土地地储备备区域土土地储储备跟跟踪和和规划划聚焦区区域的的土地地储备备跟进进战略实实施业业绩检检查质质询战略实实施行行动改改进落落实跟跟踪年度战战略规规划的的滚动动修订订业务战战略的的实施施指导导万科的的三大大战略略：1、聚焦焦城市市带2、精细细化客客户细细分3、产业业化产产品创创新世茂集集团架架构部部门职职能定定位问问题解解析董事长长世源采采购投资发发展部部技术、、设计计部人力资资源部部酒店投投资管管理审计部部成本管管理部部运营管管理部部营销公公司总体而而言，，由于于集团团战略略（在在哪里里竞争争－区区域？？如何何竞争争－核核心能能力？？何时时竞争争－开开发节节奏？？）主主要存存在于于高层层的思思想里里面，，集团团部门门缺乏乏明确确的企企业战战略指指导，，许多多工作作失去去方向向。企业在在业务务职能能战略略方向向不明明确，，各部部门之之间的的团队队效应应无法法体现现。战略规规划制制订部部门和和战略略滚动动修正正部门门缺失失。运营管管理部部为战战略计计划分分解部部门，，但本本身对对集团团战略略的不不理解解导致致工作作无法法正确确实施施。财务部部公共事事务部部总经经理理物业业部部IT部行政政采采购购部部法务务部部客服服部部产品品线线管理线支持服务务线世茂集团团战略的的有效传传达才能能保证业业务环节节的职能能战略的的合理分分解产品研发发战略成本战略略资源整合合战略客户关系系管理战战略产品研发发战略：：目前技技术设计计部没有有真正主主导公司司的产品品研发，，营销公公司和世世源采购购虽然参参与产品品研发价价值链，，但没有有太多时时间顾及及董事长世源采购购技术、设设计部酒店投资资管理成本管理理部营销公司司产品研发发的方向向是什么么；世茂茂需要在在产品研研发上形形成怎样样的优势势；设计计部如何何通过对对设计整整个流程程的监控控达到该该优势的的实现？？产品研发发战略的的缺失使使设计部部缺乏方方向感。。营销公司司和世源源采购根根据自己己的理解解实际上上已经在在有意无无意地形形成公司司产品研研发战略略。总经理产品线在实际操操作过程程中，营营销公司司很大一一部分程程度上决决定了公公司目前前产品研研发的方方向，营营销公司司甚至有有专门的的审图人人员，实实际上承承担了设设计部的的职能。。世源采购已经经在公司的部部品部件的标标准化方面做做了许多工作作。但是这些些工作是零散散的，没有系系统方向的。。设计部并未未在该方面做做出指导。中海总部设计计中心不惜牺牺牲项目进度度为代价，通通过项目户型型和外立面设设计的严格监监控实现中海海在产品方面面的优势。董事长总部设计中心心总经理区域设计中心心子公司设计部部示例和设计公司对对接，参与设设计，并对设设计结果负责责关键设计要素素的审核最关键设计要要素（比如户户型和外立面面）的审核产品研发战略略不清晰使标标准化体系建建设失去方向向部门之间协协调存在一一定难度建筑设计部部工程管理部部成本管理部部财务部营销公司产品的标准准化体系：：无法规划划成熟产品创新产品标准化产品品工厂化产品品淘汰检验验成成熟熟市场场检检验验成熟熟产产品品目目录录同行行产产品品标准准化化产产品品目目录录提炼炼完完善善工厂厂化化产产品品生产产方方式式升升级级〔产品品分分类类〕〔相互互关关系系〕〔集团团策策略略〕技术术研研究究推广广应应用用鼓励励提提倡倡支持持引引导导万科科的的产产品品分分类类管管理理标准准化化产品品体体系系空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求………居住要求使用标准性能标准技术标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化设计模块客户行为自我实现尊重归属安全生理需求以设设计计标标准准化化为为主主导导的的标标准准化化过过程程成本本战战略略：：目目前前集集团团在在成成本本监监控控方方面面是是比比较较到到位位的的，，但但是是在在动动态态成成本本监监控控方方面面有有提提升升空空间间。。但但是是由由于于公公司司成成本本战战略略不不明明确确，，导导致致业业务务部部门门间间的的协协调调不不理理想想董事长长世源采采购技术、、设计计部酒店投投资管管理成本管管理部部营销公公司公司在在成本本上的的战略略是怎怎样的的？是是通过过标准准化实实现规规模采采购的的方式式来实实现还还是通通过高高品质质的产产品和和对客客户需需求的的精准准把握握来实实现相相对高高的市市场溢溢价？？开开发过过程中中在质质量、、成本本、速速度方方面如如何平平衡？？为实现现这样样的成成本战战略集集团需需要对对区域域公司司和项项目进进行怎怎样的的动态态监控控？成本战战略如如何结结合其其他业业务战战略（（研发发战略略、合合作伙伙伴管管理等等）达达到成成本最最优总经理理产品线线成本战战略和和研发发战略略、资资源整整合战战略是是一致致的。。目前前公司司在产产品方方面的的思路路不清清晰和和合作作伙伴伴管理理方面面问题题直接接导致致后续续过多多的设设计变变更或或者合合同谈谈判等等成本本增加加；项目成成本管管理流流程未未得到到严格格执行行，成成本控控制指指导书书并没没有得得到应应用；；三级预预算体体系需需要进进一步步优化化。由于总总部未未能形形成清清晰的的成本本策略略，区区域没没有可可承接接的成成本策策略去去贯彻彻执行行，这这使得得区域域中心心未能能有效效的控控制成成本总部负负责成成本策略的制定定区域中中心负负责贯彻执执行总部制制定的的成本策策略目前总总部没没有形形成清清晰的的成本本策略略，未未来标标准化化与项项目经经验的的知识识管理理将成成为世世茂的的成本本策略略内容容之一一标准化化问题题可减减少设设计变变更，，节约约成本本目前项项目后后评估估没有有，没没有有一个个经验验管理理的数数据库库供各各项目目公司司参考考从而而减少少再犯犯错误误的几几率。。知识识管理理系统统的搭搭建可可大大大减少少此类类成本本的发发生盈利水水平平收入成本主业收收入非主业业收入入人工成成本资本性性成本本运行成成本薪酬体体系经营目目标经营策策略和和核心心竞争争力世茂集集团成成本策策略绩效管管理流流程明晰准准确的的战略略定位位高效的的企业业文化化灵活的的企业业机制制“强强强合作作”企业的的核心心竞争争力多样的的业务务模式式成本管管理现现状：：无法法从上上至下下建立立成本本缩量量体系系以及及动态态成本本监控控体系系目标成本本下限目标成本本上限

集团总部

区域中心

项目部目标成本本逐级缩缩量分解解成本动态态监控区域中心心的目标标成本分分解没能能及时上上报到总总部成本本管理部部，总部部没能对对区域中中心的成成本动态态变化进进行有效效的实时时监控总部成本本管理部部区域中心心目标预算算分解成本动态态监控目标预算算分解：：总部的的目标成成本不能能有效及及时分解解到区域域和项目目，预算算目标分分解的上上报不及及时。成本动态态监控：：区域发发生或即即将发生生的成本本信息没没能实时时反馈到到总部，，例如：：PM中的造价价控制表表信息滞滞后成本信息息反馈同时，区区域中心心也没能能对项目目公司的的成本动动态变化化进行有有效的实实时监控控目前的主主要问题题是非重重大设计计变更在在项目公公司就可可解决，，没能及及时反馈馈到区域域成本管管理部，，使得成成本控制制工作滞滞后项目总监监判断是是否重大大变更相关单位位提出变变更如是重大大变更，，则项目目合约部部测算项目总监监决定是是否i变更1234上报区域域总裁审审批5弥补总部部成本管管理部与与区域中中心管理理监控方方面的断断层可考考虑采用用以下方方式：增加《定位预算算流程》（表单：：造价控控制表））完善定标标作业指指引，中中标通知知作业指指引优化供方方资格管管理流程程增加项目目后评估估流程及及项目经经验知识识管理指指引规定区域域中心在在PM中的造价价控制表表信息发发生变化化时要及及时更新新，从而而能反映映成本的的动态变变化根据其他他项目经经验不断断调整项项目成本本预算总部成本本管理部部成本动态态信息传传递区域中心心成本管管理部资源整合合战略：：目前集集团没有有一个牵牵头部门门对合作作伙伴进进行战略略管理，，合作伙伙伴分级级系统不不完善董事长世源采购购技术、设设计部酒店投资资管理成本管理理部营销公司司未来企业业竞争会会转换成成供应链链之间的的竞争；；集团对资资源整合合战略重重视程度度不够总经理产品线多个区域域公司部部门负责责人反映映目前的的合作伙伙伴管理理系统很很不完善善；合作伙伴伴管理需需要和公公司产品品战略相相一致；；比如在在产品标标准化制制定方面面，某个个部件是是否有形形成战略略合作伙伙伴的必必要？集团对工工程管理理方面的的没有具具体的责责任部门门，在工工程规范范、工程程进度管管理方面面无法给给予区域域和项目目公司指指导和监监控合作过程程中的履履约评估估体系不不完善，，得不到到区域/项目公司司配合世源采购购和项目目沟通问问题，应应急采购购的流程程合作伙伴管管理没有规规划，无法法形成战略略合作伙伴伴有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低

低高竞争力序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业2005年初万科公公司的组织织结构资金管理中中心财务管理部部审计法务部部项目管理部部采购部创新研究部部物业管理部部人力资源部部董事会办公公室董事会总经理一线公司产品品类部部企划部办公室2005年以前，万万科一直采采取相对集集权的组织织架构模式式。这使万万科的专业业化和标准准化得到保保证。2005年后，在集集团总部与与一线公司司权限划分分上，万科科由过去的的相对集权权变为相对对分权，赋赋予了一一线公司更更大的操作作空间。万科集团定定位也从整整合内部资资源转向整整合行业资资源。示例未来万科的的资源整合合目前的价值观未来的价值观我们是甲方，合作伙伴听我的相互尊重，合作共赢我们只是合约关系，一切以合约为准我们是合作关系，相互理解，相互支持我是专家，我比合作伙伴更专业认可合作伙伴的专业优势并最大发挥最低价中标最符合企业利益为客户创造最大价值才最符合企业利益合作伙伴也是商业体。。。。。。。。。。。。项目管理顾顾问。。。。。。工程总包设计总包分包1甲供材材料供应。。。分包2景观设计结构设计室内设计。。。建筑设计示例客户关系管管理战略：：目前集团团客户导向向文化尚未未完全树立立，客户服服务部的价价值没有真真正在开发发链中体现现。董事长世源采购技术、设计计部酒店投资管管理成本管理部部营销公司围绕客户信信息管理、、客户投诉诉管理、客客户体验管管理、客户户价值管理理和客户互互动管理的的CRM平台尚未建建立；CRM系统注重于于存档功能能；客服部和物物业部没有有真正参与与产品的实实现，而是是充当一个个救火部门门；客服部和物物业部如何何参与设计计部实现客客户语言到到技术语言言的转变；；如何参与与到营销公公司，实现现客户关系系营销是集集团需要考考虑的问题题；品牌战略如如何在项目目上实现？？目前项目目推广和集集团品牌推推广脱节公共事务部部总经理物业部IT部行政采购部部法务部客服部产品线支持服务线线产品的客户户导向不明明显，产品品变更缺乏乏方向产品定位方方向：A产品定位方方向：B设计变更管管理流程物业部和服服务部定位位太狭窄，，无法完全全发挥其作作用；许多多投诉已经经在客服部部形成了案案例库，但但是得不到到其他部门门重视服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进客户投诉服务承诺客户咨询主动关怀投诉记录和投诉处理销售前期预售证办理销售中期交房入住，网签后的所有的预售登记和产权办理售后服务（维修）咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划不足不足不足对每件细化化事项确定定界面部门门，明确责责任、提高高效率，也也有利于全全过程的品品质提升，，此过程需需相关部门门支持客服部的案案例库建设设得不到其其他部门的的支持，变变成摆设规范细化事事项，提高高对客户投投诉的第一一时间反应应的准确率率：此过程程需相关部部门支持示例c客服部在管管理条线上上不清楚，，现场的客客服人员对对项目公司司负责，导导致许多客客服信息未未必真正反反映到集团团世茂集团在在品牌推广广中的主要要提升方向向从的调研来来看，世茂茂的市场营营销常常是是为了产品品而营销，，营销的主主题经常在在变动，且且和世茂的的品牌和服服务的相关关度不大。。和世茂品牌牌的相关度度；和世茂产品品的相关度度；和世茂服务务的相关度度。万科识别管管理示例示例世茂集团在在设计研发发、成本管管理、合作作伙伴管理理、客户关关系管理等等职能战略略方面尚有有提升空间间设计研发战战略合作伙伴管管理世茂核心能能力成本战略CRM战略2006年初蓝光集集团组织结结构董事会总裁创意规划中心营销CRM中心经营成本中心技术监督中心事业一部事业二部人力资源中心监察审计中心战略管理中心综合管理中心财务资金中心研发发能能力力嘉宝宝物物业业管管理理公公司司战略略管管理理能能力力资源源整整合合能能力力成本本管管理理能能力力客户户关关系系管理理能能力力示例例管理理监监控控：：目目前前集集团团在在管管理理监监控控方方面面的的流流程程并并不不健健全全，，之之前前的的流流程程变变革革并并未未过过多多设设计计这这一一方方面面董事事长长投资资发发展展部部人力力资资源源部部审计计部部运营营管管理理部部集团团之之前前的的流流程程侧侧重重于于业业务务方方面面，，当当集集团团向向战战略略型型管管控控转转型型时时，，许许多多管管理理监监控控方方面面的的流流程程并并未未建建立立。。这这将将是是下下一一步步流流程程优优化化的的一一个个重重要要工工作作。。人力力资资源源部部对对区区域域公公司司甚甚至至项项目目公公司司的的监监控控着着重重于于绩绩效效考考核核方方面面，，在在调调任任、、提提升升、、任任免免方方面面的的力力度度需需要要配配合合流流程程优优化化得得到到加加强强，，以以减减少少项项目目运运营营风风险险。。运营营管管理理部部目目前前的的监监控控得得不不到到相相关关部部门门的的支支持持，，许许多多监监控控工工作作并并不不到到位位，，该该方方面面的的流流程程需需要要补补充充或或者者在在关关键键流流程程里里面面增增加加这这一一环环节节。。财务务部部总经经理理管理理线线目前前，，总总部部运运营营管管理理部部的的职职责责定定位位无无法法满满足足对对区区域域中中心心、、项项目目公公司司的的有有效效监监督督

“定位尴尬”的总部运营管理部总部部运运营营管管理理部部到到底底能能做做什什么么和和不不能能做做什什么么？？该该管管什什么么和和不不该该管管什什么么？？目前前总总部部运运营营管管理理部部直直接接监监控控项项目目公公司司的的工工程程进进度度，，但但运运营营管管理理部部对对项项目目部部的的情情况况不不如如区区域域清清楚楚，，所所以以项项目目公公司司上上报报到到运运营营管管理理部部的的数数据据并并不不能能反反映映真真实实情情况况。。要求求运运营营管管理理部部提提供供的的KPI指标标需需重重新新审审视视，，运运营营管管理理部部不不应应该该直直接接考考核核项项目目公公司司，，应应该该结结合合区区域域对对项项目目的的考考核核结结果果来来对对项项目目公公司司做做出出一一个个评评价价运营营部部对对项项目目计计划划的的监监管管职职能能和和区区域域对对项项目目计计划划的的监监管管职职能能的的差差异异在在哪哪？？是是否否是是重重复复工工作作？？目前前集集团团缺缺战战略略的的制制定定与与实实施施监监控控的的部部门门，，运运营营管管理理部部的的职职责责中中要要不不要要包包括括战战略略管管理理？？总部运营管理部项目公司绩效评价计划管理其他制度管理流程管理体系运营分析预算管理此外外，，如如何何做做到到对对区区域域和和对对项项目目公公司司的的业业务务流流程程进进行行有有效效的的动动态态监监控控也也是是运运营营管管理理部部目目前前需需要要解解决决的的主主要要问问题题总部部运运营营管管理理部部动态态监监控控体体系系尚未未完完全全建建立立项目目投投资资管管理理设计计管管理理营销销管管理理项目目整整体体运运作作管管理理工程程管管理理成本本管管理理目前前运运营营管管理理部部对对所所有有业业务务流流程程的的动动态态监监控控这这一一块块是是空空白白，，目目前前都都是是采采取取事事后后审审查查的的方方式式———摘自自《访谈谈记记录录》在明明晰晰世世茂茂战战略略之之后后，，需需重重新新审审视视运运营营管管理理部部的的部部门门定定位位，，明明确确能能做做什什么么和和不不能能什什么么、、该该管管什什么么和和不不该该管管什什么么，，使使其其能能适适应应世世茂茂进进行行区区域域化化改改革革后后的的需需要要，，在在此此基基础础上上，，细细化化梳梳理理部部门门职职责责明晰运营管理理部的职责范范围，连接总总部与区域的的断层、总部部与项目公司司的断层。加强对关键业业务流程的抽抽查和巡查（（总部组织多多部门技术专专业人员组成成巡查队并结结合KPI和奖惩制度））增加运营管理理部对业务流流程关键节点点的动态监控控（通过OM的方式实时反反映到运营管管理部）在运营管理部部中增加战略略管理职能，，或另设战略略管理单位在区域和项目目公司增设相相应的运营管管理岗项目公司总部运营管理部区域中心绩效评价计划管理其他制度管理流程管理体系运营分析预算管理绩效评价计划管理其他制度管理流程管理体系运营分析预算管理目前的信息化化现状会导致致集团越来越越缺乏对区域域公司和项目目的了解，决决策难度加大大，未来必须须建立与之相相符的完善的的信息系统来来减少集团的的信息传递环环节，进行快快速决策。项目信息区域公司信息项目信息集团总部信息化应用世茂集团战略目标进一步规划集集团运营管理理体系是解决决问题的基础础明晰企业战略确定企业战略制定与滚动修正部门确定关键部门的职能定位，完善各职能战略寻找集团对区域公司的有效监控方法1234世茂集团世茂集团、咨咨询世茂集团、咨咨询咨询首先确定世茂茂集团的战略略发展部门（（或者战略委委员会）董事长世源采购投资发展部技术、设计部部人力资源部酒店投资管理理审计部成本管理部运营管理部营销公司战略部门（战战略委员会））职责：制定世茂集团团中长期发展展战略和阶段段实施计划，，并形成文字字描述；分解集团战略略，组织战略略实施措施；；对集团战略实实施效果进行行监控，并提提出滚动修正正方案；集团总体经营营状况及业务务组合（房地地产、物业、、商业经营等等）的分析与与评估；确定各职能战战略牵头部门门，审核各职职能战略方案案财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品线管理线支持服务线对世茂集团部部门修正定位位，确定业务务战略部门，，并提出业务务战略规划董事长世源采购投资发展部技术、设计部部人力资源部酒店投资管理理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品研发战略略成本战略资源整合战略略客户关系管理理战略增加或者修改改现有的业务务流程，为实实现业务战略略服务董事长世源采购投资发展部技术、设计部部人力资源部酒店投资管理理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部产品研发战略略成本战略资源整合战略略客户关系管理理战略客户确定集团对区区域公司和项项目公司的监监控方向，并并通过增加或或者修改现有有的业务流程程的关节环节节、以及企业业信息化手段段实现。重点点关注目标成成本体系以及及运营监控体体系设计。董事长世源采购投资发展部技术、设计部部人力资源部酒店投资管理理审计部成本管理部运营管理部营销公司财务部公共事务部总经理物业部IT部行政采购部法务部客服部管理监控线区域公司、项项目公司确定集团对区区域公司和项项目公司的监监控方向，并并通过增加或或者修改现有有的业务流程程的关节环节节、以及企业业信息化手段段实现。重点点关注目标成成本体系以及及运营监控体体系设计。确定职能战略略优势职能部门定位位修正区域公司职能能修正增加或修改职职能战略实施流程程确定集团对区区域/项目公司的监控方方向增加/修改关键业务务流程目标成本体系系设计避免：业务部部门下放后集集团空心化严严重，随着区区域公司不断断强势，最终令集团职职能部门无所所适从避免：职能部部门定位不清清晰，区域公公司和集团公公司边界不清清晰现象；公司在地地产业务方面面的核心能力力得不到培养养避免：集团职职能部门相互互推委，团队队协作性不强强避免：各区域域差异化增加加，产品差异异化增加，对对世茂品牌造造成负面影响避免：各区域域运营管理不不确定性增加加，最终管理理失控；财务务危机目录前阶段工作回回顾世茂集团运营营体系现状世茂集团业务务流程现状下阶段工作计计划作为一家业内内优秀房地产产集团企业，，世茂集团已已经建立起了了初步的业务务流程管理体体系从问卷调研来来看，员工对对设计管理、、工程管理和和运营管理评评价最低。这这也反映了目目前集团有必必要把业务流流程改造作为为重点。公司职能管理体系现状？得分行政管理3.64审计管理3.63人力资源管理3.61品牌管理3.50市场营销管理3.45客户服务管理3.36预算成本管理3.32运营管理3.24工程管理3.15设计管理3.08（1分＝很很不完完善，，3分＝一一般，，5分＝非非常完完善，，得分分越高高表示示员工工认为为该方方面表表现越越好））但在关关键流流程的的运行行效率率和风风险控控制方方面，，世茂茂做得得不尽尽如人人意评分范范围：：1分~5分，5分为最最高分分，中中位数数为3运行效效率评评分：：1分为最最差，，5分为最最好；；风险险控制制评分分：1分为最最差，，5分为最最好从职能能与流流程角角度看看，主主要存存在的的问题题项目决策产品策划设计管理工程建设管理营销管理客户服务业务流程前期决决策非非市场场因素素影响响较大大可行性性研究究决策策信息息不充充分可研工工作不不够细细致和和深入入项目计计划节节点确确定流流程缺缺失概念设设计、、方案案设计计不够够详尽尽前期产产品策策划相相关部部门参参与不不够工程与与项目目管理理流程程效率率低流程监监控薄薄弱采购管管理、、质量量管理理、工工程成成本管管理等等流程程执行行力度度低设计变变更管管理不不规范范，存存在较较多隐隐患设计变变更过过程未未进行行有效效的成成本管管理营销部部在做做定位位策划划时如如何与与设计计部门门更好好的沟沟通以以及后后续如如何在在项目目部中中落实实到位位？客服与品牌牌的职职能没没有清清晰界界定与与整合合客服忙忙于投投诉处处理未未能履履行真真正的的客服服职能能客服资资源未未能有有效整整合缺乏细细致和和规范范的客客服体体系和和服务务规范范供方资资格管管理流流程中中的履履约评评估部部分可可操作作性不不强，，需要要重新新优化化解决思思路健全当当地承承包商商名单单数据据库对承包包商的的能力力进行行动态态评估估详细分分析履履约问问题是是哪个个分公公司或或项目目经理理，而而不是是因为为某个个分公公司或或项目目经理理就否否掉整整个公公司区域工工程管管理部部供方区域总总裁集团成成本管管理部部区域成成本管管理部部集团设设计部部项目总总监履约评评审中标履履约是否合合格保持合合格供方资资格批准审批更新发发布合合格供供方名名单抄送备备案并并审计计11供应商商信息息库及招投投标2233世茂的的成本本管理理类流流程主主要存存在以以下问问题（（1）2供方资格管理流程1.系统中中，中中间过过程无无收回回功能能,有错误误也无无法主主动修修改,必须经经项目目经理理退回回才行行.2.中标单单位和和中标标通知知书审审批过过程中中有退退回修修改时时,起草人人无法法修改改需找找IT才可更更改.3.有时上上传附附件困困难.4.退回后后偶尔尔无法法修改改.5.费用项项与实实际的的项目目有些些无法法对应应.6.新单位位要先先资格格预审审,又要填填招投投标单单位审审批表表,对急于于招标标进度度有影影响，，资格格预审审及投投标单单位审审批是是否可可一次次过审审批？？1.数据资资料项项目中中亦可可以新新增供供方资资格审审批流流程,与项目目管理理中的的供方方资格格预审审的区区别是是什么么？2.添加供供应商商时已已添加加完毕毕保存存后,但提交交发送送后,无供应应商,后收回回重新新添加加.3.退回后后无法法修改改.4.表单不不够详详细，，可操操作性性不强强招标管理流流程13中期付款审批管理流程1.程序运行太太慢4项目成本管理流程1.不能有效动动态实时监监控区域成成本变化情情况，执行行不力，需需优化世茂的成本本管理类流流程主要存存在以下问问题（2）2项目后评估流程1执行不力，，不能有效效分解到区区域1.缺失项目预算编编制及审核核流程13定标与中标作业指引

1.定标与中标标情况不能能实时反映映到总部成成本管理部部，在中标标通知书发发出之前，，有些人会会在中标通通知书内加加入其他要要求，流程程需完善4变更结算审批流程

1.执行不力，，待优化6竣工结（决）算管理流程和变更结算审批流程

1.新版合同修修改过但没没能被即时时取用1.过程中会产产生大量文文件，但不不可能全部部放到PM系统上，如如何只将必必需的文件件放到PM系统上？？合同文本标标准化作业业指引5审图不力、、设计变变更流程不不完善是区区域中心成成本管理部部急需解决决的问题项目公司设设计部的设设计人员审审图不力营销的定位位变更时间间不确定产产生的影响响：工期进进度和成本本设计变更管管理流程：：项目上发发生的变更更不能实时时反馈到区区域合约部部，执行不不力，需优优化项目公司营销公司审图流程设计变更管管理流程将通过优化化相关流程程、建立标标准化体系系和知识管管理体系来来解决世茂茂面临的的成本管理理方面的问问题213部品部件标标准化（包包括户型及及其他）4所有项目经经验的知识识管理框架架搭建在区域设审审图中心，，或对项目目公司的设设计部设置置关于审图图的KPI或奖惩条例例。在PM系统里发变变更指令给给工程部抄抄送区域成成本管理部部，成本管管理部再做做决定是否否进行测算算，之后项目总总监决定变变不变更5统一规定定好营销的的定位变更更与设计变变更管理流流程之间的的工作规则则工程管理流流程运行诊诊断要素工程管理系系统流程体系管理监控管理监控管理部门是是否有合适适有效的手手段保证管管理流程的的有效执行行；管理部门是是否能够及及时得到需需要的各种种信息。运营效果成本管理质量管理进度管理是否能有效效采取技术术措施控制制成本和减减少索赔返返工等损失失；是否能进行行有效的事事前，事中中和事后质质量管理，，保证工程程质量；是否能有效效管理进度度，保证工工程按照计计划进行。。诊断要点诊断问题文件系统执行评估职能权责人员情况是否有合理理、完整和和系统的流流程文件；；是否能够按按流程执行行；是否有清晰晰的组织结结构和权责责界定来支支持流程的的执行；人员的素质质和数量是是否能够满满足执行流流程的要求求。工程管理流流程运行状状况与诊断断-流程体系工程管理流流程体系文文件基本完完整，只是是缺少个别别流程支持事实：：项目竣工工后没有““项目后评评估流程””有审批节点点进行有效效控制的流流程能够按按规定执行行，但其它它的并不能能在任何时时候完全按按照流程执执行支持事实：：“签证管管理”要求求承包商签签证后，先先由工程师师来审核，，再由项目目负责人审审核。但是是在有些项项目项目负负责人没有有审核，直直接就报到到结算处；；有时候在在抢工的时时候材料变变更也不一一定按流程程走区域和项目目工程部有有清哳的职职能权责分分配文件，，但是部分分职责执行行不到位支持事实：：没有很好好进行预防防管理，导导致施工后后木制品被被划伤总体人员素素质在行业业中处于较较高的水平平，但有少少部分工程程管理人员员不能适应应岗位工作作要求支持事实：：区域工程程部通知项项目到现场场质量做检检查的时间间，并要求求自检，但但是项目没没有任何反反馈意见，，而检查时时却发现很很多质量问问题项目工程人人员不愿意意执行该流流程改进建议：：把该流程补补充进流程程文件体系系，并要求求相关部门门按流程执执行部分管理人人员对流程程重要性的的认识不足足；对流程程执行的监监控措施不不足改进建议：：加强对关关键流程执执行情况的的检查力度度并适当使使用IT手段作为辅辅助监督措措施职责执行能能力差改进建议：：区域工程程部可以把把一些常见见工程问题题形成施工工指引、标标准技术规规范和指导导文件，建建立工程指指引库，作作为知识文文件的一部部分供员工工学习和执执行公司规模发发展过快，，人员储备备不足改进建议：：应用知识识管理工具具，减少工工作中的错错误和加快快员工成长长运行状况及及支持事实实原因分析及及改进建议议工程管理流流程运行状状况与诊断断-运营效果在不出现变变更或其它它不利情况况下，工程程成本管理理基本能达达标，但是是仍存在节节约的空间间支持事实：：部分工程程承包商会会把工程进进行转包，，从中获取取利润项目普遍存存在进度很很紧张支持事实：：有些项目目的招标工工作把时间间浪费掉，，到节点的的最后一天天才呈报到到集团的设设计管理部部审批工程质量管管理过程基基本完整，，但是实施施过程中存存在一些问问题，如施施工结果与与设计不一一样，施工工质量控制制的执行力力存在偏差差较大，细细节性质量量问题不断断支持事实：：某别墅工工程小路施施工效果与与设计要求求不一致各地项目本本地的供应应商开发不不足，产品品的可标准准化和可复复制性差导导致招标任任务重改进建议：：多开发各地地供应商，，完善供应应商管理制制度，使产产品的部品品部件尽可可能标准化化为完成工程程进度所需需要的相关关准备工作作经常末能能按时完成成改进建议：：管理人员员对影响整整体进度的的关键工作作节点进行行提前控制制对现场质量量管理的监监督和控制制不到位改进建议：：加强责任任管理，形形成自检和和巡检制度度相结合的的质量检查查制度运行状况况及支持持事实原因分析析及改进进建议工程管理理流程运运行状况况与诊断断-管理监控控管理所需需要的工工程信息息不能及及时向上上传递，，总部管管理层不不能进行行及时的的有效监监控支持事实实：某别别墅工程程小路施施工效果果与设计计要求求不一一致的事事实很长长时间内内没有上上报总部靠层层层上报报或者IT系统里的的信息掌掌握项目目工程执执行情况况，但实实际上存存在滞后后往IT系统输入入信息和和隐瞒不不报的现现象改进建议议：改进IT系统，实实现对关关键流程程执行情情况和重重大异常常信息的的监控工工作运行状况况及支持持事实原因分析析及改进进建议世茂的工工程管理理类流程程主要存存在以下下具体问问题2现场签证管理流程1.在招标时时，有关关的图纸纸和文件件不全，，投标文文件不能能充分体体现项目目的实际际情况，，因为采采用最低低价中标标，投标标者为了了中标，，盲目压压低总价价，但在在实际施施工过程程中，不不断更改改图纸，，常出现现大量增增加帐，，或要求求退出者者，严重重影响工工程进度度和质量量。2.期望在招招标前，，有关的的图纸和和文件应应尽可能能齐全，，根据项项目定位位，选定定相应的的材料和和设备，，做出较较准确的的预算作作为标底底，最接接近标底底者中标标。1.在工程变变更时，，签证者者片面保保护本公公司的利利益，只只改不签签，造成成乙方利利益受损损，就容容易产生生怠工或或质量隐隐患。2.期望在工工程变更更时，应应实事求求是，应应及时签签证，不不能只改改不签，，损害乙乙方利益益，同时时，工程程进度款款也要及及时发放放，利于于施工的的良性运运行；更更不能盲盲目地签签，损害害甲方利利益。项目前期期准备管管理流程程13材料（设备）选型定板管理流程1.在实际工工程中，，材料（（设备））选型迟迟迟未定定，影响响投标和和工程进进度的情情况时有有发生，，其结果果会超出出预算，，造成不不必要的的浪费。。2.期望材料料（设备备）的选选型，应应根据项项目情况况在招标标前完成成，便于于投标单单位针对对相关材材料（设设备）作作出较准准确的方方案和报报价，也也利施工工的顺利利进行。。4项目成本管理流程1.不能有效效动态实实时监控控区域成成本变化化情况，，执行不不力，需需优化我们要做做什么帮帮助改善善世茂的的工程管管理流程程？对工程管管理部的的流程文文件进行行必要的的补充和和修订识别工程程管理关关键流程程并提出出有效监监控办法法建立知识识库架构构提出对IT系统的改改进需求求世茂的采采购管理理类流程程主要存存在以下下问题，，此外，，世源公司司制定的的采购管管理标准准如何与与总部的的标准对对接是下下一步需需要考虑虑的问题题2供应商资质预审及评核流程

1.资料不齐齐1.操作性不不强，需需优化采购申请请流程13招标管理流程1.招标责任任部门不不合理：：例如外外保温有有集团采采购等类类似情况况世茂的设设计管理理类流程程主要存存在以下下问题（（1）2设计顾问管理流程

1.各类研究究报告中中基础数数据的沟沟通需加加强，此此外需增增强对项项目的实实际成本本的了解解和增强强对项目目定位的的了解。。1.在流程中中的表格格管理执执行不够够，如““设计供供方履约约评估表表”在项项目完成成后各方方要填写写，供运运营管理理部优化化PM系统2.对设计招招标定标标应该更更加合理理可行，，要定时时,更新系统统,曾经有重重复的,单位名字字不同,其实是同同一家公公司3.参与部门门较多，，流程表表格的填填写执行行不够，，相关参参与部门门编入流流程内，，确保设设计产品品满足要要求不推推卸责任任。4.整个流程程在分区区域后会会增加部部门，各各部门间间的分工工合作还还需在运运行中再再磨合。。总体规划划设计流流程13方案设计管理流程

1.对流程中中表格的的填写执执行不够够2.权责要分分清,集团建筑筑设计部部如需要要协助在在设计上上把关,设计相关关的来往往文件及及电邮应应抄送,否则无法法准确判判断及